Estrategias de negocios internacionales

Libro: Daniels, J. Radebaugh, L. Sullivan, D. (2013). Negocios internacionales:
Ambientes y operaciones. 14ª ed. México: Pearson educación.
Capítulo 11 La estrategia de los negocios internacionales
Las empresas multinacionales (EMN) operan en entornos definidos por fuerzas
culturales, políticas, jurídicas, económicas, comerciales, monetarias, gubernamentales
e institucionales; influyendo en las decisiones estratégicas y en las acciones operativas
de los gerentes.
La integración global estandariza las actividades en todo el mundo con el objetivo de
maximizar la eficiencia; por su parte, la sensibilidad nacional adapta las actividades
locales para optimizar efectividad.
El papel de la estrategia en los negocios internacionales.- en el entorno operativo de las EMN
incluye factores físico-sociales y competitivos.
Una industria está compuesta por aquellas compañías que se dedican a la misma clase
de actividades.
El concepto de estructura de la industria comprende las relaciones entre:
• Proveedores de insumos.
• Compradores de productos o subproductos terminados.
• Productos sustitutos.
• Posibles nuevos participantes.
• Rivalidad entre las empresas en competencia.
La conducta de una empresa se refiere a las elecciones que esta hace en relación con
sus actividades de investigación, manufactura, marketing, distribución
This study source was downloaded by 100000847557213 from CourseHero.com on 11-27-2023 13:05:59 GMT -06:00
https://www.coursehero.com/file/188883348/LECTURAdocx/

y otras similares que, en conjunto, influyen sobre su rentabilidad.
La estructura de las industrias evoluciona. Las innovaciones que provocan
modificaciones radicales aceleran la tasa de cambio.
Las EMN surgidas con gran vigor y rapidez provenientes de las economías emergentes
están trastocando las estructuras industriales con innovaciones de productos
y procesos por igual. En particular, su aplicación de la ingeniería frugal —una respuesta
lógica dado el predominio del fenómeno llamado base de la pirámide en sus mercados
nacionales— impulsa a las empresas occidentales a replantear sus estrategias.
Las tendencias y las alteraciones juegan un papel importante en todas las industrias.
Sin embargo, solo algunas tienen la capacidad de modificar la estructura industrial.
Entre ellas están: • Cambios en la tasa de crecimiento de la industria en el largo
plazo.
•Nuevas tecnologías, como el transporte en contenedores, las comunicaciones
inalámbricas, o los teléfonos inteligentes.
•Nuevos patrones de compra y uso entre los consumidores, por ejemplo, la preferencia
por ver películas por internet o reemplazar las líneas telefónicas terrestres con sistemas
VoIP (voz sobre protocolo de internet).
•Innovaciones en materia de manufactura capaz de reubicar las fronteras entre costo y
eficiencia, como los programas Six Sigma o de producción esbelta.
•Difusión del conocimiento empresarial, ejecutivo y técnico entre países, como la
transferencia de métodos administrativos orientales a las empresas occidentales.
•Cambios en las regulaciones gubernamentales, como la privatización de los activos
estatales o el creciente involucramiento de los gobiernos en los mercados de capital.
•La entrada o salida de empresas, como el surgimiento de compañías de propiedad
estatal.
•Los tan mencionados eventos de cisne negro que, aunque altamente improbables,
pueden tener impactos muy radicales. Ejemplos de esto son internet o la crisis
financiera global.
La estructura industrial cambia debido a factores como:
•Movimientos de la competencia.
•Políticas gubernamentales.
•Cambios en las preferencias.
•Innovaciones tecnológicas.

La competencia perfecta asume que:
•Existen muchos compradores y vendedores cuya presencia individual no afecta el
precio ni la cantidad.
•Hay perfecta disponibilidad de información tanto para productores como para
consumidores.
•Hay pocas —si acaso — barreras para la entrada y la salida de un mercado.
•Existe completa movilidad de recursos.
•Hay un conocimiento perfecto entre las empresas y los compradores.
La cadena de valor responde al principio según el cual “toda empresa es una colección
de actividades discretas realizadas para desempeñar los negocios que ocurren dentro
de ámbito de la compañía”.23 Especifica un marco de referencia bien definido que
permite a los gerentes decons- truir la abstracción de la “creación de valor” en un
sistema metódico. Para modelar su secuencia, las EMN deben configurar las funciones
y coordinar los procesos que llevan a los productos desde su idea o creación en la
etapa de investigación y desarrollo hasta la consecución de las materias primas, la
organización de la manufactura, la supervisión de la logística, la aplicación del
marketing, y el establecimiento de opciones de servicio. En la figura 11.4 se ofrece un
mapa de ese flujo, identificando la secuencia de las funciones (denominadas
actividades primarias) que definen la cadena de valor de una empresa.
Las actividades primarias definen las funciones esenciales del negocio: desde el
desarrollo de un producto y la creación de operaciones para fabricarlo, hasta las tareas
de logística, marketing, distribución y servicio (vea la tabla 11.1). Dado que reflejan las
funciones clásicas de los negocios y las orientaciones de administración típicas, las
actividades primarias llevan etiquetas funciona- les. En la figura 11.4 también se
identifican los procesos secundarios, denominados actividades de apoyo, que
corresponden a cada actividad primaria. Los recursos humanos, por ejemplo, son
necesarios en cada actividad de valor, desde la supervisión del arribo de la materia
prima hasta la ejecución de los procesos de producción, el levantamiento de pedidos,
la entrega de productos y el servicio a los clientes. Además de definir la infraestructura
de la empresa, estas actividades sirven como ancla cotidiana de las actividades
primarias.
La cadena de valor desglosa la empresa en:
• Actividades primarias que diseñan, fabrican, venden y entregan el producto.
• Actividades de apoyo que implementan las actividades primarias

Las cadenas de valor están conformadas por actividades primarias que reflejan las
funciones clásicas de los negocios y las orientaciones de gestión típicas. Las cadenas
de valor también dependen de actividades de apoyo que contribuyen a
la ejecución cotidiana de las actividades primarias. Todas las actividades de apoyo son
importantes para cada una de las actividades primarias, y tienen lugar a lo largo de la
cadena de valor.
La cadena de valor es el conjunto de actividades vinculadas que la compañía realiza
para diseñar, producir, comercializar, distribuir y respaldar un producto.

Administración de la cadena de valor
La competitividad de las empresas multinacionales depende de la eficiente distribución
de las actividades de valor y de su vinculación efectiva. La configuración se ocupa de la
distribución de las actividades de valor alrededor del mundo, mientras que la
coordinación tiene el propósito de vincularlas. La configuración y la coordinación
constituyen las dos caras de la moneda de cadena de valor y están intrínsecamente
relacionadas. A pesar de ello, cada cual posee sus propias características distintivas
Entre los factores que influyen en la configuración de la cadena de valor están:
•El entorno de negocios.
•El contexto de innovación.
•Los costos de los recursos.
•La logística.
•La digitalización.
•Las economías de escala

Entre los factores que influyen en la coordinación de una cadena de valor están:
Los obstáculos operativos
Las habilidades básicas
La red de subsidiarias.

Tipos de estrategia
Como ya se mencionó, el esquema IS contribuye a que los gerentes esbocen su
estrategia. Los patrones recurrentes en el mercado identifican las distintas estrategias
empleadas por las EMN, permitiéndonos englobarlas en cuatro categorías: estrategias
internacionales, multinacionales, globales, o trasnacionales. A continuación definiremos
las características de cada tipo, haciendo hincapié́ en sus implicaciones para la
configuración y la coordinación de la cadena de valor.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las empresas adoptan una estrategia internacional cuando quieren aprovechar sus
competencias clave en el contexto internacional de una industria marcada por leves
presiones hacia la integra- ción global y la sensibilidad local (esto es, compañías
ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo del esquema IS). Esta estrategia depende
de que las subsidiarias locales gestionen la cadena de valor configurada y coordinada
por la sede central en el país de origen. El control final está en manos de los ejecutivos
de la sede central porque ellos comprenden mejor las competencias clave de la
empresa y saben cómo transferirlas a los mercados internacionales. Las subsidiarias
tienen poder limitado para adaptar productos o procesos. Entre las EMN que
implementan una estrategia internacional están Apple, McDonald’s, Kellogg y Google.
Estrategia internacional y cadena de valorElementos más importantes de la cadena de
valor de la empresa, como podrían ser las funciones de investigación y desarrollo o de
posicionamiento de marca, quedan centralizados. Google, por ejemplo, desarrolla la
arquitectura fundamental de sus productos web en el famoso Googleplex de Mountain
View, California. La compañía permite que sus subsidiarias nacionales personalicen
aspectos menores de sus páginas web para ajus- tarse a las diferencias locales en
términos de idioma o alfabeto. Sin embargo, es en Googleplex donde se desarrollan los
productos y se determinan los procesos para implementar las operaciones en el
extranjero.
Beneficios de la estrategia internacional.- la estrategia internacional crea valor al
transferir las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros,
en donde los rivales carecen de una alternativa competitiva. En otras palabras, la sede
central transfiere habilidades e ideas a las operaciones en el extranjero; esto no
implica, una transferencia de poder. La estrategia internacional funciona bien cuando
las condiciones de la industria no demandan altos niveles de integración global o
sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los rivales
extranjeros no tienen. En estas circunstancias, su implementación crea costos
operativos moderados (los gastos por la extensión y supervisión de los productos) y
genera altas utilidades (resultado del apalancamiento internacional)

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Estrategias de negocios internacionales

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Estrategias de negocios internacionales

Similar a Estrategias de negocios internacionales (20)

Último

Último (17)

Estrategias de negocios internacionales