Gestion del talento humano Idalberto Chiavenato. pdf

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Gestión
del talento
humano
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Gestión
del talento
humano
Tercera edición
Idalberto Chiavenato
Revisión técnica
Martha Patricia Guzmán Brito
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de México
Departamento Académico de Administración
José Luis Rodríguez Tepezano
Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA
LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Pilar Mascaró Sacristán
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Tercera edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.,
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 978-970-10-7340-7
(ISBN 978-958-41-0288-1 edición anterior)
Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato © 2008 by
Elsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados.
0123456789 08765432109
Impreso en México Printed in Mexico
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Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida:
mi querida esposa Rita,
mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo,
mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro;
ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado.
Dedico este libro, con inmenso amor y cariño, a todos ellos.
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La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo vii
PREFACIO
Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de
vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las personas es una de las áreas que
ha sufrido más cambios y transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus
aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e intangibles.
La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su configuración
tradicional, cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas
han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo
perfil de este gratificante campo de actividad. La administración de las personas ha llevado a
que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que
representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la
información.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cam-
bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las
organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja
competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas
son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación
y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,
motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. También
dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las
organizaciones son conjuntos de personas.Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso-
nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La
forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus
actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones
muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices
de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades.
Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una
visión burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en
la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos,
con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más
sofisticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que propende
a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci-
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dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar
con las personas; es decir, de una administración que se refiere a la organización y también a
sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios
y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la orga-
nización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente
como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre-
gan valor a las organizaciones. Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado
de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la
más avanzada y sofisticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visión.
En esta transición, utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las
nuevas tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos.
IDALBERTO CHIAVENATO
viii Prefacio
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La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ix
Este libro fue creado con la intención de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis-
tración de personas, ofreciendo al lector información actualizada y realista sobre los conceptos
más modernos sobre el tema, así como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren-
cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte
lo más reciente de la administración de personas. Además, trabajamos juntos para transfor-
mar todas esas sugerencias e ideas en una presentación final.
El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de gráficos (que
implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didáctico. La parte de texto presenta con-
ceptos y explicaciones de forma simple y fácil de comprender. La parte de gráficos presenta
viñetas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prácticos, los
conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y viñetas de
la parte de gráficos tienen los significados siguientes:
Objetivos de aprendizaje
Cada capítulo empieza con una definición de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de
base para evaluar lo aprendido en cada capítulo. En la práctica, se trata de una forma de lectura
por resultados fundada en la administración por objetivos.
Lo que verá a continuación
Al principio de cada capítulo se presenta una definición del contenido y de los principales te-
mas que se abordarán con el propósito de brindar al lector una visión anticipada de los asuntos
que se tratarán.
CASO INTRODUCTORIO
Cada capítulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene
por objeto presentar un ejemplo práctico al lector.
CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO
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VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO
A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la
medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso.
▲ LA ARH HOY EN DÍA
Cada capítulo presenta ejemplos y prácticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen
por objeto fijar mejor los conceptos. Esta viñeta se refiere a los conceptos que presenta el texto,
aplicados a la realidad práctica de las organizaciones.
× EVALUACIÓN CRÍTICA
A lo largo de cada capítulo se presentan varios momentos de reflexión y análisis crítico del conte-
nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crítico del lector.
➠ CASO DE APOYO
Además del caso introductorio, cada capítulo presenta casos de apoyo para una discusión concre-
ta del contenido que se ha presentado en el texto.
NOTAS
En cada capítulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en práctica el contenido
del texto.
CASO PARA DISCUSIÓN
Al final de cada capítulo se presenta un caso para discusión, el cual implica una visión amplia del
tema tratado y preguntas para comprobar la aplicación del texto.
Resumen del capítulo
Al final de cada capítulo se presenta un resumen condensado del mismo.
Ejercicios
Al final de cada capítulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prácticos
para comprobar el aprendizaje.
Paseo por internet
Al final de cada capítulo se presenta una lista de direcciones interesantes.
Referencias bibliográficas
Al final de cada capítulo aparecen las referencias bibliográficas a libros y revistas relacionados
con el campo.
x Cómo utilizar este libro
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PARTE I Los nuevos desafíos de la administración
de recursos humanos 1
Capítulo 1 Introducción a la administración moderna
de personas 3
Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un
ambiente dinámico y competitivo 33
Capítulo 3 Planiﬁcación estratégica de recursos humanos 63
PARTE II Incorporar a las personas 101
Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105
Capítulo 5 Selección de personal 135
PARTE III Colocación de las personas 171
Capítulo 6 Orientación de las personas 175
Capítulo 7 Modelado del trabajo 201
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243
PARTE IV Recompensar a las personas 277
Capítulo 9 Remuneración 281
Capítulo 10 Programas de incentivos 315
Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343
PARTE V Desarrollo de las personas 365
Capítulo 12 Capacitación 369
Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las
organizaciones 397
PARTE VI Retener a las personas 439
Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
SUMARIO
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PARTE VII Supervisar a las personas 503
Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información
PARTE VIII El futuro de la administración de recursos
humanos 533
Capítulo 17 Evaluación de la función de administración
Índice temático 577
Los nuevos
desafíos de la
administración
de personas
El futuro
de la
administración
de personas
Recompensar
a las
personas
Desarrollar
a las
personas
Incorporar
a las
personas
Supervisar
a las
personas
Retener
a las
personas
Colocar
a las
personas
Estructura básica del libro.
xii Sumario
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Contenido xiii
PARTE I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 1
NOTAS El término RH o administración de recursos
humanos tiene tres signiﬁcados 2
Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de personas 3
Objetivos del aprendizaje 3
CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4
El contexto de la administración de recursos humanos 4
NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas
en una organización? 5
LA ARH HOY EN DÍA Solución ganar-ganar 5
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el papel de las personas
en la organización? 6
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 7
Concepto de administración de recursos humanos 7
Las personas como asociadas de la organización 8
EVALUACIÓN CRÍTICA Grupos de interés: ¿a qué asociado
de la organización se debe privilegiar? 8
NOTAS Conceptos de RH o de administración de recursos
humanos 9
¿Las personas como recursos o como asociados de
la organización? 10
Aspectos fundamentales de la administración moderna
LA ARH HOY EN DÍA La creciente importancia de la
función de ARH 11
Objetivos de la administración de recursos humanos 11
cosmopolita 12
CONTENIDO
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Los procesos de la administración de personas 13
LA ARH HOY EN DÍA Los papeles del área de RH en IBM 13
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? 14
NOTAS Las transformaciones 14
Los seis procesos de la administración de recursos humanos 15
La estructura del departamento de administración de recursos
humanos 16
NOTAS ¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante
y decisivo? 16
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué es un proceso? 16
cosmopolita 17
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 18
NOTAS El movimiento holístico en la administración
CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 20
EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperación 21
EVALUACIÓN CRÍTICA El capital intelectual es el activo
más valioso 21
EVALUACIÓN CRÍTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 22
cosmopolita 23
Centralización/descentralización de las actividades de la ARH 23
NOTAS La ARH como componente estratégico de la
organización 24
NOTAS La ARH como responsabilidad de línea y función
de staff 24
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes
de línea 24
LA ARH HOY EN DÍA La investigación de Accenture 25
Conﬂictos entre la línea y el staff 25
LA ARH HOY EN DÍA Las especialidades de la ARH 26
EJERCICIO ¿Por qué trabajamos? 26
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea 26
cosmopolita 27
PROSY CONTRAS Centralización de la ARH 28
PROSY CONTRAS Descentralización de la ARH 29
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 29
Resumen del capítulo 29
CASO PARA DISCUSIÓN Coopers & Lybrand 30
Ejercicios 30
Paseo por internet 31
Referencias bibliográﬁcas 31
xiv Contenido
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Contenido xv
Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente
dinámico y competitivo 33
CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34
Era de la industrialización clásica 34
NOTAS La importancia en las relaciones industriales 35
Era de la industrialización neoclásica 36
Era del conocimiento 37
NOTAS La importancia en los recursos humanos 37
LA ARH HOY EN DÍA Un nuevo mundo, una nueva organización 37
NOTAS La importancia en la administración de recursos
humanos 39
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del
administrador 40
MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las
organizaciones por el futuro 40
Los cambios y las transformaciones en la función de RH 41
Personal/relaciones industriales 41
Recursos humanos 42
Gestión del talento humano 42
Los desafíos del tercer milenio 42
LA ARH HOY EN DÍA El viejo feudo abre sus puertas 43
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del
administrador 45
LA ARH HOY EN DÍA La nueva era del capital intelectual 45
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos 45
LA ARH HOY EN DÍA Los nuevas funciones de la gestión
del talento humano 46
Administración de los talentos humanos y del capital intelectual 47
LA ARH HOY EN DÍA Ya se sabe que la empresa perfecta
no existe 49
Talento humano 49
LA ARH HOY EN DÍA La nueva ARH 50
LA ARH HOY EN DÍA Nuestro personal es nuestro mayor
patrimonio 52
Capital humano 52
LA ARH HOY EN DÍA Sencillez de la ARH 53
NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra
organización 55
Capital intelectual 56
CASO PARA DISCUSIÓN Hewlett-Packard 57
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xvi Contenido
Ejercicios 59
Capítulo 3 Planeación estratégica de recursos humanos 63
CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrónica 64
La misión 64
LA ARH HOY EN DÍA Trabajar por una causa en lugar de trabajar
para la organización 65
Los valores 66
LA ARH HOY EN DÍA La importancia de los valores de la
organización 67
La visión 67
LA ARH HOY EN DÍA Los valores de la organización 68
EVALUACIÓN CRÍTICA Los cinco tipos de supuestos básicos 68
LA ARH HOY EN DÍA El lema de las organizaciones que retrata
su visión 70
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 70
CASO DE APOYO La revolución tecnológica, un cambio cultural 71
Objetivos de la organización 72
NOTAS ¿Para qué sirven los objetivos de la organización? 72
Estrategia organizacional 73
EVALUACIÓN CRÍTICA Los orígenes de la estrategia 75
NOTAS ¿Quién aplica la estrategia organizacional? 76
Las ramificaciones de la estrategia 76
Planificación estratégica de RH 78
LA ARH HOY EN DÍA Perfiles estratégicos de la ARH 79
NOTAS ¿Quién planifica la fuerza de trabajo? 79
CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 81
Modelos de planificación de RH 82
NOTAS La planificación estratégica debe ser holística 82
Modelos operativos de planificación de RH 83
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto
o servicio 83
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84
3. Modelo de sustitución de los puestos clave 85
4. Modelo con base en el flujo de personal 86
5. Modelo de planificación operativa integral 86
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Contenido xvii
Modelos tácticos de planificación de RH 87
CASO DE APOYO Construbase 88
EVALUACIÓN CRÍTICA La planificación cuantitativa
de RH 89
Modelos estratégicos de ARH 89
Factores que intervienen en la planificación de RH 89
Ausentismo 89
Rotación de personal 91
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo del ausentismo 91
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo de la rotación 92
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo 92
LA ARH HOY EN DÍA Cómo procesar la entrevista de
separación 93
LA ARH HOY EN DÍA Competencias esenciales de la
organización 94
Apreciación crítica de la planificación de RH 94
Niveles de actuación de la administración de recursos humanos 95
CASO PARA DISCUSIÓN Los RH como motores del cambio
organizacional 97
Ejercicios 99
PARTE II Incorporar a las personas 101
Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105
Objetivos de aprendizaje 105
CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106
Mercado de trabajo 106
NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 106
Factores condicionantes del MT 107
El nuevo perfil del empleo 108
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el futuro del empleo? 109
CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 110
EVALUACIÓN CRÍTICA El fin de los empleos 111
Mercado de RH 112
CASO DE APOYO Sin salir de casa 112
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 115
LA ARH HOY EN DÍA El villano del empleo 115
EVALUACIÓN CRÍTICA La falta de calificación excluye a 98%
de los trabajadores 116
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xviii Contenido
Concepto de reclutamiento 116
Reclutamiento interno y externo 116
NOTAS Conceptos de reclutamiento 117
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 119
PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119
NOTAS Bolsa de trabajo 119
El enfoque del reclutamiento 120
Técnicas de reclutamiento externo 120
PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 121
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 122
1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 122
2. Agencias de reclutamiento 123
3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 124
4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124
5. Presentación de candidatos por indicación de
trabajadores 124
6. Consulta a los archivos de candidatos 125
7. Reclutamiento virtual 125
NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125
LA ARH HOY EN DÍA Reclutamiento intensivo 125
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 125
LA ARH HOY EN DÍA Compre su vacante 126
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 126
Evaluación de los resultados del reclutamiento 126
LA ARH HOY EN DÍA Mirando al futuro 127
LA ARH HOY EN DÍA Employee Value Proposition, EVP 129
CASO PARA DISCUSIÓN Candidato digital 130
Ejercicios 132
Capítulo 5 Selección de personal 135
CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 136
El concepto de selección de personal 137
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? 137
NOTAS Conceptos de selección 137
La selección como un proceso de comparación 138
La selección como un proceso de decisión y de elección 139
Modelo de colocación, selección y clasiﬁcación de los
candidatos 139
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Contenido xix
NOTAS La selección como responsabilidad de los gerentes
o jefes de línea y como función del staff 140
Identiﬁcación de las características personales del candidato 141
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso
Alimentos 142
Las bases de la selección de personal 143
Recopilación de información sobre el puesto 143
Mapas de las competencias 146
Técnicas de selección 147
NOTAS Eﬁcacia de las pruebas de selección 148
La entrevista de selección 148
PROS y CONTRAS Entrevista de selección 150
Alimentos 151
NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los
candidatos 151
NOTAS Cómo hacer una entrevista de selección 152
EJERCICIO ¿Cómo entrevistar a los candidatos? 152
EVALUACIÓN CRÍTICA Preguntas descabelladas 153
Pruebas de conocimientos o de capacidades 154
Pruebas psicológicas 155
Teoría multifactorial deThurstone 156
Las múltiples inteligencias de Gardner 158
Pruebas de personalidad 159
NOTAS Teorías de la personalidad 160
Técnicas de simulación 160
Alimentos 161
LA ARH HOY EN DÍA La participación de la gerencia y
del equipo 161
El proceso de selección de personal 162
Evaluación de los resultados de la selección de personal 162
LA ARH HOY EN DÍA Cómo seleccionan las empresas a los
talentos 163
NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y
retener a los talentos 164
LA ARH HOY EN DÍA Los múltiples procedimientos de la
selección enToyota Motor Corp. 164
NOTAS Resultados del proceso de selección 165
NOTAS Parámetros de la selección 166
LA ARH HOY EN DÍA Competencias que desean las
organizaciones 167
CASO PARA DISCUSIÓN La participación de la gerencia
y del equipo 168
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xx Contenido
Ejercicios 169
PARTE III Colocación de las personas 171
Capítulo 6 Orientación de las personas 175
CASO INTRODUCTORIO Prestar atención a la congruencia:
Multimarcas 176
La cultura organizacional 176
LA ARH HOY EN DÍA La cultura está en el ADN de las
organizaciones 177
NOTAS Algunas definiciones de cultura organizacional 177
LA ARH HOY EN DÍA La esencia de la cultura organizacional 178
Los componentes de la cultura organizacional 179
NOTAS A final de cuentas, ¿qué significa valor? 179
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué quiere decir cultura organizacional? 180
EJERCICIO ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? 180
Características de las culturas exitosas 181
Culturas conservadoras y culturas adaptables 181
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 182
LA ARH HOY EN DÍA La cultura de Levi Strauss 182
La socialización organizacional 183
EJERCICIO ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada
para usted? 183
NOTAS Cómo cambiar una cultura organizacional 185
NOTAS El acoplamiento recíproco 186
El contrato psicológico 186
Aprendizaje de la cultura organizacional 187
NOTAS Opciones de socialización de los nuevos
colaboradores 187
LA ARH HOY EN DÍA El HPWay 188
Los métodos para la socialización organizacional 188
El programa de orientación 190
CASO DE APOYO Walt Disney y su público interno y externo 192
El facultamiento en la toma de decisiones 194
MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integración 194
NOTAS ¿Usted sabe qué quiere decir facultamiento en la toma
de decisiones? 195
EVALUACIÓN CRÍTICA Multimarcas 196
CASO PARA DISCUSIÓN DuPont Merck Pharmaceutical Company 196
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Contenido xxi
Ejercicios 197
Capítulo 7 Modelado del trabajo 201
CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos:
Tintas ABC 202
Concepto de puesto 202
EVALUACIÓN CRÍTICA Adelgazamiento de la organización 204
Diseño de puestos 205
NOTAS Deﬁniciones del diseño de puestos 205
Modelos del diseño de puestos 206
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién diseña los puestos de la
organización? 207
Modelo clásico o tradicional 207
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo clásico 209
Modelo humanista 210
Modelo de las contingencias 210
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo humanista 210
Enriquecimiento de los puestos 213
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo de las
contingencias 214
EVALUACIÓN CRÍTICA Enriquecimiento vertical y horizontal 214
Aspectos motivacionales del diseño de puestos 215
EVALUACIÓN CRÍTICA Pros y contras del enriquecimiento de
los puestos 216
Descripción y análisis de los puestos 219
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación
en los puestos: Tintas ABC 219
NOTAS Cómo lograr que funcione la atribución de
facultades 219
NOTAS Principales atributos de los equipos de alto
desempeño 220
CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB) 220
EJERCICIO ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño
de los puestos? 221
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué sucede con los puestos? 221
NOTAS Deﬁniciones de descripción de los puestos 221
Concepto de descripción de los puestos 222
Concepto de análisis de los puestos 222
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xxii Contenido
Métodos para reunir datos sobre los puestos 223
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién describe y analiza los puestos? 223
NOTAS Definiciones de análisis de los puestos 224
Método de la entrevista 224
PROS Y CONTRAS Método de la entrevista para reunir datos 225
NOTAS El vocabulario del análisis de los puestos 225
Método del cuestionario 225
Método de observación 226
Las etapas del proceso del análisis de los puestos 227
Los usos de la descripción y el análisis de los puestos 228
NOTAS Observaciones para un programa de descripción
y análisis de los puestos 229
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación
en los puestos: Tintas ABC 229
EJERCICIO ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado
para usted? 229
Administración de la carrera 231
Autoadministración de la carrera 231
Planificación, desarrollo y administración de la carrera 232
Trabajo en equipo 232
Tipos de equipos 233
EVALUACIÓN CRÍTICA Construcción de equipos exitosos 234
Competencias necesarias del equipo 235
EVALUACIÓN CRÍTICA Las competencias necesarias de un
equipo 235
NOTAS Cómo construir equipos exitosos 238
CASO PARA DISCUSIÓN NUMMI 238
Ejercicios 239
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 243
CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 244
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué se debe medir? 244
Concepto de evaluación del desempeño 245
NOTAS Algunas definiciones de evaluación del desempeño 245
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? 246
¿Por qué se evalúa el desempeño? 246
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 248
¿Quién debe evaluar el desempeño? 249
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Contenido xxiii
Autoevaluación del desempeño 249
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién evalúa el desempeño de las
personas? 249
El gerente 250
El individuo y el gerente 250
El equipo de trabajo 250
La evaluación de 360° 250
La evaluación hacia arriba 250
La comisión de evaluación del desempeño 251
El órgano de recursos humanos 251
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué conduce a la excelencia de la
organización? 251
Omega 251
LA ARH HOY EN DÍA La calidad de los servicios depende de los
colaboradores 252
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 253
Escalas gráficas 253
Elección forzosa 254
Investigación de campo 254
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño con escalas
gráficas 255
Método de los incidentes críticos 256
Listas de verificación 256
Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del
desempeño 256
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante
la elección forzada 257
la investigación de campo 258
Métodos modernos de evaluación del desempeño 258
los incidentes críticos 259
Evaluación participativa por objetivos (EPPO) 259
NOTAS ¿La APO es una buena idea? 260
EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques para la evaluación
del desempeño 261
EVALUACIÓN CRÍTICA El sistema de medición y sus
indicadores 262
LA ARH HOY EN DÍA La evaluación del desempeño en
Chevron 263
Evaluación de 360° 265
CASO DE APOYO Las normas de desempeño de General
Electric y de American Airlines 266
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xxiv Contenido
LA ARH HOY EN DÍA Remodele los principales mecanismos
de control 267
NOTAS Los pros y los contras de la evaluación de 360° 268
Omega 268
CASO PARA DISCUSIÓN La evaluación de los gerentes de
Firestone 269
LA ARH HOY EN DÍA La tecnología de información y la
evaluación del desempeño 272
Administración del desempeño 272
Aplicaciones de la evaluación del desempeño 272
Ejercicios 274
PARTE IV Recompensar a las personas 277
Capítulo 9 Remuneración 281
CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 282
Recompensas organizacionales 282
NOTAS Participación de los grupos de interés de la
organización 282
Concepto de remuneración 283
LA ARH HOY EN DÍA Generar y distribuir riqueza 283
Los tres componentes de la remuneración total 284
Recompensas financieras y no financieras 284
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿La remuneración es costo o inversión? 284
NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 285
Salario nominal y salario real 285
NOTAS Varios conceptos de remuneración 286
Los tipos de salario 286
Los significados del salario 287
EJERCICIO El salario como fuente de satisfacción de las
necesidades humanas 287
La composición de los salarios 287
Diseño del sistema de remuneración 287
Criterios para preparar un plan de remuneración 288
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 288
Concepto de administración de salarios 292
Objetivos de la administración de salarios 292
¿Cuál es el enfoque de la remuneración? 292
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Contenido xxv
Evaluación y clasiﬁcación de los puestos 292
de Rafael 293
Métodos tradicionales para la evaluación de los puestos 294
Método de escalafón simple 294
Método de categorías previamente determinadas 296
Método de comparación de factores 296
LA ARH HOY EN DÍA Categorización de puestos 297
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la clasiﬁcación por
categorías 298
Método de evaluación con puntos 301
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la comparación de factores 301
LA ARH HOY EN DÍA La organización sin puestos 304
de Rafael 305
Investigación de salarios 306
EVALUACIÓN CRÍTICA Investigaciones de los salarios 307
Remuneración con base en competencias 307
de Rafael 307
Derivaciones de los salarios 308
Política salarial 308
CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son
las más altas del mundo 309
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo van nuestras prestaciones
sociales? 310
de Rafael 310
CASO PARA DISCUSIÓN ¿Cómo anda el costo en Brasil? 311
Ejercicios 311
Capítulo 10 Programas de incentivos 315
CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316
Recompensas y sanciones 316
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿El dinero es lo único que tiene valor? 317
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Motivación positiva o negativa? 318
Las relaciones de intercambio 318
¿Cuál es el enfoque de los incentivos? 318
Nuevos métodos de remuneración 319
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xxvi Contenido
Remuneración variable 319
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Remuneración fija y motivadora? 319
PROS Y CONTRAS Remuneración fija 320
LA ARH HOY EN DÍA Migración hacia una remuneración flexible 320
PROS Y CONTRAS Remuneración flexible 321
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321
LA ARH HOY EN DÍA Cómo saber quién merece el oro 322
Plan de un bono anual 323
Distribución de acciones entre los trabajadores 325
Opción de compra de acciones de la compañía 325
LA ARH HOY EN DÍA Promon 326
EVALUACIÓN CRÍTICA La reciprocidad en las ganancias 327
LA ARH HOY EN DÍA Cómo transformar al trabajador en
accionista 327
LA ARH HOY EN DÍA El arte de dividir 327
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede
Bahia 328
LA ARH HOY EN DÍA La distribución de utilidades en Monsanto 328
EVALUACIÓN CRÍTICA Cautela preliminar 330
LA ARH HOY EN DÍA Remuneración por competencia 331
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obstáculos legales 331
Bahia 331
LA ARH HOY EN DÍA Cómo instituir un plan de PUR 332
Participación en los resultados alcanzados 335
NOTAS Un plan de participación de utilidades y de
resultados (PUR) 335
Remuneración por competencia 336
Bahia 337
Distribución de utilidades entre los colaboradores 337
Cómo diseñar un plan de incentivos 337
EVALUACIÓN CRÍTICA El plan de incentivos puede tener
dos facetas 338
LA ARH HOY EN DÍA Consejos sobre los incentivos 339
CASO PARA DISCUSIÓN La definición de objetivos en IBM 340
Ejercicios 341
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Contenido xxvii
Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343
CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo
ABC 344
NOTAS Algunas definiciones de prestaciones 344
Concepto de prestaciones sociales 345
Origen de las prestaciones 345
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 345
Tipos de prestaciones sociales 346
1. En razón de su obligatoriedad legal 346
2. En razón de su naturaleza 346
3. En razón de sus objetivos 346
EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347
del Grupo ABC 347
LA ARH HOY EN DÍA Una tipología diferente de las
prestaciones 348
Objetivos de los planes de prestaciones 348
1. Objetivos individuales 348
2. Objetivos económicos 349
3. Objetivos sociales 349
NOTAS ¿Qué son los privilegios? 349
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿A quién atender? ¿Cómo? 350
Diseño del plan de prestaciones 350
Criterios del diseño 350
del Grupo ABC 351
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones 351
Etapas del diseño del plan de prestaciones 351
PROSY CONTRAS Prestaciones flexibles 351
CASO DE APOYO Las prestaciones flexibles de HP 352
Costos de las prestaciones sociales 353
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuestan las prestaciones
sociales? 353
LA ARH HOY EN DÍA La reducción de los planes de
prestaciones 354
Previsión social y previsión privada 354
EVALUACIÓN CRÍTICA El marco de la seguridad social 354
Planes de previsión privada 355
1. Planes tradicionales 355
2. Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus
iniciales en portugués) 356
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xxviii Contenido
3. Plan Generador de Beneficio Libre (PGBL) 357
4. Vida Generadora de Beneficio Libre (VGBL) 357
del Grupo ABC 358
¿Cómo escoger un plan de previsión privada? 358
CASO PARA DISCUSIÓN Cambio de tiempos de la previsión 359
Preguntas 361
Ejercicios 362
PARTE V Desarrollo de las personas 365
Capítulo 12 Capacitación 369
CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica
Ánfora, S.A. 370
Concepto de capacitación 370
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 370
NOTAS Algunas definiciones de capacitación 371
Cuál es el enfoque de la capacitación 372
NOTAS Factores que afectan la capacitación y el desarrollo 373
LA ARH HOY EN DÍA La disciplina de los líderes del
mercado 374
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obreros deben volver a la escuela 375
Proceso de capacitación 375
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuánto gastan en capacitación
las empresas? 377
Diagnóstico de las necesidades de capacitación 378
Métodos para levantar un inventario de las necesidades
de capacitación 378
Mapas de las competencias 379
Diseño del programa de capacitación 379
EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitación 380
Ejecución del programa de capacitación 381
Tipos de capacitación 381
NOTAS Las barreras se derrumban 381
NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitación 381
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Contenido xxix
CASO DE APOYO La capacitación por televisión 382
EVALUACIÓN CRÍTICA Tipos de capacitación ofrecidos
por organizaciones estadounidenses 383
Técnicas de capacitación 383
LA ARH HOY EN DÍA Tecnología de la capacitación 384
LA ARH HOY EN DÍA Mercedes-Benz construyó una pequeña
fábrica para capacitar a los trabajadores 386
Evaluación del programa de capacitación 387
EVALUACIÓN CRÍTICA Aplicación de la teoría del aprendizaje
a la capacitación 387
Tendencias de la capacitación 389
NOTAS Evaluación de los resultados de la capacitación 390
EVALUACIÓN CRÍTICA Lo que proporciona la capacitación 390
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 391
NOTAS Cómo sacar el máximo de los programas de
capacitación 392
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 392
CASO PARA DISCUSIÓN Educación corporativa 393
Ejercicios 395
Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397
CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 398
Los nuevos tiempos 398
LA ARH HOY EN DÍA El espectáculo de General Electric 399
LA ARH HOY EN DÍA Lo que las empresas tienen por delante 400
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 401
Una oleada de reorganizaciones 401
LA ARH HOY EN DÍA El conocimiento como riqueza 401
NOTAS La administración del conocimiento 402
Administración del conocimiento corporativo 402
NOTAS Desafíos de la administración del conocimiento 402
Tipos de conocimiento 404
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xxx Contenido
Creatividad e innovación 404
LA ARH HOY EN DÍA ¿Para quién trabajan las personas? 406
LA ARH HOY EN DÍA La magia de la innovación 407
NOTAS Cómo crear una estructura para la creatividad
en la organización 407
El proceso de innovación 408
NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad
organizacional 409
EVALUACIÓN CRÍTICA Barreras para la innovación 409
LA ARH HOY EN DÍA Las organizaciones que aprenden 410
Cambio organizacional 410
El proceso de cambio 411
Administración del cambio 413
Desarrollo de personas 414
NOTAS Deﬁnición de desarrollo, capacitación y educación 415
LA ARH HOY EN DÍA El aprendizaje organizacional 416
Métodos para el desarrollo de personas 416
Desarrollo de carrera 418
EVALUACIÓN CRÍTICA Ampliar los conocimientos evita
el desempleo 419
Orientación al personal 421
Programas de trainees 421
LA ARH HOY EN DÍA Programas exitosos para hacer carrera 422
EVALUACIÓN CRÍTICA La evaluación interna de Krones 422
Desarrollo organizacional 423
NOTAS Programas exitosos de trainees 423
CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 423
LA ARH HOY EN DÍA La empleabilidad 424
El proceso del desarrollo organizacional 425
NOTAS Algunas deﬁniciones del desarrollo organizacional 425
Técnicas del desarrollo organizacional 425
Las aplicaciones del desarrollo organizacional 428
EVALUACIÓN CRÍTICA El secreto de la calidad de Canon 429
EJERCICIO La Compañía Aérea Nacional 429
Las limitaciones del desarrollo organizacional 431
NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 432
LA ARH HOY EN DÍA La capacitación y desarrollo como base
para la calidad total 433
CASO PARA DISCUSIÓN Asea Brown Boveri (ABB) 434
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Contenido xxxi
Ejercicios 435
PARTE VI Retener a las personas 439
Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443
CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444
Estilos administrativos 444
EJERCICIO ¿Qué sistema administrativo predomina en su
organización? 445
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en
Magnopower 447
Relaciones con los empleados 447
Diseño de un programa de relaciones con los empleados 447
Programas de propuestas 448
LA ARH HOY EN DÍA Las políticas de HP 448
Magnopower 449
NOTAS Reconocer y recompensar 449
Programas de reconocimiento 449
Programas de ayuda al colaborador 449
LA ARH HOY EN DÍA El apoyo a las personas 449
Trabajadores problemáticos 450
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo de un programa de ayuda al
empleado, PAE 451
LA ARH HOY EN DÍA Tipos comunes de problemas abordados
por el PAE 451
Disciplina 452
Factores relacionados con la disciplina 452
Procedimientos disciplinarios 453
NOTAS Cómo elaborar una política disciplinaria 453
Disciplina progresiva 454
Disciplina positiva 455
LA ARH HOY EN DÍA Asesoría a las personas 456
LA ARH HOY EN DÍA Ayuda para mejorar el desempeño 456
Derecho de apelación 457
NOTAS Asesoría a colaboradores 458
LA ARH HOY EN DÍA Política de puertas abiertas 458
NOTAS El ombudsman 458
EJERCICIO El trabajo eventual y temporal 459
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xxxii Contenido
Administración de conflictos 459
EVALUACIÓN CRÍTICA La vida es una reñida lucha: Vivir
es luchar 459
Condiciones antecedentes de los conflictos 460
El proceso del conflicto 461
Magnopower 462
Administración de conflictos 462
Magnopower 464
EVALUACIÓN CRÍTICA El procedimiento para resolver
problemas de Honeywell Defense 464
EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464
Estilos de administración de los conflictos 465
Efectos del conflicto 467
Arbitraje 467
Magnopower 467
NOTAS Las ventajas del arbitraje 468
CASO DE APOYO Ingeniería Oceánica 468
CASO PARA DISCUSIÓN Las mejores empresas para trabajar 469
Ejercicios 471
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473
CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 474
Higiene laboral 474
NOTAS Conceptos de higiene laboral 475
Salud ocupacional 475
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 475
Estrés en el trabajo 476
EVALUACIÓN CRÍTICA Problemas de salud en las
organizaciones 476
NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral
saludable 477
LA ARH HOY EN DÍA El trabajo de INCA 477
EJERCICIO ¿Qué provoca el estrés de las personas en
una situación laboral? 479
Cómo reducir el estrés en el trabajo 479
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Contenido xxxiii
Seguridad en el trabajo 479
NOTAS Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo 480
Prevención de accidentes 480
LA ARH HOY EN DÍA Métodos para reducir el estrés 481
LA ARH HOY EN DÍA El papel de la seguridad en el trabajo 481
NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482
Las estadísticas de accidentes 482
Causas de los accidentes laborales 484
NOTAS Índices de frecuencia y de gravedad 485
LA ARH HOY EN DÍA Cómo desarrollar un programa de higiene
y seguridad 486
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Dónde ocurren los accidentes? 486
Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 487
EVALUACIÓN CRÍTICA Cómo reducir los accidentes 487
NOTAS Prevenir los accidentes es obligación de todos 488
Cómo prevenir accidentes 488
LA ARH HOY EN DÍA Medidas preventivas 489
Costos de los accidentes 489
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuesta un accidente? 490
Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo 490
NOTAS ¿Sabe usted qué es la Comisión Interna de Prevención
de Accidentes? 490
CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintorerías 491
Calidad de vida en el trabajo 492
Componentes de la CVT 492
LA ARH HOY EN DÍA La salud es un negocio 492
Modelos de la calidad de vida en el trabajo 493
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el
trabajo de Nadler y Lawler 493
trabajo de Hackman y Oldhan 493
trabajo de Walton 494
Programas de bienestar de los colaboradores 496
EVALUACIÓN CRÍTICA Responsabilidad social 497
LA ARH HOY EN DÍA La percepción del entorno laboral 498
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del
mundo 498
Ejercicios 500
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xxxiv Contenido
PARTE VII Supervisar a las personas 503
Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de
recursos humanos 507
CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 508
Comunicaciones internas 508
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué información sobre el personal
se necesita? 509
EVALUACIÓN CRÍTICA El ejemplo de la Clínica Mayo 509
Necesidad de información 510
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo se procesa la información? 510
Bases de datos de la administración de recursos humanos 511
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 512
Sistemas de información de la administración de recursos
humanos 513
NOTAS Conceptos de sistemas de información de la
administración de recursos humanos 514
EVALUACIÓN CRÍTICA Abrir los sistemas de información 514
Sistema de información para la administración de
LA ARH HOY EN DÍA Red de relaciones en CSN 515
Sistema de información gerencial de la administración de
Sistema de información a los colaboradores 516
Evaluación de los sistemas de información de la administración
CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 518
Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos 519
Jornada laboral 519
LA ARH HOY EN DÍA Flexibilización del horario laboral 520
Balance social 522
LA RH HOY EN DÍA El tarjetón de entradas y salidas ahora
es pieza de museo 522
Responsabilidad social de las organizaciones 524
Contabilidad de la administración de recursos humanos y el
capital intelectual 524
EVALUACIÓN CRÍTICA El contenido de los balances sociales 524
LA ARH HOY EN DÍA El balance social del Grupo Gerdau 525
LA ARH HOY EN DÍA Los sistemas de evaluación de los
activos intangibles 526
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Contenido xxxv
LA ARH HOY EN DÍA Los activos intangibles de Celemi 527
CASO PARA DISCUSIÓN El balance social de Usiminas 528
Ejercicios 531
PARTE VIII El futuro de la administración de recursos humanos 533
Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de
CASO INTRODUCTORIO Señales de alerta en Monte Alto 536
La necesidad de contar con indicadores del desempeño
y los resultados 537
EVALUACIÓN CRÍTICA Necesidad de contar con indicadores 540
LA ARH HOY EN DÍA Elección de los indicadores 540
Auditoría de la función de administración de recursos humanos 541
NOTAS Algunas deﬁniciones de auditoría de recursos
humanos 542
LA ARH HOY EN DÍA Aspectos principales de la evaluación
del área de administración de recursos humanos 542
EVALUACIÓN CRÍTICA Los indicadores más importantes 543
¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos? 544
LA ARH HOY EN DÍA Investigación sobre las actividades más
importantes de administración de recursos humanos 544
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es esencial y qué es accidental
en la administración de capital humano? 544
Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos 545
Criterios subjetivos 545
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 545
Criterios objetivos 546
LA ARH HOY EN DÍA Políticas e instrumentos utilizados en la
EVALUACIÓN CRÍTICA Visión sistémica y holística 547
Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos 548
1. Medidas del desempeño 548
2. Medidas del acoplamiento 548
3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores 548
4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores 549
EVALUACIÓN CRÍTICA Evaluación de los logros de la
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xxxvi Contenido
Evaluación con listas de veriﬁcación (checklists) 549
Enfoques estadísticos de evaluación 549
Investigaciones internas de evaluación 552
LA ARH HOY EN DÍA Entrevista de separación 553
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo parcial de la investigación
de actitud 554
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es? ¿Qué es? 555
Investigaciones externas de evaluación 555
Beneﬁcios de la evaluación de la función de recursos humanos 555
LA ARH HOY EN DÍA El benchmarking mejora el desempeño
competitivo 556
CASO DE APOYO El cambio de estrategia deTemple 558
Las personas como ingresos y no como costos 559
Responsabilidad social de las organizaciones 560
EVALUACIÓN CRÍTICA La responsabilidad social produce
ganancias 561
LA ARH HOY EN DÍA Empresas socialmente responsables 561
El papel actual de la administración de recursos humanos 562
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuáles son los indicadores de la
administración de recursos humanos? 564
¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? 564
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Hacia dónde se dirige la
administración de recursos humanos? 565
EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Omega 566
Las macrotendencias de la administración de recursos humanos 566
EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Alfa 566
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del
mundo 571
Ejercicios 573
Índice temático 577
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CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 1
PARTE I
Los nuevos
desafíos de la
administración de
recursos humanos
● Capítulo 1
Introducción a la administración moderna de
recursos humanos
● Capítulo 2
La administración de recursos humanos en un
ambiente dinámico y competitivo
● Capítulo 3
Planiﬁcación estratégica de recursos humanos
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2 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos
¡NUNCASEHABÍADADOALGOIGUAL:ELMUNDO
cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera
más intensa! En la historia de la humanidad siempre ha
habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y
el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con-
tribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnoló-
gicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográfi-
cos y ecológicos actúan de forma conjunta y sistémica,
en un campo de fuerzas dinámicas que produce resulta-
dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en
la incertidumbre y la imprevisibilidad.
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de
las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son
tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cam-
bió. Muchas organizaciones han sustituido el término
administración de recursos humanos (ARH) por gestión
del talento humano, administración de asociados o co-
laboradores, administración de competencias, adminis-
tración de capital humano, administración de capital in-
telectual y hasta administración con las personas. Estos
distintos nombres representan un nuevo espacio y otra
configuración del campo. Tan sólo para facilitar la expo-
sición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En
esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren
en las organizaciones con éxito y en sus áreas de RH.
El objetivo principal es introducir al lector en el cam-
po de la administración moderna en lo referente a las
personas. En términos generales, es explicar el concepto
moderno de la administración con, y por medio de, las
personas, así como los distintos enfoques que se han de-
sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi-
nistración de recursos humanos es relativamente nueva.
En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y
ha desembocado en nuestros días con total fuerza. Co-
nocerá las ideas sobre la administración de recursos hu-
manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma
que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos
de las características de la administración de recursos
humanos en el ambiente competitivo y dinámico que ca-
NOTAS
ELTÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOSTIENETRES
SIGNIFICADOS
1. Los RH como función o departamento. En es-
te caso RH se reﬁere a la unidad operativa que
funciona como un área del staff; es decir, como
elemento que presta servicios en el terreno
del reclutamiento, la selección, la formación, la
remuneración, la comunicación, la higiene y la
seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcé-
tera.
2. Los RH como un conjunto de prácticas de recur-
sos humanos. Es la forma en que la organiza-
ción maneja sus actividades de reclutamiento,
selección, formación, remuneración, prestacio-
nes, comunicación, higiene y seguridad en el tra-
bajo.
3. Los RH como profesión. Son los profesionales
que trabajan de tiempo completo con los recur-
sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-
dores, administradores de salarios y prestacio-
nes, ingenieros de seguridad, médicos labora-
les, etcétera.
En este libro, el término administración de recursos
humanos se referirá a cada uno de los tres signiﬁ-
cados anteriores: las funciones, las prácticas y los
profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos,
nos referiremos a la administración de recursos hu-
manos para indicar las posturas y los conceptos más
novedosos de los RH.
racteriza a la era del conocimiento. Por último, abordare-
mos la planeación estratégica de la función de adminis-
tración de recursos humanos y el importante papel que
desempeña en la estrategia moderna de las empresas.
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CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA
DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Deﬁnir la administración de recursos humanos y sus características fundamentales
● Describir el contexto en el que opera la administración de recursos humanos
● Comprender los procesos de la administración de recursos humanos
● Entender los objetivos de la administración moderna de recursos humanos
● Evaluar la actuación de las compañías con éxito
● El contexto de la administración de recursos humanos
● Concepto de administración de recursos humanos
● Objetivos de la administración de recursos humanos
● Los procesos de la administración de recursos humanos
● La estructura del departamento de administración de recursos humanos
● La administración de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de línea y fun-
ción de staff
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encantados. Las personas se convierten en el elemento
básico del éxito de la empresa. En la actualidad se ha-
bla de estrategia de recursos humanos para expresar la
utilización deliberada de las personas, con el propósito
de que ayuden a la organización a ganar o a mantener
una ventaja sostenible frente a los competidores que se
disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el
enfoque general que la organización adopta para asegu-
rar que las personas cumplan adecuadamente la misión
de la organización.
El contexto de la administración
de recursos humanos
El contexto de la administración de recursos humanos
(RH) lo conforman las personas y las organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajan-
do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para
funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo
requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del
tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen
de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar
la existencia de las personas de su trabajo es muy difí-
cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el
efecto que éste tiene para ellas. De modo que las perso-
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando
logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a so-
brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji-
dad de los recursos que necesitan para sus operaciones,
como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au-
mento en el número de personas y también la necesidad
de que éstas apliquen más los conocimientos, habilida-
des y destrezas indispensables para mantener la com-
petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la
utilización de los recursos materiales, financieros y tec-
nológicos sea eficiente y eficaz.Así, las personas serán el
diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito
de la organización; así, se convierten en la competencia
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva den-
tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en
el que existe una competencia feroz.
Las organizaciones cambian sus conceptos y mo-
difican sus prácticas administrativas para movilizar y
utilizar con plenitud a las personas en sus actividades.
En lugar de invertir directamente en productos y ser-
vicios, ahora invierten en las personas que los conocen
bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, produ-
cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en
los clientes, invierten en las personas que los atienden
y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos
CASO INTRODUCTORIO
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la
Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme
reto de transformar el Departamento de Recursos Huma-
nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional,
en un componente estratégico para la compañía. Para ello
debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el
negocio de la compañía, reforzar las actividades estratégi-
cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida-
des burocráticas y operacionales, tales como el procesa-
miento del pago de nómina, el control de la entrada y sa-
lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad
industrial y los comedores. La operación de esas activida-
des se debería subcontratar a través de otras empresas
especializadas para que las desempeñasen mejor, y por
un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar en
el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios
y calidad en esos servicios subsidiarios.
La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil
y ﬂexible, a efecto de que se concentrara en lo esencial:
encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las
personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y
centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó
a todos los empleados de su departamento para inter-
cambiar ideas, deﬁnir objetivos y diseñar proyectos para
alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar activamente.
¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia?
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nas dependen de las organizaciones en las que trabajan
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La
posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende
de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra
parte, las organizaciones también dependen, directa e
irremediablemente, de las personas para operar, produ-
cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com-
petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales
y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo,
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea-
lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una
NOTAS
¿CUÁL ES EL PAPELY LA
IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS
EN UNA ORGANIZACIÓN?
Dado el contexto, resulta difícil separar el compor-
tamiento de las personas del de las organizaciones.
Éstas operan por medio de las personas, quienes
las forman y deciden y actúan en su nombre. Se
designa con diversos términos a las personas que
trabajan en las organizaciones, las cuales definen
cómo llamar a las personas: trabajadores, emplea-
dos, oficinistas, personal y operadores cuando les
dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma-
nos, colaboradores, asociados, si las tratan como
tales. También las llaman talento humano, capital
humano o capital intelectual cuando las personas
tienen gran valor para la organización. El nombre
que las organizaciones dan a las personas refleja
el grado de importancia que tienen para ellas. Mu-
chas organizaciones aún clasifican a su personal en
trabajadores contratados por mes y por hora para
separar al que trabaja en las oficinas y en las fábri-
cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano
de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y
los llaman personal productivo o improductivo. En-
tonces, el nombre que las organizaciones dan a las
personas que trabajan en ellas tiene un significado
importante, señala con claridad el papel y el valor
que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de
lo anterior?
relación de mutua dependencia que proporciona bene-
ficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas
y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble
heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-
cos,financieras,hospitales,universidades,tiendas,pres-
tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas
y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser
públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo
lo que necesita una sociedad es producido por organi-
zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones,
nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa-
samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.
Por tanto, las organizaciones y las personas repre-
sentan el contexto donde se sitúa la administración de
recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-
tán constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las
SOLUCIÓN GANAR-GANAR
Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y
las organizaciones se consideraba antagónica y conflicti-
va. Se decía que los objetivos de las organizaciones —co-
mo el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización
de la aplicación de recursos materiales y financieros, la
reducción de costos— eran incompatibles con los objeti-
vos individuales de las personas, como mejores salarios
y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-
guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per-
sonal. La solución era una de tipo ganar-perder; es decir,
si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin nada.
En una situación de recursos limitados y escasos, si una
parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin duda,
era una solución limitada, estrecha y miope. Se compro-
bó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos
por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen
sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En
tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas,
se prefiere la solución de tipo ganar-ganar. Se trata de una
solución que requiere de la negociación, la participación y
la sinergia de esfuerzos. ●
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¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN?
Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la
organización. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la organización.Vea a continuación los
posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.
DENOMINACIÓN PAPEL QUE SUGIERE EL NOMBRE
Mano de obra
Obrero
Trabajador
Empleado
Oficinista
Recurso humano
Colaborador
Asociado
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual
Otros:
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en los productos/servicios
Reducción de costos
Participación en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos clientes
Competitividad
Imagen en el mercado
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos de la organización
Mejores salarios
Mejores prestaciones
Estabilidad de empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfacción en el trabajo
Consideración y respeto
Oportunidad de crecimiento
Libertad para trabajar
Liderazgo liberal
Orgullo por la organización
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos individuales
Figura 1.1 Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las personas.
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personas constituyen el medio que les permitirá alcan-
zar diversos objetivos personales, con un costo mínimo
de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás
podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por
medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio-
nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos
de varias personas que trabajan en conjunto.1
Términos
como empleabilidad2
y entrepreneurship3
se emplean pa-
ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas
para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la
Márcia Guerreiro, la directora de RH de la compañía Brasil
Cosmopolita, S.A., se reunió con todos los trabajadores de
su departamento para iniciar la transformación deseada.
El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el
DRH había cumplido sus antiguos objetivos: desempeñar
tareas de reclutamiento y selección, formación y remune-
ración, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo-
rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no
suficiente. La finalidad de la reunión era mostrar los cam-
bios registrados por el mundo moderno y definir nuevos
objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales
que se imponían a la organización. Ahora, el nuevo orden
es la competitividad de la empresa en razón de la calidad y
la productividad de las personas.Y, en la punta, la innova-
ción necesaria para la mejora continua de la organización.
Márcia quería que el DRH fuera la locomotora de todos
esos cambios en la empresa.Y, para ello, los cambios de-
berían comenzar en casa: en el DRH. ¿Usted qué haría en
el lugar de Márcia? ●
capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y las competencias individua-
les de sus miembros.
Concepto de administración
de recursos humanos
La administración de recursos humanos (RH) es un cam-
po muy sensible para la mentalidad predominante en
las organizaciones. Depende de las contingencias y las
Grupos de interés
de la organización
Accionistas e
inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y
consumidores
Aportan
Capital de riesgo,
inversiones
Trabajo, esfuerzo,
conocimientos y
competencias
Materias primas, servicios,
insumos básicos,
tecnologías
Compras, adquisición
y uso de los bienes
y servicios
Esperan recibir a cambio
Utilidades y dividendos,
valor agregado
Salarios, prestaciones,
otras remuneraciones y
beneficios
Ganancias y
nuevos negocios
Calidad, precio,
satisfacción, valor
agregado
Figura 1.2 Los grupos de interés de la organización.4
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situaciones en razón de diversos aspectos, como la cul-
tura que existe en cada organización, la estructura orga-
nizacional adoptada, las características del contexto am-
biental, el negocio de la organización, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración
utilizado y de infinidad de otras variables importantes.
Las personas como asociadas
de la organización
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y
su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo
sólo es posible con la participación conjunta de diver-
sos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún
recurso. Los proveedores aportan materias primas, in-
sumos básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e
inversionistas aportan capital e inversiones que permi-
ten la adquisición de recursos. Los empleados aportan
sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual
forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im-
primen dinamismo a la organización. Los clientes y los
consumidores contribuyen con la organización cuando
adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca-
do. Cada uno de los grupos de interés de la organización
aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam-
bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de
incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y
fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median-
te alianzas estratégicas.
Cada asociado continúa con la disposición de inver-
tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y
Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de interés en la organización.
Accionistas
propietarios
Clientes y
usuarios
Comunidad
Colaboradores
Terceros
Proveedores
Directores Gerentes
Empresa
GRUPOS DE INTERÉS: ¿A QUÉ ASOCIADO DE
LA ORGANIZACIÓN SE DEBE PRIVILEGIAR?
A ﬁnal de cuentas, ¿quién es el asociado más importante
de la organización? En la era industrial o en la capitalista,
puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne-
gocio. Ese grupo de interés no pierde vigencia hasta hoy.
Sin embargo, ha perdido importancia en comparación con
otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios
han cambiado. En la era del conocimiento predomina el
capital intelectual, ya no el capital ﬁnanciero. Ahora el co-
nocimiento es algo más valioso que la tradicional mone-
da de curso corriente. ¿Quién debe ser privilegiado en la
distribución de los resultados de la organización?Algunos
autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse
a los grupos de interés que actúan dentro y fuera de la or-
ganización, misma que también corresponde al concepto
de asociados. ¿Usted qué opina? ●
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resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al
emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orga-
nización consigue reunir y juntar los recursos que apor-
tan los diversos asociados y aumentar sus resultados.
Las personas como recursos
Empleados aislados en los puestos
Horario rígido establecido
Preocupación por las normas y las reglas
Subordinación al jefe
Fidelidad a la organización
Dependencia de la jefatura
Alineación con la organización
Importancia en la especialización
Ejecutores de tareas
Importancia en las destrezas manuales
Mano de obra
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las personas como asociadas
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupación por los resultados
Atención y satisfacción del cliente
Vinculación con la misión y la visión
Interdependencia con colegas y equipos
Participar y compartir
Importancia de la ética y la responsabilidad
Proveedores de actividad
Importancia del conocimiento
Inteligencia y talento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Figura 1.4 ¿Las personas son recursos o asociados de la organización?
NOTAS
CONCEPTOS DE RH O
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Según los autores, existen distintos conceptos so-
bre administración de recursos humanos:
• La administración de recursos humanos (ARH)
es el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuan-
to a las “personas” o los recursos humanos, co-
mo el reclutamiento, la selección, la formación,
las remuneraciones y la evaluación del desem-
peño.6
• La ARH es una función administrativa dedicada
a la integración, la formación, la evaluación y la
remuneración de los empleados.Todos los admi-
nistradores son, en cierto sentido, gerentes de
recursos humanos, porque participan en activi-
dades como el reclutamiento, las entrevistas, la
selección y la formación.7
• La ARH es el conjunto de decisiones integradas,
referentes a las relaciones laborales, que influ-
yen en la eficacia de los trabajadores y de las
organizaciones.8
• La ARH es la función de la organización que se
refiere a proveer capacitación, desarrollo y mo-
tivación a los empleados, al mismo tiempo que
busca la conservación de éstos.9
• La administración de recursos humanos es el
conjunto integral de actividades de especialis-
tas y administradores —como integrar, organi-
zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a
las personas— que tiene por objeto proporcionar
habilidades y competitividad a la organización.
• La administración de recursos humanos es el
área que construye talentos por medio de un
conjunto integrado de procesos, y que cuida al
capital humano de las organizaciones, dado que
es el elemento fundamental de su capital inte-
lectual y la base de su éxito.
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En razón de esos resultados, proporciona una ganancia
mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos
de interés y mantiene la continuidad del negocio. Las
organizaciones procuran privilegiar a los grupos de
interés más importantes. Accionistas e inversionistas
eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en
la distribución y la apropiación de los resultados de la
organización. Esa asimetría está siendo sustituida por
una visión sistémica e integral de todos los grupos de
interés del negocio; todos ellos son indispensables para
el éxito de la empresa. Resulta que el asociado más ín-
timo de la organización es el empleado, aquel que está
dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace
que sucedan las cosas.
¿Las personas como recursos o como
asociados de la organización?
En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre
tratar a las personas como recursos o como grupos de
interés de la organización. A los empleados se les puede
tratar como recursos productivos de las organizaciones,
es decir, como recursos humanos. Como recursos, de-
ben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan
ser administrados, lo cual implica planear, organizar,
dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera
sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí
la necesidad de administrar los recursos humanos para
obtener el máximo rendimiento posible. En este sentido,
las personas constituyen parte del patrimonio físico en
la contabilidad de la organización. Son recursos de la
organización, lo que significa “cosificar” a las personas.
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar co-
mo asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, competen-
cias y, sobre todo, de la aportación más importante para
las organizaciones: la inteligencia que presenta decisio-
nes racionales e imprime significado y rumbo a los obje-
tivos globales. En este sentido, las personas constituyen
parte integral del capital intelectual de la organización.
Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y
ahora tratan a sus trabajadores como asociados del ne-
gocio y proveedores de competencias, ya no como sim-
ples empleados contratados.
Aspectos fundamentales
de la administración moderna
de recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:5
1. Las personas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidad propia y profundamente diferentes entre sí,
con un historial personal particular y diferenciado,
poseedoras de conocimientos, habilidades y compe-
tencias indispensables para la debida administración
de los demás recursos de la organización. Las perso-
nas como individuos y no como meros recursos de la
organización.
2. Las personas como activadores de los recursos de la orga-
nización, como elementos que impulsan a la organi-
zación, capaces de dotarla del talento indispensable
para su constante renovación y competitividad en
un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas
como fuente de impulso propio que dinamiza a la
organización y no como agentes pasivos, inertes y
estáticos.
3. Las personas como asociadas de la organización, capaces
de conducirla a la excelencia y al éxito. Como aso-
ciadas, las personas hacen inversiones en la orga-
nización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de ob-
tener rendimientos de esas inversiones, por medio
de salarios, incentivos económicos, crecimiento pro-
fesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda
inversión sólo se justifica si produce un rendimiento
razonable. En la medida en que el rendimiento sea
bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será
hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el
carácter de reciprocidad en la interacción entre las
personas y las organizaciones. También es el carác-
ter de la acción y la autonomía de las personas, y ya
no de su pasividad e inercia. Las personas como aso-
ciados activos de la organización y no como meros
sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias,
las personas como elementos vivos y portadores de
competencias esenciales para el éxito de la organi-
zación. Cualquier organización puede comprar má-
quinas y adquirir tecnologías para equipararse con
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sus competidores; esto es relativamente fácil, pero
construir competencias similares a las que poseen los
competidores es extremadamente difícil, lleva tiem-
po, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización,
como el principal activo de la empresa que agrega in-
teligencia a su negocio, como veremos más adelante.
Aun cuando se trata de características tan diferentes,
en adelante utilizaremos el término administración de
recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes
mencionados, para facilitar la exposición a lo largo del
libro.
Objetivos de la administración
de recursos humanos
Las personas constituyen el principal activo de la or-
ganización y de ahí la necesidad de que las empresas
sean más conscientes de sus trabajadores y les presten
más atención. Las organizaciones con éxito se han dado
cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mante-
ner su continuidad si son capaces de optimizar el ren-
dimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de
interés, principalmente en los empleados. Entonces,
cuando una organización se orienta hacia las personas,
su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán
esa creencia. La ARH es la función que permite la cola-
boración eficaz de las personas (empleados, oficinistas,
recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los
individuales. Los nombres tales como departamento de
personal, relaciones industriales, recursos humanos, de-
sarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual,
se utilizan para describir la unidad, el departamento o el
equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos
refleja una manera de lidiar con las personas. El término
administración de recursos humanos (ARH) aún es el
más común de todos ellos.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las
debilidades de una organización, a partir de cómo sean
tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de pro-
blemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para
alcanzar los objetivos de la administración de recursos
humanos es necesario tratarlas como elementos básicos
para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe,
entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organi-
zación:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a rea-
lizar su misión. La función de la ARH es un compo-
nente fundamental de la organización de hoy. Antes
se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente,
se imponían métodos y reglas a los trabajadores para
conseguir la eficiencia.11
El salto a la eficacia vino con
la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
No se puede imaginar la función deARH sin conocer
el negocio de una organización. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH. El principal
objetivo de la ARH es ayudar a la organización a al-
canzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.12
2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto sig-
nifica saber crear, desarrollar y aplicar las habilida-
des y las competencias de la fuerza de trabajo. La
función de la ARH es conseguir que las fortalezas de
las personas sean más productivas para beneficio
de los clientes, los asociados y los empleados. Ésta
fue la creencia que llevó a Walt Disney a construir
su compañía con base en sus propias personas. En el
LA CRECIENTE IMPORTANCIA
DE LA FUNCIÓN DE LA ARH10
Durante muchos años se pensó que el capital financiero
era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Era
una creencia generalizada. El capital financiero era indis-
pensable para el éxito de la empresa. Hoy se piensa que la
incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una
buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave prin-
cipal para las operaciones del negocio. No existe ningún
proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo
que haya sido impedido por falta de efectivo o de recur-
sos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio
dificultado porque no pudieron mantener una fuerza de
trabajo eficiente y entusiasta; les faltó capital intelectual.
El panorama del futuro se relaciona con el talento,las com-
petencias y el capital intelectual, con la ARH al frente. ●
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nivel macroeconómico, la competitividad se refiere
al grado en que una nación puede, en condiciones li-
bres y justas de mercado, producir bienes y servicios
que sean aceptados en los mercados internacionales,
mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande
las ganancias reales de sus ciudadanos.14
En esta de-
finición, puede sustituir la palabra nación por orga-
nización y ciudadanos por personas.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas
y motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el propó-
sito de la ARH es construir y proteger el patrimonio
más valioso de la empresa (las personas), se refiere
a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar con-
tinuamente a las personas es el primer paso. El se-
gundo es brindar reconocimiento, y no sólo mone-
tario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las
personas deben percibir justicia en las recompensas
que reciben. Esto significa recompensar los buenos
resultados, no así a las personas que no tienen un des-
empeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Código de ética
Como miembro de la Society for Human Resource Management me comprometo a:
Mantener las más altas normas de conducta personal y profesional.
Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH.
Apoyar los objetivos y las metas de la Sociedad para el desarrollo de la profesión de admi-
nistrador de recursos humanos.
Hacer que mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.
Ayudar a que mi empleador sea rentable, en términos monetarios, con el apoyo y fomento
de prácticas eficaces de empleo.
Transmitir a los empleados y al público un sentido de confianza respecto a la conducta y las
intenciones de mi empleador.
Ser leal a mi empleador y perseguir sus objetivos con medios consistentes a los intereses
públicos.
Obedecer las leyes y los reglamentos relativos a las actividades de mi empleador.
No usar mi puesto oficial para obtener privilegios o beneficios personales.
Mantener la confidencialidad de la información privilegiada.
Contribuir a que el público entienda mejor el papel de la administración de RH.
Este código de ética de la SHRM se adopta con el propósito de fomentar entre sus miembros las altas normas de conducta personal
y profesional que debe observar. Se pide a todos los miembros que se adhieran a este código para generar la confianza del público
en la integridad y el servicio de los profesionales de RH.
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Figura 1.5 Código de ética de la sociedad para la ARH.13
En conjunto con sus colaboradores, Márcia estableció dos
objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita, a saber:
1. Agregar valor a la organización y a sus miembros y
clientes. Esto significa que el DRH debe ser un área
que enriquezca talentos, y ya no una de control y
fiscalización. La tarea básica del DRH se convierte en
una inversión en capital intelectual, que transmite
actitudes y conocimientos, capacita a las personas
y crea condiciones para que utilicen sus habilidades,
mentales e intelectuales.
2. Administrar con las personas y ya no administrar a
las personas. Esto implica que el DRH debe ser un
área que incentive la participación de las personas
en las decisiones y que transforme a los gerentes de
jefes autócratas en líderes que orientan e incentivan.
Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las
personas para obtener sinergia de esfuerzos y am-
pliación de conocimientos.
¿Cómo podría Márcia alcanzar estos dos objetivos? ●
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debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los
beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia
de la ARH, y no tan sólo la medida de cada jefe, son
lo que se debe proporcionar a las personas indicadas,
en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en
el tiempo indicado para la organización.
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las per-
sonas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las nece-
sidades de la organización. Hoy se sabe que las per-
sonas deben ser felices. Para que sean productivas,
las personas deben sentir que el trabajo es adecuado
para sus competencias y que se les trata con equi-
dad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente
de identidad. Las personas pasan la mayor parte de
sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha
identificación con el trabajo que hacen. Las personas
satisfechas no son necesariamente las más producti-
vas. Pero las personas insatisfechas tienden a desli-
garse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a
producir peor calidad que las personas satisfechas.
La felicidad en la organización y la satisfacción en el
trabajo son determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a
los aspectos que se experimentan en éste, como el
estilo de administración, la libertad y la autonomía
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agra-
dable, la camaradería, la seguridad de empleo, las
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas
y agradables. Un programa de CVT procura estruc-
turar el trabajo y su ambiente con el objetivo de sa-
tisfacer la mayoría de las necesidades individuales
de las personas y convertir a la organización en un
lugar deseable y atractivo, como verá en el capítulo
15. La confianza de las personas en la organización
también es fundamental para retener y asegurar a los
talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes
hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tec-
nológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar
la supervivencia de las organizaciones. Además, los
profesionales de laARH deben saber cómo lidiar con
los cambios si realmente quieren contribuir al éxito
de su organización. Son cambios que se multiplican
exponencialmente y cuyas soluciones imponen nue-
vas estrategias, filosofías, programas, procedimien-
tos y soluciones. La ARH está comprometida con los
cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente
responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta,
transparente, justa, confiable y ética. Las personas
no deben ser discriminadas y sus derechos básicos
deben estar garantizados. Los principios éticos se de-
ben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto
las personas como las organizaciones deben seguir
normas éticas y de responsabilidad social. La respon-
sabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a
las organizaciones, sino también, y principalmente,
a las personas que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta
con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la
ARH debe cuidar también el contexto donde traba-
jan. Esto implica la organización del trabajo, la cultu-
ra corporativa y el estilo de administración. Al lidiar
con estas variables, la ARH conduce a la creación no
sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucra-
da, sino también de una empresa nueva y diferente.
Los procesos de la administración
de recursos humanos
La administración moderna de recursos humanos
(ARH) consiste en varias actividades integradas con el
LOS PAPELES DEL ÁREA DE RH EN IBM15
International Business Machines (IBM) es una empresa
que hace hincapié en el respeto y la consideración de los
empleados como personas humanas, los trata con digni-
dad. Para ello IBM explica los papeles de sus RH corporati-
vos y de las diversas unidades de negocios de la función de
RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza
de trabajo. La primera es estratégica, centralizada y gene-
ralista, y cada unidad local de RH promueve las soluciones
locales adecuadas. ●
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propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicado-
res, tanto para las organizaciones como para las perso-
nas que trabajan en ellas.
¿Qué quiere decir administración
de recursos humanos?
En su trabajo cada administrador, sea director, gerente,
jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones adminis-
trativas que constituyen el proceso administrativo: pla-
near,organizar,dirigirycontrolar.LaARHbuscaayudar
al administrador a desempeñar todas esas funciones,
porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de
las personas que forman su equipo. Junto con su grupo
de subordinados, el administrador realiza las tareas y
alcanza metas y objetivos.
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas nece-
sarias para administrar el trabajo de las personas:
1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura
participativa, acogedora y emprendedora.
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para ha-
cerlo significativo, agradable y motivador.
Personal corporativo
Unidad de negocios de RH
Formular las políticas de la unidad
Elaborar programas de RH
Brindar asesoría y consultoría a los
gerentes de línea
Mantener programas consistentes
con las prácticas geográﬁcas y las
del mercado
Administrar contratos de servicios
con los proveedores de RH
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Soluciones de la fuerza de trabajo
Brindar investigación y consultoría
Formular y diseñar programas
Comprender y analizar datos y
recomendar acciones adecuadas
Proporcionar la perspectiva
corporativa y la internacional
Implementar y coordinar programas
y servicios que aseguren la
satisfacción de los clientes (gerentes
de línea)
•
•
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Mantener el papel estratégico y global, con la responsabilidad de deﬁnir los principios
de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la compañía
Figura 1.6 Los papeles de los RH en IBM.16
NOTAS
LAS TRANSFORMACIONES
El mundo de los negocios pasa por grandes trans-
formaciones:17
• De la supervisión del trabajo a incluir también la
realización del mismo.
• De la organización de jerarquías a la organización
de comunidades.
• Del trabajo con diseños y métodos impositivos a
la comprensión de las tareas.
• Del reclutamiento y la admisión de trabajadores
a la retención de talentos.
• De la construcción de habilidades manuales a la
construcción de habilidades del conocimiento.
• De la evaluación del desempeño visible de pues-
tos a la adquisición de conocimientos invisibles.
• De la ignorancia de las personas a la construc-
ción de una cultura amigable de conocimiento.
• Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su
rigidez.
Todo esto tiene que ver con la nueva administración
de recursos humanos en la organización.
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