Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. Identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, mediante la evaluación de resultados y la definición de estrategias. Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa. Lo anterior, a través de un modelo integrado que contempla cuatro perspectivas: (continua en la presentación). https://edu.symbaloo.com/mix/pleayudascalidad (Entorno Personal de Aprendizaje) http://ayudascalidad.blogspot.com.co/ (Blogger Ayudas Calidad) https://www.youtube.com/watch?v=ABLXLeeqWJ8&list=PLmDSY-JAYgtf1BHB7Id8I5zPie_J4ntWe (Lista de reproducción Vídeos en YouTube – Ayudas Calidad) https://www.youtube.com/channel/UCcO2zl8wUFfZxGBlXoqu5mw (Canal de YouTube – Ayudas Calidad)

1. MetodologíaMetodología
Cuadro de Mando Integral CMICuadro de Mando Integral CMI
Balanced Score CardBalanced Score Card
Presentado por:
Juan Carlos Hoyos Calderón
Cali, Julio de 2016

2. CONTENIDOCONTENIDO
 PresentaciónPresentación
 Conceptos sobre BSCConceptos sobre BSC
 BSC como sistema de gerencia estratégicaBSC como sistema de gerencia estratégica
 Elementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategiasElementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategias
 Integración temática: planeación estratégica y BSCIntegración temática: planeación estratégica y BSC
 La empresa: un sistemaLa empresa: un sistema
 Metodología: Modelo de las cuatro fasesMetodología: Modelo de las cuatro fases
 Componentes de un buen tablero de comando (CMI)Componentes de un buen tablero de comando (CMI)
 Ejemplo de CMIEjemplo de CMI
 Modelo causa-efectoModelo causa-efecto
 Preguntas para identificar las Fuentes causa – efectoPreguntas para identificar las Fuentes causa – efecto
 Ejemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégicoEjemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégico

3. ¿¿QUÉ ES EL BSCQUÉ ES EL BSC??
Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y laEsquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño del negocio,evaluación del desempeño del negocio,
identificando los roles y necesidades de cada uno de losidentificando los roles y necesidades de cada uno de los
actores involucrados,actores involucrados,
mediante la evaluación de resultados y la definición demediante la evaluación de resultados y la definición de
estrategias.estrategias.
Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencialMás que un ejercicio de medición es un sistema gerencial
que puede motivar cambios notables en la empresa.que puede motivar cambios notables en la empresa.
Lo anterior, a través de un modelo integrado que contemplaLo anterior, a través de un modelo integrado que contempla
cuatro perspectivas, a saber:cuatro perspectivas, a saber:

4. FINANCIERA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
DEL CLIENTE
DE
PROCESOS
INTERNOS
VISIÓN YVISIÓN Y
ESTRATEGIAESTRATEGIA
PERSPECTIVASPERSPECTIVAS DEL BSCDEL BSC

5. DEL CLIENTE
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra misión?
DE PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
FINANCIERA
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas,
para tener éxito financiero?
VISION YVISION Y
ESTRATEGIAESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para
alcanzar nuestra visión?
SIGNIFICADO DE LAS CUATROSIGNIFICADO DE LAS CUATRO
PERSPECTIVAS DEL BSCPERSPECTIVAS DEL BSC

6. CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS BÁSICAS DELBÁSICAS DEL
BSCBSC
 Representa un marco completo de opciones paraRepresenta un marco completo de opciones para
convertir los objetivos estratégicos en medidas deconvertir los objetivos estratégicos en medidas de
ejecución.ejecución.
 Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.
 Más que un simple ejercicio, es un sistemaMás que un simple ejercicio, es un sistema
gerencial capaz de motivar cambios importantesgerencial capaz de motivar cambios importantes
en la empresa.en la empresa.
 Las medidas se adoptan en y desde las cuatroLas medidas se adoptan en y desde las cuatro
perspectivas señaladas.perspectivas señaladas.
 Las medidas a adoptar se basan en los objetivosLas medidas a adoptar se basan en los objetivos
estratégicos y en las demandas competitivas.estratégicos y en las demandas competitivas.

7.  Muchas empresas tienen numerosas medidasMuchas empresas tienen numerosas medidas
para sus actividades, las cuales son desarrolladaspara sus actividades, las cuales son desarrolladas
de abajo hacia arriba, derivadas de los procesosde abajo hacia arriba, derivadas de los procesos
existentes.existentes.
 Por el contrario las medidas del BSC se apoyan enPor el contrario las medidas del BSC se apoyan en
los objetivos estratégicos de la organización y enlos objetivos estratégicos de la organización y en
las demandas competitivas.las demandas competitivas.

8. DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LADIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA
IMPLANTACIÓN DEL BSCIMPLANTACIÓN DEL BSC
1.1. Considerar que el diseño y la implantación del BSC es una tareaConsiderar que el diseño y la implantación del BSC es una tarea
de los mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipode los mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo
directivo.directivo.
2.2. Diseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantosDiseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantos
involucrados en su desarrollo.involucrados en su desarrollo.
3.3. Permitir que el proceso sea demasiado largo.Permitir que el proceso sea demasiado largo.
4.4. Retrasar su implantación por falta de definición de todos losRetrasar su implantación por falta de definición de todos los
indicadores.indicadores.
5.5. Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico.Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico.
6.6. Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo.Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo.
7.7. Medir para controlar y no para comunicar.Medir para controlar y no para comunicar.
8.8. Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal.Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal.
9.9. Gerencia vs. EmpleadosGerencia vs. Empleados
10.10. Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.

9. EL BSC Y EL MEJORAMIENTOEL BSC Y EL MEJORAMIENTO
 Las empresas están llevando a cabo programas deLas empresas están llevando a cabo programas de
mejoramiento tales como reingeniería de procesos,mejoramiento tales como reingeniería de procesos,
calidad total, potenciamiento de los empleados, perocalidad total, potenciamiento de los empleados, pero
todas ellas carecen de un sentido de integración.todas ellas carecen de un sentido de integración.
 El modelo permite focalizar los esfuerzos de laEl modelo permite focalizar los esfuerzos de la
empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes,empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes,
empleados, clientes, usuarios y demás personasempleados, clientes, usuarios y demás personas
eventualmente involucradas.eventualmente involucradas.
 Como no es un patrón o modelo uniforme, es aplicableComo no es un patrón o modelo uniforme, es aplicable
a cualquier tipo de empresa, especificando susa cualquier tipo de empresa, especificando sus
contenidos concretos.contenidos concretos.
 Las medidas adoptadas deben reflejar totalLas medidas adoptadas deben reflejar total
transparencia, a su vez representativa de la estrategiatransparencia, a su vez representativa de la estrategia
competitiva.competitiva.

10. DESARROLLO DEL BSCDESARROLLO DEL BSC
 Cada organización es única, y por tanto, adopta unaCada organización es única, y por tanto, adopta una
ruta propia para crear su BSC.ruta propia para crear su BSC.
 Algunas pautas para el caso presente son:Algunas pautas para el caso presente son:
PreparaciónPreparación
Objetivos estratégicos, visiónObjetivos estratégicos, visión
Factores claves de éxitoFactores claves de éxito
Mapa estratégicoMapa estratégico
Construcción de indicadoresConstrucción de indicadores
Definición de metas y responsablesDefinición de metas y responsables
Puesta en marchaPuesta en marcha
Revisión periódicaRevisión periódica

11. EL BSC COMO UN SISTEMA DEEL BSC COMO UN SISTEMA DE
GERENCIA ESTRATÉGICAGERENCIA ESTRATÉGICA
TRADUCIR LA
VISIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Y APRENDIZAJE
COMUNICAR Y
VINCULAR
PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO
INTEGRACIÓN DE
PLANES
FINANCIEROS Y DE
NEGOCIOS
BSC FACILITA INTRODUCIR
CUATRO PROCESOS
GERENCIALES:
1
2 3
4

12. 1.1. Traducir la visión, que significa:Traducir la visión, que significa:
PROMOVER
CONSENSO ACERCA
DE LA VISIÓN Y LA
ESTRATEGIA
MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS
QUE SE FORMALIZAN
EN OBJETIVOS Y
MEDIDAS QUE
IMPULSAN EL ÉXITO
DESEABLE
EL BSC PERMITE A LA EMPRESA:EL BSC PERMITE A LA EMPRESA:

13. 2. Comunicar y vincular, es decir:2. Comunicar y vincular, es decir:
DAR A CONOCER LA
ESTRATEGIA
HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO
EN LA EMPRESA
VINCULÁNDOLA CON LOS
OBJETIVOS
DE LAS DISTINTAS
DEPENDENCIAS
DE CADA MIEMBRO
DEL PERSONAL DE
ÉSTAS
CON EL FIN DE

14. 3. Planear negocios, esto es:3. Planear negocios, esto es:
INTEGRAR LOS
PLANES FINANCIEROS
Y DE NEGOCIOS CON
BASE EN
EXPECTATIVAS DE
LARGO PLAZO
IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE
CAMBIO Y DESDE ALLÍ
HACIENDO USO DEL
BSC COMO BASE PARA
ASIGNAR RECURSOS Y
ESTABLECER
PRIORIDADES
PARA ASÍ
a)a) ESTABLECER PRIORIDADESESTABLECER PRIORIDADES
b)b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLOEMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO
INICIATIVAS ORIENTADAS HACIAINICIATIVAS ORIENTADAS HACIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEOBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
LARGO PLAZOLARGO PLAZO

15. 4. Retroalimentación y aprendizaje,4. Retroalimentación y aprendizaje,
o sea:o sea:
POSIBILIDAD DE
MODIFICAR LA
ESTRATEGIA DE
ACUERDO CON EL
APRENDIZAJE
POSIBILIDAD DE
MONITOREAR
RESULTADOS DE
CORTO PLAZO
EVALUAR RESULTADOS
ESTRATÉGICOS, ANTES
QUE SÓLO EL
CUMPLIMIENTO DE
METAS FINANCIERAS

16. Es una declaración duradera de la razón de
ser y del objetivo central de la unidad de
negocio, que la distingue de otras similares.
Una afirmación que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, la razón
para que exista la empresa, la gente a la que le
sirve y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
MISIÓNMISIÓN
ELEMENTOS DE PLANEACIÓNELEMENTOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

17. Conjunto de ideas generales, que proveen el marco
de referencia de lo que una unidad de negocio
quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da
dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Clientes – Proveedores – Empleados - Propietarios.
VISIÓNVISIÓN

18. ¿Cuál es el objetivo?
O
b
j
e
t
i
v
o
Sin VisiónSin Visión Con VisiónCon Visión
Impacto de una visiónImpacto de una visión
efectivaefectiva

19.  Señalan en qué dirección debe dirigirse laSeñalan en qué dirección debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, junto conorganización, su fuerza direccionadora, junto con
otros factores claves que ayudarán a laotros factores claves que ayudarán a la
organización a determinar sus productos,organización a determinar sus productos,
servicios y mercados futuros.servicios y mercados futuros.
 Es un proceso para determinar en qué direcciónEs un proceso para determinar en qué dirección
necesita moverse la organizaciónnecesita moverse la organización para cumplirpara cumplir
con su misión y visión.con su misión y visión.
ESTRATEGIASESTRATEGIAS

20. DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN,DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN,
VISIÓN Y ESTRATEGIAVISIÓN Y ESTRATEGIA
Descripción del porquéDescripción del porqué
la empresa existela empresa existe
Provee un contexto paraProvee un contexto para
todas las decisionestodas las decisiones
dentro de la organizacióndentro de la organización
Describe una realidadDescribe una realidad
duraderaduradera
Útil para entes internos yÚtil para entes internos y
externosexternos
Su logro puede serSu logro puede ser
infinitoinfinito
Cristalización de aquelloCristalización de aquello
que los lideres deseanque los lideres desean
que sea la empresaque sea la empresa
Guía el desarrollo de laGuía el desarrollo de la
estrategia y organizaciónestrategia y organización
Describe una nuevaDescribe una nueva
realidad inspiradorarealidad inspiradora
Se puede lograr dentro deSe puede lograr dentro de
un periodo especificoun periodo especifico
Se usa primordialmente alSe usa primordialmente al
interior de la empresainterior de la empresa
Plan que explica cómoPlan que explica cómo
ganarles a losganarles a los
competidores de hoy ycompetidores de hoy y
mañanamañana
Relaciona una serie deRelaciona una serie de
acciones para proveeracciones para proveer
servicios y productos porservicios y productos por
encima del costoencima del costo
Describe la propuesta deDescribe la propuesta de
valor seleccionada por lavalor seleccionada por la
empresaempresa
Cambia constantementeCambia constantemente
en respuesta a análisis,en respuesta a análisis,
prueba y error,prueba y error,
experiencias.experiencias.
Misión EstrategiaVisión
+

21. Integración temática: planeación estratégica y BSCIntegración temática: planeación estratégica y BSC
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos qué tan
bien vamos?
EJECUCIÓN
Aprendizaje
e innovación
Procesos
internosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño/ Medidas
Aprendizaje
e innovación
Procesos
internos
de negocio
ClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño y desarrollo de
soluciones de arquitectura
Factores críticos de éxito
¿Dónde debería estar?

22. EstructuraEstructura
OrganizacionalOrganizacional
EstructuraEstructura
OrganizacionalOrganizacional
LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo GESTIÓNGESTIÓN
ProcesosProcesosProcesosProcesos
Tecnología deTecnología de
informacióninformación
Tecnología deTecnología de
informacióninformación
GenteGenteGenteGente
DESEMPEÑODESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN
DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA OPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
ENTORNO
MERCADO
EXTERNO
ENTORNO
MERCADO
EXTERNO
FundamentaciónFundamentación
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
FundamentaciónFundamentación
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
CulturaCulturaCulturaCultura
InfraestructuraInfraestructuraInfraestructuraInfraestructura
LA EMPRESA: UN SISTEMALA EMPRESA: UN SISTEMA

23. METODOLOGÍA:METODOLOGÍA:
MODELO DE LAS CUATRO FASESMODELO DE LAS CUATRO FASES
Sistema que permite capturar los objetivosSistema que permite capturar los objetivos
estratégicos y traducirlos enestratégicos y traducirlos en
un sistema de indicadores, así:un sistema de indicadores, así:
Fase 1Fase 1
Concepto deConcepto de
estrategiaestrategia
Fase 2Fase 2
Objetivos yObjetivos y
medidasmedidas
estratégicasestratégicas
Fase 3Fase 3
Metas eMetas e
iniciativasiniciativas
Fase 4Fase 4
Comunicación,Comunicación,
implantación,implantación,
automatizaciónautomatización
MisiónMisión
VisiónVisión
RetosRetos
OportunidadesOportunidades
EstrategiasEstrategias
Cadena de valorCadena de valor
Modelo deModelo de
perspectivasperspectivas
Plan del proyectoPlan del proyecto
ObjetivosObjetivos
estratégicosestratégicos
Modelo causa-Modelo causa-
efectoefecto
MedidasMedidas
ObjetivosObjetivos
estratégicosestratégicos
detalladosdetallados
Modelo causa-Modelo causa-
efecto, conefecto, con
vectores yvectores y
palancaspalancas
MedidasMedidas
(indicadores) y(indicadores) y
responsablesresponsables
Metas porMetas por
indicadorindicador
IniciativasIniciativas
estratégicasestratégicas
DivulgaciónDivulgación
automatización.automatización.
Agenda gerencialAgenda gerencial
con BSCcon BSC
Plan de alineaciónPlan de alineación
de iniciativas yde iniciativas y
objetivosobjetivos
estratégicosestratégicos
Plan de despliegue aPlan de despliegue a
toda latoda la
organizaciónorganización..

24. COMPONENTES DE UN BUENCOMPONENTES DE UN BUEN
TABLERO DE COMANDO (CMI)TABLERO DE COMANDO (CMI)
 Un buen BSC debe contar la historia de las estrategias de la empresa.
 Es más que un listado de indicadores agrupados como financieros y
no financieros.
 Es la representación de la estrategia del negocio en una estructura
coherente, a través de objetivos claramente encadenados entre sí
medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
 Componentes básicos de un buen CMI:
1. Una cadena de relaciones causa-efecto
2. Un enlace a los resultados financieros
3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía.
4. Mediciones que generen e impulsen el cambio.
5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos.
6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.

25. Ejemplo de CMIEjemplo de CMI
ESTRATEGIAS OBJETIVOS
INDICADOR DE
INDICADOR
GUÍA
ACCIONES RESPONSIBLE
RESULTADOS
Persp. Financiera Financieras Maximizar valor agregado
Valor agregado
(EVA) Mezcla de
ingresos
Gerencia de
activos
CARGO
Retornos (ROCE)
Persp. Clientes Clientes
Generar confianza en el
cliente
Retención y
satisfacción del
cliente
Profundidad de
relación
Seguimiento a
clientes clave
CARGOReclamos
resueltos vs.
total
Atención ágil de
reclamos
Persp. Procesos G. Procesos
Entender necesidades del
cliente
Nuevas necesidades
detectadas
Horas con
clientes
Programa de
mercadeo
CARGODiseñar soluciones
Ciclo de desarrollo
del producto
Mejoras en
procesos
Programa de
soluciones
integrales
Dar servicio al cliente
Unidades
entregadas Costo
unitario
Ventas cruzadas
de productos
Programa “Just
in time”
Persp. Aprendizaje y
Crecimiento
Aprendizaje y
crecimiento
Efectividad del personal
Ingresos por
empleado
CARGO
Mejor ambiente laboral
Satisfacción del
empleado
Reclamos
laborales
Programa: “El
mejor
empleado”
Desarrollo de
competencias
Competencias
HH:
entrenamiento
por persona
Progresos
programa
autoaprendizaje
Autoaprendizaje

26. Modelo Causa-Efecto:Modelo Causa-Efecto:
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE
Maximizar
valor
Maximizar
valor
Generar
confianza
Generar
confianza
Necesidades
del cliente
Necesidades
del cliente
Diseño
de soluciones
Diseño
de soluciones
Servicio
al cliente
Servicio
al cliente
ProductividadProductividad
Mejorar
competencias
Mejorar
competencias
Mejorar
ambiente laboral
Mejorar
ambiente laboral

27. PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LASPREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LAS
FUENTES CAUSA EFECTOFUENTES CAUSA EFECTO
¿Qué oportunidades o desafíos necesita¿Qué oportunidades o desafíos necesita
abordar la organización?abordar la organización?
¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener
el mayor efecto sobre la rentabilidad yel mayor efecto sobre la rentabilidad y
crecimiento de largo plazo?crecimiento de largo plazo?
¿Cuáles son las posiciones futuras¿Cuáles son las posiciones futuras
relacionadas con asuntos del entorno?relacionadas con asuntos del entorno?
¿Qué datos/información se tienen o deben¿Qué datos/información se tienen o deben
obtenerse para validar estos asuntos?obtenerse para validar estos asuntos?

28. ¿Cuál es el verdadero asunto?¿Cuál es el verdadero asunto?
• El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas?
¿Por qué es un asunto crítico?¿Por qué es un asunto crítico?
¿Cuál es la posición futura que se desea¿Cuál es la posición futura que se desea
alcanzar?alcanzar?
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCEPREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE

29. EJEMPLOSEJEMPLOS
ver otros BSCver otros BSC

30. FINANCIERA
MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar ingresos por ventas
Aumentar la productividad
de la venta
Mejorar el flujo de efectivo
Mejorar la gestión
de planeación y control
Mejorar la logística de entrega
Contar con espacios permanentes de
Retroalimentación frente a la gestión.
Construir y ejecutar un plan de
Formación acorde con las necesidades
( conocimiento de producto, desarrollo personal)
Establecer un plan de
Mercadeo
Mejorar la gestión
de compra
Mejorar el uso del sistema SIIGO
Mejorar la administración
del Inventarios
Entregar Oferta de valor definida para nuestro clientes
Sala de exhibición/ Portafolio de productos de marcas lideres y diseños/ Asesoria Técnica/ Logística/ servicio a
domicilio/ Capacitación/ Acompañamiento comercial/Sala de exhibición virtual)

33. MUCHASMUCHAS
GRACIASGRACIAS