mercados de riesgo

1. Construcción del cuadro de mando integral
Como toda empresa su objetivo principal es que cada día crecer y mejorar sus
rendimientos financieros y para efecto de poder alcanzar estas metas existe
diferentes formas de llegar a ello. El Balanced Scoredcard –BSC- o cuadro de
mando integral CMI, es una metodología de seguimiento a la gestión en las
empresas y es aplicable en todos los niveles, como estrategia, tácticos y operativos,
el objetivo principal es ser claros y medibles.
En las empresas o instituciones existen muchas razones por las cuales se debe de
integrar un CMI y dentro de ellos se enlista las siguientes:
 Fijar nuevas metas.
 Nuevo liderazgo.
 Coordinar iniciativas de mejoras.
 Clarificar la estrategia actual.
 Nueva estrategia organizativa.
 Coordinar objetivos de los empleados.
 Comunicación y formación.
 Crisis empresarial.
Es importante considerar que las razones enlistas pueda que no se suficiente.
Debido a que cada empresa puede determinar la motivación precisa que lo lleva a
implementar el BSC.
Unidad inicial de desarrollo del cuadro de mando integral
La importancia de determinar el inicio de este cuadro de mando o CMI dependerá
del tamaño de la empresa, sin embargo la lógica nos indica que va desde la parte
de arriba ya que es donde existe la toma de decisión es decir un cuadro de mando
integral corporativo proporciona los medios para comunicar objetivos y medidas
estratégicas a toda la empresa. Estas medidas son las que utilizarán como materia
prima los cuadros de mando en cascada de toda la empresa.
Para la construcción del CMI los criterios que se debe considerar serán las
siguientes:
 Estrategia: El criterio más importante al hacer la selección es si la unidad
que se está considerando posee una estrategia coherente.
 Respaldo: El respaldo directivo debe ser completo y activo.
 Necesidad del CMI Debe existir una clara necesidad para implantar la
herramienta.
 Apoyo de jefes y supervisores clave: Al igual que el respaldo de los
directivos, también los jefes y supervisores deben apoyar la implantación.
 Alcance Organizativo: La unidad elegida debe realizar una serie de
actividades pertenecientes a la típica cadena de valor de una empresa

2. (estrategia, clientes definidos, procesos específicos, operaciones y
administración).
 Datos: La unidad está dispuesta a gestionar según un conjunto integrado de
medidas de los resultados, y será capaz de proporcionar datos para las
medidas elegidas.
 Recursos: Hay que asegurarse que la unidad seleccionada está dispuesta y
preparada para ofrecer amplios recursos para la implementación
Integración de Equipo Para el CMI
Elegir al personal que se conformara para la construcción del CMI es de gran
importancia para que se lleve con éxito, es importante determinar el número de
persona a utilizar en algunos instituciones utilizan 10 persona o más esto dependerá
del tamaño de la institución sin embargo es de real importancia evitar problemas de
logística, para facilitar el consenso.
Posteriormente después de elegir al equipo de trabajo cada uno de ellos tendrá
funciones y responsabilidades dentro de los cuales podemos mencionar:
Directivo:
Asume la propiedad del proyecto del CMI, proporciona información al equipo sobre
estrategia y metodología como también mantiene comunicación con el consejo
administrativo, dedica recursos humanos y financieros al equipo y proporciona
apoyo y entusiasmo por el cuadro de mando integral por toda la empresa.
Líder del CMI
Coordina reuniones, planifica, proporciona liderazgo de ideas sobre la metodología
del CMI al equipo, se asegura que todo el material de base relevante esté a
disposición del equipo, proporciona feedback al directivo patrocinador y a la alta
dirección para facilitar el desarrollo de un equipo eficaz mediante la formación y el
apoyo.
Miembros del equipo
Proporcionan conocimiento experto de la unidad de negocio o las operaciones
funcionales Informan a sus respectivos superiores e influyen sobre ellos Actúan de
embajadores del CMI ante su unidad o departamento Actúan en el mejor interés del
negocio en general.

3. Experto en cambio organizativo
Aumenta la conciencia de las cuestiones relacionadas con el cambio organizativo
Investiga cuestiones relacionadas con el cambio que afectan al proyecto del CMI
Trabaja con el equipo para encontrar soluciones que mitiguen los riesgos
relacionados con el cambio.
También debemos tener en cuenta que no se nace sabiendo, por lo que deberemos
invertir en formar y preparar al equipo para asegurar un campo de trabajo sin
obstáculos.
Fase de planificación
Para efecto de llevar a cabo el proyecto se hace necesario un plan de desarrollo del
cuadro de mando integral.
La planificación debe contar con los siguientes pasos:
 Paso 1: Desarrollar objetivos para el CMI.
 Paso 2: Determinar la unidad organizativa apropiada.
 Paso 3: Conseguir el respaldo de la administración.
 Paso 4: Conseguir el respaldo de la administración.
 Paso 5: Formular el plan del proyecto.
 Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto del CMI.
Fase de desarrollo
Las fases del desarrollo para el CMI no son todas iguales para las empresas, sin
embargo se puede considerar implementar o ajustar a las necesidades que se tenga
como por ejemplo
1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.
Es de gran importancia dar a conocer a todo el equipo conformado los
objetivos que se desean alcanzar en cada área.
2. Se debe desarrollar o confirmar si la institución cuenta con las siguientes
cuestiones críticas:
La misión que define el propósito general de la empresa, así como también
los valores o principios intemporales que guían a una empresa, sin perder de
vista la Visión la cual proporciona una imagen escrita de lo que la empresa
quiere ser finalmente.
3. Entrevistarse con la dirección para reunir información sobre la posición
competitiva de la empresa, los factores clave de éxito en el futuro y de las
medidas del cuadro de mando

4. 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI,
para lo cual se puede realizar a través de un seminario directivo. Conseguir
el consenso de la alta dirección sobre los objetivos y medidas que el equipo
ha desarrollado, como reunir feedback de los empleados. Con ello nos
aseguramos que los jefes y empleados han captado los elementos de valor
crítico para la empresa.
5. Desarrollar relaciones causa-efecto. Un buen CMI debe describir la
estrategia mediante una serie de interrelaciones entre las medidas
seleccionadas.
6. Establecer metas para las medidas. Una meta presta significado a las
mediciones porque permite un punto de comparación.
7. Desarrollar el plan en marcha para implementar el CMI.
Aplicación en cascada
La aplicación en cascada del CMI se refiere al proceso de desarrollar cuadros de
mando en todos y cada uno de los niveles de la empresa. El cuadro de mando del
nivel más alto, aunque a menudo se usa para toda la empresa, es el punto de partida
de la aplicación en cascada. Los objetivos e indicadores de ese cuadro de mando
se aplican luego al nivel siguiente, que normalmente contiene unidades de negocio
individuales. En el tercer nivel de la aplicación en cascada, los departamentos y
grupos específicos desarrollan cuadros de mando integral basándose en los
cuadros de mando que tienen “delante” del suyo, en este caso los de la unidad de
negocio. EL último nivel es el de los cuadros de mando de equipo y personales.
Es absolutamente imperativo que todas las personas de la empresa comprendan el
significado estratégico de estos indicadores antes de comenzar a crear sus propios
cuadros de mando integral. Para ello hay que embarcarse en un significativo
programa de comunicación y formación.
Por último debemos señalar que, según el tamaño de la empresa, se pueden
desarrollar docenas de cuadros de mando integral en cascada en todos los niveles
de la misma, pero deberemos revisarlos para no caer en metas no realistas, falta de
objetivos y funcionamiento de departamentos oponiéndose unos a otros. Los
aspectos clave a la hora de revisarlos son:
- Vínculos con cuadros de mandos relacionados.
- Vínculos con la estrategia.
- Metas apropiadas.
- Cobertura de objetivos principales.

5. - Combinación adecuada de indicadores pasados y futuros.
Rodrigo Pérez Peña, Modelación Financiera, Conceptos y Aplicaciones, Primer
edición 2019.
Jairo Gutiérrez Carmona, Modelos Financieros con Excel 2013, herramienta para
mejorar la toma de decisión tercera edición, 2015
Modelo
Un modelo es la representación abstracta de una situación real de un problema,
donde se plantean diferentes alternativas de solución; por ejemplo, un problema de
eficiencia en el proceso productivo en una empresa. El concepto de modelo
proviene del italiano modello, siendo un diminutivo de modus, que significa manera.
Lo cierto es que el término tiene una inmensa cantidad de usos, pero todas tienen
en común que un modelo es una manera, es algo que es capaz de ser abstraído y
analizado por fuera de su simple aplicación práctica.(Pérez Peña, 2019)
Modelo Financiero
Un modelo financiero es una abstracción a una situación económica y financiera de
una empresa u organización que sirve como herramienta de gestión y permite
proyectar los resultados futuros de las decisiones que se planean tomar en el
presente o problemática real de un ente económico, donde se simplifica la parte en
conflicto resaltando las variables a solucionar. Presentando variables entrada;
proceso de transformación y una variable de salida transformada.(Pérez Peña,
2019)
Tipos de Modelos
De acuerdo a (Jairo Gutiérrez Carmona, 2015) Al considerar los aspectos comunes
de los modelos, un modelo puede definirse como una abstracción de la realidad. Se
plantean entonces tres tipos de modelos según la forma de representar esa realidad.
Modelos físicos: cuando la realidad se representa físicamente utilizando
materiales, de tal manera que es posible observarla sin necesidad de recurrir al
objeto real. Por ejemplo la maqueta de un edificio, que sin ser el edificio lo
representa y da una idea de cómo se verá cuando esté construido, así mismo, se
pueden hacer correcciones sobre el modelo antes de llevar a cabo la obra.
Modelos análogos: cuando la realidad se representa en un medio diferente a través
de las relaciones entre sus componentes, de tal manera que es posible entenderla
sin necesidad de tenerla presente. Por ejemplo el mapa de la ruta entre dos

6. ciudades, que sin ser el terreno real lo representa y permite verificar el relieve y las
distancias, así mismo, se pueden hacer cálculos de tiempo de recorrido y planear
un viaje, antes de iniciar la marcha.
Modelos simbólicos: cuando la realidad es abstracta y se representa a través de
variables que se relacionan matemáticamente, de tal manera que se pueden
cuantificar los resultados de esas relaciones. Por ejemplo el balance general de una
compañía, que sin ser la empresa la representa y permite llegar a conclusiones
sobre su situación actual y sus perspectivas; así mismo se pueden hacer
simulaciones de los resultados antes de tomar una decisión.
En la aplicación de los modelos financieros también se tiene variables las cuales
determinan la información que se desea obtener y para que se puedan entender
mejor las herramientas de análisis de los modelos financieros se consideran las
siguientes variables:
Variables elementales;
Son aquellas que parten de un valor original y sirven para introducir valores al
modelo. Son las variables independientes del modelo y a su vez de dividen en
parámetros y constantes. (Jairo Gutiérrez Carmona, 2015)
 Parámetros: son aquellos elementos de la situación cuyo efecto en los
resultados se quieren estudiar con el modelo. Pueden ser externas (inflación,
devaluación) o internas (cantidad producida, precio) y por lo tanto estar o no
bajo el control de quien toma la decisión, lo importante es querer estudiarlas.
En teoría quien diseña el modelo puede asignarles el valor que se desee con
el fin de apreciar el efecto que las decisiones sobre el valor de estas variables
tienen en el resultado. (Jairo Gutiérrez Carmona, 2015)
 Constantes: son los elementos que no son importantes para el estudio de la
situación o que el diseñador del modelo no quiere estudiar, pero que deben
incluirse en el análisis con el fin modelar acertadamente la situación. Estas
variables pueden pasar a ser parámetros en otros estudios donde adquieran
importancia. (Jairo Gutiérrez Carmona, 2015)
Variables intermedias.
Se calculan en el modelo a través de operaciones con las variables elementales y
aunque sirven para analizar los resultados intermedios, no son el objetivo que busca
el modelo. Por ejemplo, el valor de las ventas que es la multiplicación de la cantidad
por el precio; o el gasto financiero que depende del saldo de la deuda y de la tasa
de interés, ambas finalmente hacen parte del Estado de Resultados. (Jairo Gutiérrez
Carmona, 2015)

7. Variables de resultado.
Son aquellas que ofrecen el valor final del modelo sobre el que se hacen los análisis.
Son las variables dependientes del modelo. Por ejemplo la rentabilidad del activo,
el EVA.
Una vez visto todos los aspectos del Cuadro de Mando Integral, podemos concluir
que es una herramienta muy útil para la dirección de empresas a corto y largo plazo
ya que combina indicadores financieros y no financieros, permite adelantar
tendencias y ofrece un método estructurado para seleccionar indicadores guía.
Como todas las técnicas tiene sus beneficios:
Perspectiva Objetivos Indicadores Responsable
Proveedor
Información
Meta Actual % Cumplimiento Puntos Semáforo
Aumentar la rentabilidad en un 2% mensual Margen de utilidad
Gerente
Financiero
Área Financiera 2.00% 1.50% 75.00% 8
8
Aumentar las ventas en un 4% mensual
% de Incremento en
Ventas
Gerente Comercial Área Financiera 4.00% 3.50% 87.50% 9
9
Mantener la capacidad de pago para liquidar
deudas (2 veces)
Razón circulante
Gerente
Financiero
Área Financiera 2 1.5 75.00% 8
8
Incrementar un 5% el número de clientes
% de Incremento de
clientes
Gerente Comercial Área Financiera 5.00% 3.50% 70.00% 7
7
Mantener nuestros productos dentro de los
preferidos por los clientes
Encuesta de satisfacción Gerente Comercial Área Comercial 5 4 80.00% 8
8
Mantener la fidelidad del cliente con
servicios personalizados
Encuesta de satisfacción Gerente comercial Área Comercial 5 4.5 90.00% 9
9
Incrementar el nivel de atención al cliente Encuesta de satisfacción Gerente comercial Área Comercial 5 4 80.00% 8
8
Entregar producto en un tiempo máximo de
3 días
% Productos entregados
en un máximo de 3 días
Coordinador de
Logistica
Bodega Central 80% 75% 93.75% 9
9
Tener un período de 30 días de cobranza
que nos permita obtener siempre flujos de
efectivo.
Período promedio de
cobranza
Gerente de
Créditos
Área Financiera 30 45 66.67% 7
7
Cubrir el 100% del reclamo por garantías
% de Cobertura de
Garantías
Gerente Técnico
Departamento de
Reclamos
100% 90% 90.00% 9
9
Crear un clima para los resultados
Encuesta Clima
Organización
Gerente Recursos
Humanos
Departamento de
Recursos
5 4 80.00% 8
8
Contar con trabajadores capacitados y
comprometidos, cuyo desempeño esté
entre el 90% y 100%
Evaluación de
Desempeño
Gerente Recursos
Humanos
Departamento de
Recursos
90% 90% 100.00% 10
10
0
1 a 5 Rojo
5 .1 a 8 Amarillo
8.1 a 10 Verde
Semáforo
BALANCED SCORECARD
Financiera
Clientes
Desarrollo y
Crecimiento
Procesos
Internos

8. - Se necesita el consenso de toda la empresa, no sólo de la dirección para
traducir el modelo de negocios en indicadores.
- Clarifica que las acciones del día a día no afectan tan solo a corto plazo sino
también a largo.
- Actúa como sistema de control, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa y evitar la dispersión.
- También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del
negocio, ya que ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia
como los planes de acción.
Y sus riesgos:
- Con un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección, el esfuerzo
que hemos realizado será en vano.
- Si los indicadores no se escogen con cuidado, perderemos una buena parte
de las virtudes del Cuadro de Mando Integral.
- Es contraproducente usar el CMI como sistema de control, si la estrategia de
la empresa está todavía en evolución.
- Existe el riesgo de que el CMI sea perfecto pero desfasado e inútil.
En definitiva el CMI es una técnica de control que utilizan cada vez más las
empresas. No es perfecta, pero ha quedado sobradamente demostrado que
utilizándola adecuadamente, ayudará en mayor o menor medida a la empresa
donde se implante.