Lean manufacturing

2. Una Cadena de Suministro liviana y frugal funciona al mínimo costo. En
este tipo de cadenas, los desperdicios han sido eliminados. De acuerdo a
la copiosa literatura de temas “Lean”, los desperdicios pueden ser
diversos. Por ejemplo, en el sistema de producción de Toyota, los
desperdicios son la sobreproducción, el inventario, el transporte, el
movimiento, el re-trabajo, los tiempos de espera y las actividades
innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al negocio.

3. El eliminar sistemáticamente los "desperdicios" de los procesos, aparecen
tres tipos de oportunidades:
1. Procesos internos en un departamento, área o unidad de negocios.
2. Interacción entre departamentos, áreas o unidades de negocios.
3. Interacción entre procesos de distintas organizaciones.
Claramente, las mayores oportunidades de mejoramiento están en las
interacciones, ya que es en ellas donde es más complicado intervenir y
mejorar.
Para algunos autores, Lean no es sólo eliminar desperdicios, sino también
optimización de flujos y foco en el cliente. Una herramienta frecuentemente
utilizada es un diagrama de flujo (value stream map), enfocado en detectar
las actividades que agregan y las que no agregan valor.

4. Lean en la práctica
Hay varias prácticas "lean" que son útiles para las Cadenas de Suministro.
Algunas de ellas son: centrarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar
una cruzada para eliminar los desperdicios y sincronizar las operaciones
con otros participantes en la cadena.
Centrarse en el cliente
No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en el cliente.
No obstante, sin centro en el cliente no hay enfoque Lean. El enfoque Lean
se basa en la demanda del cliente para gatillar las necesidades de
reposición hacia atrás, haciendo realidad el ideal pull.

5. Aligerar los procesos
Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta forma, para
producir bienes y servicios que aportarán valor al cliente. Pero no todas
agregan valor al cliente, pues algunas sólo agregan costos. De estas
últimas, unas cuantas son indispensables (como las obligaciones
tributarias), pero el resto bien podría eliminarse o redefinirse sin alterar la
función o la razón de ser del proceso. Para lograr procesos livianos y
frugales es recomendable:
1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. ¿Cómo hacer el
proceso sencillo para el cliente? ¿Cómo hacer para que nuestros clientes
perciban que es fácil hacer negocios con nosotros?

6. 2. Mapear el proceso, identificando los pasos o actividades desde el cliente hacia
adentro, de principio a fin (end-to-end).
3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega valor al cliente – no
agrega valor al cliente, y (b) indispensable – no indispensable.
4. Eliminar actividades que no agregan valor al cliente y no son indispensables.
5. Revisar si el proceso así simplificado mantiene su función o su razón de ser. Si
no, volver atrás, pues posiblemente eliminamos algo que deberíamos haber
conservado.
Un proceso ligero, liviano y frugal es sencillo, pero efectivo. Precisamente por su
sencillez es rápido, al estar libre de tareas y papeleo innecesario. Esto es,
precisamente, un proceso "lean".

7. Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios
Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a todos en
mejorar continuamente, no para agregar tareas ni hacer más elegante el
funcionamiento cotidiano, sino para eliminar los desperdicios al alcance de
la mano.
Los desperdicios toman la forma de discrepancias de inventarios, productos
dañados por mala preservación, layout erróneo, tiempos muertos,
excesivas distancias, entre otras.
Algunas prácticas son útiles para eliminar desperdicios en la Cadenas de
Suministro. Estos son sólo algunos ejemplos:

8. • Empoderar a los supervisores y operarios para que mantengan cuadrados
sus inventarios, así como sus lugares de trabajo limpios y ordenados. Los
descuadres de inventario son un desperdicio.
• Rediseñar el layout de bodegas y centros de distribución, para disminuir
los tiempos de picking y preparación de pedidos. Las distancias excesivas
son un desperdicio.
• Coordinar con los transportistas, evitando sus largas esperas para cargar
o descargar. La espera es un desperdicio.
• Aprovechar el benchmarking interno. En una organización hay algunos
que lo hacen bien y otros que lo hacen mal, pero las buenas prácticas
usualmente no se aprovechan. El conocimiento no aprovechado es un
desperdicio.

9. Sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena
Las mayores oportunidades de mejoramiento están en las interacciones
con otros procesos y, más aún, en las interacciones con otras
organizaciones de la Cadena de Suministro. De todas las interacciones
posibles, las operaciones cotidianas ofrecen el mejor terreno para
sincronizar actividades, sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada
que caiga en la esfera de lo delicado o lo estratégico. El lenguaje de los
pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos de entrega,
los puertos y las aduanas, no tienen doble significado. Para sincronizar
estas operaciones es recomendable:

10. 1. Organizar visitas mutuas a las instalaciones, como centros de
distribución.
2. Establecer acuerdos de trabajo bajo condiciones normales y un canal
expedito de comunicación en caso de situaciones excepcionales.
3. Acordar el intercambio de ciertos archivos de datos, como inventario por
línea y por ítem. Involucrar a profesionales de Sistemas de Información
para los formatos de archivos, la periodicidad y la seguridad en las
transmisiones.

11. 4. Acordar qué hacer en caso de introducción de nuevos productos o
promociones, entendiendo que las descoordinaciones generan demoras,
papeleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir, costos
evitables.
5. Realizar, al menos, un proyecto piloto de mejoramiento al año con
proveedores. Así se aprende a trabajar juntos, se gana en confianza y se
aprovecha de mejorar algunos indicadores.