Este documento describe la implementación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. Inicialmente presenta los conceptos básicos del Balanced Scorecard, incluyendo sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo) y cómo estas están relacionadas. Luego brinda información general sobre la empresa Terminal de Transporte S.A. y finalmente describe el proceso de aplicar el Balanced Scorecard, incluyendo objetivos estratégicos definidos para cada perspectiva.

1. Implementación del Balanced Scorecard
en la Terminal de Transporte S.A.
Balanced Scorecard implementation at the Terminal de
Transporte S.A.
Resumen
La aplicación práctica de técnicas gerenciales ilustra el
nivel de operatividad de las mismas al tiempo que permite
validar el grado en el cual las organizaciones que las
utilizan deben hacer adaptaciones a la técnica y, de igual
manera, el grado en el cual es necesario adaptar la técnica
a la organización.
Este artículo presenta el caso de la aplicación del
Balanced Scorecard en La Terminal de Transporte S.A.
Inicialmente se presentan los conceptos básicos del
Balanced Scorecard , luego se presenta la información
general de la empresa y finalmente se describe el proceso
de aplicación.
Palabras claves: Estrategia, Indicadores, Objetivos,
Perspectivas, Mapa Estratégico, Cuadro de Mando
Integral, Alineación Estratégica.
Abstract
Practical application of management techniques
ilustrates the operating capacity of these, while it makes it
possible to validate the degree to which the organizations
that are using them must adapt the technique and, equally,
the degree to which it is necessary to adapt the technique
to the organization.
This article presents the case of the implementation of the
Balanced Scorecard at the Terminal de Transporte S.A.
First, the basic concepts of the Balanced Scorecard are
presented, followed by the general information of the
company, and finally, the implementation process is
described.
Key words: Strategy, Indicators, Objectives, Perspective,
Strategic Map, Balanced Scorecard, Strategic Alignment.
Miguel Ángel Medina
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Recibido: 30/09/08. Evaluado: 03/10/08. Aceptado: 09/10/08.
* Gerente de Planeación de la Terminal de Transporte S.A.
** Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniería Industrial Universidad El Bosque.
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2. Las Empresas están utilizando el enfoque de medición del
Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestión
decisivos [1]
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los
elementos de la dirección estratégica tradicional, más
bien los complementa.
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina
numerosos elementos de la dirección de empresas. [2] A
ellos adiciona los más estratégicos como nueva manera de
representar la estrategia, los indicadores de gestión cómo
elementos clave para el monitoreo de la ejecución de la
estrategia, las perspectivas básicas, la integración entre
objetivos estratégicos y operativos y la articulación entre
activos tangibles e intangibles.
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el
profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor
empresarial David Norton. [3]
En el año de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio
en varias organizaciones impulsados por la certeza de que
las mediciones financieras no eran aptas para guiar el
desempeño de las organizaciones en el entorno actual.
Entre otras críticas al uso excesivo de las medidas
financieras se encuentran las siguientes: [3]
• No son compatibles con las necesidades empresariales
de hoy en día.
• Conducir guiándose por el espejo retrovisor.
• Tendencia a reforzar los silos funcionales.
• Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
• Las medidas financieras no son las adecuadas para
muchos niveles de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio aceptó la propuesta de lo
que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando
Integral, que incluía lo referente a los intereses de los
accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los
intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y
clientes, aspectos fundamentales de la operación en la
perspectiva de procesos internos y la gestión del talento
humano, de la tecnología y la innovación en la perspectiva
de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron
el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
I. INTRODUCCIÓN
La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los
negocios en las últimas décadas han sumido a las
empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel
operacional como financiero. Esto ha llevado a las
organizaciones a la búsqueda y aplicación de nuevas y más
efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificación y del monitoreo de la gestión del
negocio. El reto fundamental ha consistido en articular
adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocio
a la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y
cada vez más exigentes necesidades del mercado.
Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venido
ampliando su ámbito de aplicación a sectores no
tradicionales de la ingeniería llevando sus técnicas y
metodologías a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa
índole.
Por otra parte, la visión sistémica del ambiente de
negocios, ha permitido establecer los roles y las
expectativas de cada uno de los actores involucrados o
stakeholders, con la consiguiente redefinición de la
estrategia y de los sistemas de evaluación de resultados.
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, es uno de éstos sistemas de planeación y
monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en
que logra integrar la estrategia organizacional y la
evaluación del desempeño de la empresa.
La experiencia en la aplicación del Balanced Scorecard, a
nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a
este proceso. Desde el año 1995 diversas organizaciones
iniciaron la aplicación de ésta técnica gerencial con mayor
o menor grado de éxito.
II. EL BALANCED SCORECARD
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
Básicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta
para la planeación y el control organizacional.
El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura.[1].
Alinea la organización con la visión e integra los objetivos
articulándolos a lo largo de cuatro perspectivas:
Financiera, mercado y clientes, procesos internos y
aprendizaje y desarrollo.
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
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3. A continuación se describen cada una de las mencionadas
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la
primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a
largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que
deben desarrollar los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la
tecnología y de la información deben contar la historia de
la estrategia de la organización [1].
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera,
es necesario identificar en qué fase del ciclo de vida se
encuentra la empresa ya que los temas financieros
cambian su relevancia dependiendo si la organización se
encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o
cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratégicos
fundamentales en ésta perspectiva: [1]
• Crecimiento y diversificación de ingresos.
• Reducción de costos / mejora de la productividad.
• Utilización de los activos / estrategia de inversión.
Perspectiva Financiera:
tres artículos publicados en Harvard Business Review
titulado “The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance”[4]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard está compuesto por un mapa
estratégico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratégico: el mapa estratégico es un diagrama
que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos
corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de
las perspectivas financiera, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relación causa efecto.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados
entre sí por relaciones de causa y efecto [5]. Así, se espera
que los objetivos financieros se logren si los objetivos de
mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los
objetivos de mercado y clientes se conseguirán si se
logran los objetivos de los procesos internos y éstos
últimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de
aprendizaje y desarrollo. La clave de la creación de valor y,
por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente
consistente es la alineación de los objetivos de éstas
cuatro perspectivas. [5]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Mapa Estratégico:
79
Figura 1. Mapa estratégico.
FINANCIERAC
ENLI
TES
PROCESOS
DESARROL
OL
Figura 2. Relación causa-efecto entre perspectivas.
Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia,
las cuatro perspectivas proveen un modelo de
pensamiento que garantiza que todos los aspectos
importantes de la empresa serán tenidos en cuenta en una
relación equilibrada [2].
Figura 3. Las cuatro perspectivas.
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4. de satisfacción del cliente [8], representada en la calidad,
la oportunidad en la entrega y la satisfacción del cliente
interno, en términos de la relación cliente proveedor
interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relación
entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los
procesos [8] y representada en el control de tiempos
estándar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y
los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y
sostenible requiere tres procesos especiales:
• Procesos de I+D. Éstos son los procesos de innovación y
desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y
comercialización.
• Procesos de operaciones. La optimización de la cadena
de valor es crítica para conseguir reducciones de costes y
de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.
• Procesos de relación con clientes. Los procesos de
conocimiento de los clientes y de relación con éstos son los
más críticos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeño
que deben tener los procesos de la organización.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas
estratégicos:
• Gestión humana.
• Gestión de tecnología.
• Gestión del conocimiento y de la información.
• Gestión de la capacidad (infraestructura).
• Gestión del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestión humana, entraña lo referente al
desarrollo normal de las acciones de contratación,
bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y
compensaciones por una parte y a la aplicación de
enfoques como la gestión por competencias. Todo lo
anterior alineado con la estrategia de la organización.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima
organizacional, la atracción y retención de talentos, entre
otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos
de esta perspectiva.
El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta
Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los
objetivos e iniciativas estratégicas de la organización,
estructurados de tal manera que permiten identificar y
evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones
que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
El sistema de Alerta Temprana:
Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva tiene que ver con la definición del
segmento de mercado que la organización atenderá y con
la definición del tipo de posicionamiento que espera
lograr.
Los temas estratégicos generales y su definición son los
siguientes: [1]
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporción de ventas
en un mercado determinado, expresada en términos de
número de clientes, volumen de unidades vendidas o
dinero gastado.
Satisfacción del cliente: Hace referencia al grado de
satisfacción de los clientes con base en unos criterios de
actuación fundamentados en la promesa de valor de la
empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la
empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un
cliente o segmento, luego de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente.
Retención de clientes: Se refiere a la capacidad de la
empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su
base de clientes activos.
En ésta perspectiva cobra importancia la identificación de
la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en
liderazgo en producto, Excelencia operacional o
intimidad con el cliente [6] o una combinación de las tres
opciones anteriores.
Perspectiva de procesos internos:
En esta perspectiva se definen los estándares de
desempeño que la organización requiere para sus
procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas
clientes y financiera.
Es vital que se logre la óptima operación de cada proceso
así como la adecuada articulación e integración de todos
los procesos entre sí.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeño
de la cadena de valor interna de la organización [7].
Cobran importancia en ésta perspectiva los siguientes
temas estratégicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relación
entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
Perspectiva de Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Cuota de Mercado:
Satisfacción del cliente:
Incremento de clientes:
Rentabilidad del cliente:
Retención de clientes:
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5. las áreas críticas internas y externas y obliga a los mandos
y operadores a atender continuamente situaciones con
criterio y autonomía.
Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al
Transportador, se han desarrollado con mucho
entrenamiento y motivación.
Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo
paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato
siempre han sido cordiales y sus directivas han sido
solidarias con la misión, las políticas y los planes de la
empresa.
En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad
según la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la
obtención de la certificación según la NTC ISO 14001
2004 y la OHSAS 18001:2007.
La imagen de marca se modificó. Los slogans “La
Terminal, uno de los lugares más seguros de la ciudad” y
“La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su
viaje”, acompañaron los propósitos estratégicos.
La comunicación interna y externa se centró en apoyar la
gestión y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer
una mejor divulgación y utilización de la Terminal. Con el
apoyo de los medios se generó una nueva cultura del
pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia
ambiental y el uso de equipajes mas moderados.
Las empresas de transporte se modernización y
ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal
impulsó y reconoció los esfuerzos de éstas con el Premio a
la “Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras”
que está llegando a la quinta edición.
Resultados
En un día de temporada son despachados sin mayores
dificultades, más de 5.000 vehículos y más de 100.000
pasajeros.
El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los
vehículos despachados pasaran de un promedio de 750
mil en la última década a más de 1.200 millones en 2007
y los pasajeros pasaran de 5 millones a más de 10
millones.
Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se
duplicaron del 2001 al 2007, lo que permitió acumular
ahorros para construir la primera etapa de la Terminal
Satélite del Sur con recursos propios. Los indicadores
financieros son muy favorables y las utilidades han
posibilitado el nuevo proceso.
Resultados
negativamente el desarrollo de la estrategia y por
consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de
acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de
dichas variables con respecto a los parámetros
preestablecidos y/o convenientes.
El cuadro de mando integral conserva la medición
financiera como un resumen crítico de la actuación
gerencial [1], pero además realiza una serie de mediciones
que integran los activos tangibles e intangibles de la
organización y los aspectos relevantes de cada una de las
demás perspectivas que lo componen.
III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro
Arbeláez Sánchez, Gerente General de la empresa, que
corresponden a la introducción del Informe de
Postulación al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]:
“LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA
Punto de partida
Al iniciar el nuevo siglo, la empresa salía de la más
importante crisis financiera de su historia. Esta situación
tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en
1994 tres terminales satélites.
Las condiciones de seguridad y servicio eran muy
deficientes y la infraestructura tanto de la zona de
pasajeros como de la zona operativa se había deteriorado
y su estado era lamentable.
Hacia un nuevo modelo de gestión
La estructura, la estrategia, la cultura empresarial debían
transformarse y alinearse para afrontar el proceso de
cambio que se requería.
La dirección de la empresa inició un ambicioso Plan de
Actualización y Modernización. Se rehabilitaron todas
las vías y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron
las instalaciones de servicios, se compró nuevo
mobiliario, se sistematizó la operación y se renovaron los
equipos de seguridad y comunicaciones.
La estructura de la organización se rediseñó. El nuevo
enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El
grupo directivo adquirió un liderazgo centrado en
resultados y en hacer las cosas bien y rápido.
Especial atención recibió el grupo de mandos (Jefes de
Operación y de Servicio) que orientan el trabajo de los
operadores. La Terminal trabaja 24 horas al día, todos los
días del año. Esto demanda una completa supervisión de
Punto de partida
Hacia un nuevo modelo de gestión
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6. financiero, operacional, técnico y administrativo muy
complejo. Sin embargo el nuevo esquema traerá beneficios
de gran impacto para pasajeros, transportadores y la
ciudad.
Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicará
innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y
transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades
públicas y privadas.”
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de
Economía Mixta del orden Distrital, de segundo grado u
orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo
establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de
1993, los artículos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de
2006, el Código de Comercio y demás normas
concordantes y reglamentarias, constituida como socie-
dad anónima mediante escritura pública número 8058 del
seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve
(1.979), otorgada en la Notaría Quinta (5ª) del Circulo de
Bogotá, dotada con personería Jurídica, patrimonio
independiente y autonomía administrativa, cuya actividad
estará sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia
de Puertos y Transporte.
La Terminal de Transporte de Bogotá nació como
respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de
movilidad y servicio que se generaban por la proliferación
de puntos de despacho de las empresas transportadoras y
que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el
gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio,
ante la carencia de un terminal de pasajeros.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal se convirtió en un establecimiento amable y
seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la
categoría de Servicio al Ciudadano en los años 2003, 2005
y 2006. En la encuesta Bogotá Como Vamos desde el
2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras
empresas del Distrito en imagen, gestión y confianza
interinstitucional.
En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas
para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes
de la Cámara de Comercio de Bogotá. Este proceso
consiste en el desarrollo de la más moderna metodología
de planeación estratégica con énfasis en un alto
crecimiento de las empresas.
En el Plan Estratégico de 2002 se definió la visión: “Ser la
mejor terminal de transporte del país, integrada con el
desarrollo actual y futuro de la ciudad”. En septiembre
de 2008 la Terminal recibirá a la Rosa de los Vientos,
máxima distinción del sector privado, establecido por la
Asociación Colombiana de Periodistas y Escritores de
Turismo, en la categoría mejor terminal del país.
El futuro
La nueva visión de la empresa definida en el 2007 es “Ser
en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte
del país, de nivel internacional alineado con el desarrollo
de la ciudad y la región, y a través de la calidad en la
gestión, generar valor a sus grupos de interés”.
En los próximos meses entrará en operación la Terminal
del Sur y en agosto se iniciará el contrato para los diseños
de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicación
de las terminales de occidente y oriente que quedaron
definidas en el Plan de Desarrollo de Bogotá 2008 2012.
La propuesta de valor para el año 2008 y siguientes refleja
la nueva filosofía de empresa: “La Terminal, una
experiencia positiva”.
Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de
seguridad y servicio, el transportador reciba más
satisfacción y conjuntamente con las empresas
transportadoras, el pasajero tenga más complacencia
desde la compra fácil de tiquetes, la estadía en las
instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal.
En el proceso Mega se han identificado ventajas
competitivas de carácter intangible como la imagen, las
relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la
gestión de conocimiento. Éstas se deberán fortalecer
para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de
Terminales, significa entrar en un nuevo modelo
El futuro
82
Figura 4A. Operación de transporte intermunicipal 1980.
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7. La Terminal de Bogotá es una infraestructura admi-
nistrada por dos entidades jurídicamente independientes.
Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la
Terminal Bogotá Copropiedad. La Terminal de Transporte
S.A. es la responsable de la gestión operacional y de
servicios al transportador y al ciudadano.
La Terminal Bogotá Copropiedad es una entidad privada,
que administra los bienes comunes del edificio de la
Terminal de Bogotá. Está regida por la Ley de Propiedad
Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el
57% de coeficiente de propiedad.
Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de
Transporte de Bogotá, son ofrecidos por dos empresas
diferentes pero bajo la orientación y tutela de la Terminal
de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de
la Terminal Bogotá Copropiedad, goza de mayoría en el
Consejo de Administración.
La situación en cuanto a prestación del servicio se refiere a
cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio
a la organización a partir del año 2001.
Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas
instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura
como de tecnología y el acierto en su gestión la han hecho
merecedora de múltiples reconocimientos tales como los
siguientes:
• Finalista Premio Portafolio en la Categoría de Servicio al
Cliente. Años 2003, 2005 y 2006.
• Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogotá, ¿Como
Vamos?, de la Cámara de Comercio, la Fundación Corona
y la Casa Editorial el Tiempo.
• Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Año
2007. Mención en el lanzamiento del premio Distrital a la
Gestión 2008.
• Numerosos reconocimientos en los medios de
comunicación.
• Participación como expositor de una experiencia exitosa
en la implantación del Plan Institucional de Gestión
Ambiental de la Terminal, en el foro de gestión ambiental
de la Secretaría Distrital de Ambiente en el año 2007.
• Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociación
Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo
ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del país,
en el año 2008. El premio será entregado en septiembre en
la ciudad de Medellín.
• Selección del Gerente General como mentor del segundo
grupo de empresas en trayectoria Mega.
Finalmente el proyecto de los terminales satélites es una
realidad.
En el mes de Mayo de 1984 entró en operación el módulo
rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese
momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 días
al año, las 24 horas del día.
Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no
hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe
generar sus propios recursos, así mismo, esta condición
hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al
régimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno
de sus empleados son trabajadores privados regidos por el
Régimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad
laboral de la empresa privada.
El máximo órgano directivo es la Asamblea General de
Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva
conformada por 5 miembros a saber:
• Secretaría de Movilidad, quien la preside.
• Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá.
• Instituto de Desarrollo Urbano.
• Secretaría de Hacienda Distrital.
• Ministerio de Transporte.
La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar
al Gerente General y definir la estructura organizacional
de la Empresa, la cual se representa en el siguiente
organigrama.
Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte
S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas
transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de
Uso es pagado por cada vehículo que sale de la Terminal y
depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa
de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte.
83
Figura 4B. Operación de transporte intermunicipal 1980.
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8. IV. APLICACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD EN LA TERMINAL DE
TRANSPORTE S.A.
Consideración inicial:
Un factor de éxito del proyecto de implantación del
Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es
la cultura de la planeación y el control que se describe a
continuación:
Un hito fundamental en el desarrollo del direccio-
namiento estratégico de la terminal de transporte lo
constituyó el ejercicio formal de direccionamiento
realizado en el año 2001, motivado por la urgencia de
enfocar la terminal en el cumplimiento de su propósito, ya
que la situación en este sentido era bastante precaria: por
una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la
infraestructura de servicios estaba altamente deterio-
rada, no había un área de servicio, la seguridad en la
terminal estaba en entredicho, y la empresa adolecía de
una imagen altamente negativa ante la ciudadanía.
En razón a lo anterior en el año 2001 el direccionamiento
estratégico se fundamentó en la revisión de la misión de la
terminal de transporte, y en la planeación y ejecución de
actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es
así como en el Plan Estratégico 2002 se definió el
direccionamiento que ha servido de base para todas las
actuaciones de la Terminal, en el cual se estableció la
visión, la misión (que se ha mantenido igual desde
entonces) y las ventajas competitivas a consolidar:
Seguridad, Servicio y en 2004 se incluyó Ubicación.
De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal
se han venido integrando al proceso de planeación
diferentes metodologías que responden a la evolución de
las necesidades de los grupos de interés: Balanced
ScoreCard, análisis de ventaja competitiva, estrategia del
Océano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha
estructurado un modelo integral de direccionamiento
estratégico.
84
Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales
Satélites.
Figura 5. Vista exterior Terminal del sur.
Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con
Autopista Norte, Donde se construirá la Terminal del
Norte.
Figura 8. Evolución de la metodología de direccionamiento
estratégico.
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9. la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera
responsable de Gestión De Calidad y el asesor externo.
Este equipo recibía insumos del comité ejecutivo y del
Equipo MEGA que se conformó en el 2008 para adelantar
el proyecto del Foro de Presidentes de la Cámara de
Comercio de Bogotá.
El proceso
Partiendo de las definiciones estratégicas de la
organización, se desarrollaron diversos talleres de trabajo
con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien
paulatinamente construía cada una de las perspectivas,
las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el
Comité Ejecutivo.
Inicialmente se definió un objetivo general por cada
perspectiva de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor
para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera
que los recursos financieros aseguren la prestación de un
excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal
de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al
servicio de la ciudadanía de modo que se desarrolle el
sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el
gobierno y la comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia
operativa siendo incondicionales en la atención de las
necesidades y estando a la altura de los requerimientos de
los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la
capacidad de gestión de la organización, de la gestión de
los contratistas y las competencias claves de todos los
trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una
cultura comprometida con el servicio y de alto
desempeño.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas
se definieron los objetivos que se presentan a
continuación:
Perspectiva Financiera:
• Alcanzar las metas financieras establecidas.
• Lograr un EBITDA del 30%.
• Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones.
• Lograr una utilidad de 2.700 millones.
• Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los
ingresos operacionales reales.
• Obtener los recursos que permitan la financiación de la
construcción y la operación de las terminales satélites.
El proceso
Perspectiva financiera:
Perspectiva de mercado y clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Perspectiva Financiera:
La Terminal de Transporte S.A. definió en 2001 los
elementos del direccionamiento estratégico que serviría
de brújula desde 2002. La visión formulada en dicho año
fue ajustada en 2008 y la misión se ha mantenido
constante. Por su parte, con base en los respectivos planes
de desarrollo de la Administración Distrital vigente, la
Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la
filosofía de la Alcaldía Mayor.
Para el año 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva
de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementación
del Balanced Scorecard, lo cual contribuyó a que se desti-
naran los recursos humanos, financieros y tecnológicos
que el proyecto requirió. Igualmente, la meta para el 2008
se enfocó en la sistematización del Balanced Scorecard.
A continuación se presentan las definiciones estratégicas
para el 2008:
• Misión: prestar un excelente servicio a las empresas
transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y
las entidades públicas y privadas a todos los ciudadanos.
• Visión: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de
transporte del país, de nivel internacional, alineado con el
desarrollo de la ciudad y la región, y generar valor a sus
grupos de interés a través de la calidad en la gestión.
• Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satélites
y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007
a 25 millones en 2013.
• Valores: la Terminal definió tres grupos de valores: los
éticos (principios), los de gestión y los de relaciones, los
cuales son operacionalizados en el código de ética y
conducta.
• Valores éticos: Probidad, Integridad, Transparencia,
Honestidad y Respeto por la Ley.
• Valores de gestión: Responsabilidad, Proactividad,
Vocación de Servicio, Puntualidad, Productividad,
Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovación.
• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo,
Solidaridad y Simplicidad
El inicio
Entrando en materia en cuanto a la implantación del
Balanced Scorecard, el proceso se inició en el año 2006,
con la capacitación de los directivos de la empresa en un
seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia
Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrató al
Ingeniero Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, coautor del
presente artículo, como asesor en el proceso de
implantación del Balanced Scorecard para el año 2007 y
nuevamente para el año 2008.
El equipo del proyecto
Para el proyecto en su fase inicial se conformó un equipo
de trabajo del cual hacían parte el gerente de Planeación,
• Misión: p
• Visión:
• Meta Mega:
• Valores:
• Valores éticos:
• Valores de gestión:
• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo,
Solidaridad y Simplicidad
El inicio
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Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89

10. Hecho lo anterior, se estructuró el mapa estratégico o
diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. “MAPA
ESTRATÉGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
2008”, en el cual se aprecian los objetivos en cada
perspectiva, articulados según la relación causa efecto y
organizados en dos vectores que son:
1. Gestión De La Terminal De Transporte S.A.
2. Plan De Desarrollo (Terminales Satélites).
El paso siguiente consistió en diseñar los indicadores para
cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realizó
inicialmente en hoja electrónica Excel. A manera de
ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la
perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos
e indicadores. El diseño preliminar del sistema de
indicadores se presenta en la figura 10.
Perspectiva de Mercado y Clientes:
• Incrementar la satisfacción del cliente.
• Lograr la máxima satisfacción de los inversionistas con
la inauguración de la terminal satélite del sur.
• Lograr el conocimiento básico del proyecto de la
terminal satélite en la ciudadanía
Perspectiva de procesos internos:
• Mantener la excelencia en la operación
• Optimizar la seguridad
• Optimizar las relaciones externas
• Desarrollar los procesos correspondientes a las fases
programadas de las terminales satélites del sur y del norte
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
• Consolidar el sistema de gestión humana
• Mantener y mejorar el sistema integral de gestión
• Adelantar todas las gestiones programadas ante las
entidades relacionadas con el proyecto de terminales
satélites
Perspectiva de Mercado y Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
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Figura 9. “Mapa Estratégico - Terminal de Transporte S.A. 2008”.
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11. 87
Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores.
Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestión.
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12. Seguidamente, en 2007, se llevó a cabo el despliegue a
toda la organización, realizando una serie de conferencias
de divulgación a las cuales asistieron todos los
funcionarios de La Terminal de Transporte S.A.
La última etapa, adelantada en 2008, fue la sistema-
tización del sistema de indicadores de gestión, para lo cual
se adquirió el software Alphazig, que produce y
comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de
Medellín.
Es así como La Terminal de Transporte cuenta
actualmente con el balanced Scorecard sistematizado.
El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte está
hoy a nivel corporativo e integra y complementa los
diferentes medios que se venían utilizando para el
monitoreo de la gestión organizacional.
En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos
de los reportes en pantalla que genera el software.
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Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de
Balanced Scorecard.
Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
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13. [3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a
Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, España:
Gestión 2000. 2003.
[4] KAPLAN Robert y NORTON David. “The Balanced
Scorecard-Measures that drive performance”. Harvard
Business Review, Enero Febrero de 1992, páginas 71 - 79.
[5]K APLAN Rober t y NORTON David. Mpas
Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000.
2004.
[6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del
combate competitivo. Bogotá, Colombia. Alfaomega
Colombiana S.A.
[7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creación y
sostenimiento de una ventaja competitiva superior.
Compañía Editorial Continental CECSA. México. 2002
[8] BELTRÁN Mauricio. Indicadores de gestión:
herramienta clave para el logro de la competitividad.
Segunda Edición. Bogotá, Colombia. 2003.
[9] Información suministrada por La terminal de
Transporte S.A. Bogotá, Colombia. Octubre de 2008.
V. CONCLUSIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra-
tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente
ínter relacionados, tal como se ve en el mapa estratégico
de La Terminal De Transporte S.A.
El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue
fundamental en el desarrollo del proyecto
La existencia de una cultura previa de la planeación y el
control proactivo de la gestión, facilita enormemente el
proceso de implantación del balanced Scorecard.
La sistematización de los indicadores de gestión es
fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo
prudencial de haber probado la consistencia de los
indicadores mediante herramientas más sencillas como la
hoja electrónica Excel.
REFERENCIAS
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando
Integral. Barcelona, España: Gestión 2000. Segunda
Edición, 2000.
[2] HORVÁT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando
Integral: Manual práctico basado en más de 100
experiencias. Barcelona, España: Gestión 2000. 2003.
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Artículo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje.
Los autores declaran que no tienen conflicto de interés.
Los Autores
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniería Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial
Universidad Católica de Colombia, Especialista en Administración de Empresas Universidad Politécnica de
Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro “Indicadores
de Gestión” de 3R Editores. Coautor del Libro “La gente hace la diferencia” de Metanoia Ediciones.
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Miguel Ángel de Jesús Medina Torres
Gerente de Planeación de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Católica de
Colombia. Magíster en Ingeniería Industrial, Universidad De Los Andes. Magíster en Formación y Desarrollo
de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andalucía, España.