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     Escuela Superior Ciudad Sahagun.




          INICIADORES DE LA CALIDAD.

                         Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga.
                                                 Marzo 2012.
Introducción: en la actualidad hablar de calidad es
hablar de la permanencia de las empresas en el
mercado ya que estas tiene que producir con eficiencia
e innovación en el mercado con productos útiles y que
la sociedad demanda, a continuación se presentan los
autores representativos de este movimiento
organizacional.
Precursores de la calidad.

Dr. Edward Deming (1900-1993), nació el 14 de octubre
de 1900, en Sioux City Iowa EE.UU., estadista, profesor
y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad
Moderna”.
Los catorce puntos:

1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y
los servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son
demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco.
3.- No depender más de la inspección masiva.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio.
5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicio.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.
10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas
para la fuerza laboral.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y
de reentrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación.
Los siete pecados mortales.

Falta de constancia de propósito.
 Énfasis en las utilidades a corto plazo.
 Evaluación del desempeño, clasificación según el
 mérito o análisis anual del desempeño.
 La movilidad de la gerencia.
 Manejar una compañía basándose únicamente en cifras
  visibles.
Costos médicos excesivos.
Costos excesivos de garantía fomentados por
 abogados que trabajan sobre una base de honorarios
 en caso de imprevistos.
Kaoru Ishikawa.
Nació en Tokio Japón (1915), graduado de la
Universidad de Tokio, conocido como gurú de la calidad
mundial, promovió ideas revolucionarias de calidad
durante gran parte de su vida.
El Control Total de Calidad empieza con educación y
termina con educación, hay que dar educación en Control
de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los
operarios.
Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe
ser una revolución de la gerencia. El control de calidad
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad.
Algunos efectos, son la reducción de precios, bajan
costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Herramientas básicas :
1.   Gráfica de Pareto.
2.   Diagrama de causa-efecto.
3.   Diagrama de dispersión.
4.   Diagrama de Estratificación.
5.   Gráfica de control de Schewhart.
6.   Hoja de verificación.
7.   Histograma.
Sus libros más conocidos: "Que es el CTC", "Guía de control
de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".
Diagrama de Ishikawa (1953), llamado de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgida en ámbitos
de la industria y posteriormente en el de los servicios,
para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones
en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios.
Uno de sus logros más importantes, fue contribuir al
éxito de los círculos de calidad , que inicio en la
"Nippon Telegraph and Cable" (1962), expandiéndose a
más de 50 países.
Definió a los clientes como internos y externos a las
organizaciones, aprendió las bases del control de
calidad estadístico que desarrollaron los Americanos.
En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado
humano de la calidad, se estableció “la medalla
Ishikawa”, que es otorgada anualmente en honor a
Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los
aspectos humanos de la calidad en una empresa.
William Ouchi.
Autor de la teoría Z: “Cómo pueden las
empresas hacer frente al desafío japonés”.
"La productividad se logra al implicar a los
trabajadores en el proceso" lo cual es
considerado la base de su teoría.
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones
 humanas
Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada
productividad se da como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por lo que él considera que
sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus
técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en
la gestión de las organizaciones.
Philip Crosby.
Creador del concepto "cero defectos"(CD). Fue director
de calidad en la International Telephone and Telegraph
(ITT), donde desarrollo y aplicó las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los
"Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de
requisitos.
2º El sistema de calidad es la prevención.
3º El estándar de realización es cero defectos.
4º La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento .
Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad:

1º " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por
ello, se habla de "alta calidad", "calidad de
exportación", producto bueno o malo, servicio
excelente o pésimo.
Para cambiar la actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor
filosófico y abstracto.
2º "La calidad es costosa“. Creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar
productos y servicios que no cumplen con sus
normas.
Cuando en realidad, la calidad es gratis: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta
más surtir bien un pedido que despacharlo
equivocado, etc.
Lo costoso, son los errores y los defectos, no la calidad;
nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo
bien desde la primera vez".
3º "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos
acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los
productos defectuosos, los accidentes, etc.; cada día
nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, somos más apáticos y mediocres.
Dr. Joseph M. Juran.
(1904, Rumania), Una de sus obras más renombradas fue el
llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en
1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of
Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la
Calidad”.
Su concepción se estructuró en el Control de la
 Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la
 Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse
 en uno de los grandes arquitectos del desarrollo
 empresarial moderno.
Planeación de la calidad. En el que se hacen las
 preparaciones para cumplir con las metas de calidad
 y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr
 las metas de calidad bajo las condiciones de
 operación.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las
 metas de calidad con la realización de las
 operaciones y su resultado final es conducir las
 operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles
 anteriores de rendimiento y desempeño y su
 resultado final conduce las operaciones a niveles de
 calidad marcadamente mejores que los anteriores.
Shigeo Shingo
Pero todos han oído hablar del Toyotismo y el Just In
Time. Entre otras aplicaciones actuales, las ideas de
Shingo son la base del modelo de negocio de las
aerolíneas de bajo costo.
El japonés Shigeo Shingo (1909-1990) es reconocido
como una de las personas que sentaron las bases del
Sistema de Producción Toyota, origen del enfoque de
producción just-in-time (JIT).
Shingo dedicó gran parte de su vida a observar, analizar
y crear soluciones a los problemas de la producción. Su
aporte al management fue rico en calidad y cantidad.
Dos temas se destacan: Zero Quality Control, el
 sistema que produce sin ningún defecto, y SMED
 sistema de reducción de los tiempos de preparación
 de las máquinas.
Shingo distingue claramente entre un error y un
defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres
humanos. No puede esperarse que se concentren todo
el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas
las instrucciones que reciben.
Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo
propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la
fuente y poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son métodos de
inspección que, más que estimular la
información y la acción en respuesta a
defectos, están basados en la idea de descubrir
errores que puedan dar origen a defectos.
El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de
forma tal que los errores no se conviertan en defectos.
Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de
productos en menor cantidad de tiempo.
Los poka-yokes (de las palabras japonesas yokeru que
significa "prevenir" y poka que es "error inadvertido")
son alarmas que indican la existencia de un
problema, o controles que detienen la producción
hasta que se haya resuelto el problema.
Las alarmas indican que se ha producido un error. Los
controles obligan al operario a corregir el error antes de
continuar con la producción.
El sistema SMED se basa en un concepto clave: hay
pasos de la preparación de la máquina que pueden
hacerse sin parar la máquina.
Se trata de convertir el trabajo realizado mientras la
máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo
desarrollado mientras la máquina está funcionando
(trabajo externo).
La habilidad para cambiar de un pedido a otro, de un
servicio a otro, de un cliente a otro, con la mínima
demora, hoy es un criterio ganador de cuota de
mercado.
Detrás del éxito de las líneas aéreas de low cost, por
mencionar un subsector de servicios, está la
aplicación, entre otros conceptos del JIT, del sistema
SMED con lo que se ha logrado una importante
disminución del tiempo de embarco y desembarco
(turnaround), permitiendo tener una mayor rotación de
los aviones, base de su modelo de negocio.
Por el contrario, en la orientación "jalar" o de
jalar, las referencias de producción provienen
del precedente centro de trabajo.
Entonces la precedente estación de trabajo dispone de
la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto.
Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo
proveedores y vendedores.
De acuerdo a esta orientación una orden es disparada
por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y
no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "jalar" es acompañada por un sistema
simple de información llamado KANBAN que es una
tarjeta que es pasada de una subsiguiente estación de
trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida
de producción.
La necesidad de un inventario para el trabajo en
proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la
etapa de fabricación.
Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida
de tiempo o de material, el uso de refacciones
defectuosas y la operación indebida del equipo.
PROGRAMA 5S: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke
Que significan las 5 `S.
Six sigma
Sigma ( ) es un parámetro estadístico de
dispersión que expresa la variabilidad de un
conjunto de valores, de modo que cuanto mayor
sea el nivel de sigma, menor será el número de
defectos.
         1.000.000

          900.000

          800.000

          700.000

          600.000

          500.000

          400.000

          300.000

          200.000

          100.000

                0
                 0,00    1,00   2,00   3,00   4,00   5,00   6,00   7,00
Su    propósito      es     entregar     un      alto
rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.
Es considerado y utilizado en todo el mundo
como uno de los principales temas de TQM
(Total Quality Management).
Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollar
y    entregar   productos     y    servicios  casi
perfectos,    permite     detectar    rápidamente
problemas en producción como cuellos de
botella, productos defectuosos, pérdidas de
tiempo y etapas críticas.
Principios

                        Incremento nivel de satisfacción
Enfoque en el cliente
                        Creación de valor


                        Medidas claves a medir
Dirección basada en
datos y hechos           Recopilación de datos
Los procesos están         Dominar los procesos
donde está la acción




                       Definir metas ambiciosas y
                       revisarlas
Dirección proactiva
                       Fijar prioridades

                       Enfocarse en la prevención
                       de problemas
Principios

Colaboración sin        Derribar barreras en
barreras                el trabajo




Búsqueda de la          Calidad cada vez más
perfección              perfecta
Antecedentes.

 Six Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en
  Motorola en comienzos de 1980.
 Fue originalmente diseñado para medir los
  defectos y mejorar la calidad general.
 Las compañías Allied Signal y General Electric
  dieron fuerte impulso a la metodología Six
  Sigma.
Antecedentes
Un estudio elaborado en 1997 demostró que las
compañías que no utilizan la metodología Six
Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias
en reparaciones externas e internas, en cambio
una compañía que aplica la metodología gasta en
promedio 1% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas.
Metodologías

El Six Sigma incluye dos metodologías:

 DMAIC

 DMADV
DMAIC

Consolidar: Asegurar que se puede controlar y
corregir las diferencias, posiblemente, evitando
costosos defectos y la pérdida de calidad.
DMAIC
DMAMC


                     En que problema trabajar
                     Por qué trabajar en ese problema
                     Quién es el cliente
        Definir el
        problema     Requerimientos del cliente
                     Realización del trabajo en la
DMAMC                actualidad
                     Beneficios de una mejora
Herramientas de mejora de calidad

  Las principales herramientas que se utilizan en el
  Six-Sigma son:

                                      Herramientas


                 Diseño                                          Producción


                     Diseño de Experimentos
Diseño Robusto
                             (DDE)                   Gráfica de control       Histogramas


         Diagrama de Causa
              y Efectos                                                       Diagrama de
                                                     Diagrama de Pareto
                                                                               Dispersión
Las funciones que se utilizan   Liderazgo Ejecutivo
en la Metodología Six Sigma
son:
                                   Campeones



                  Funciones          Expertos



                                Cinturones Negros



                                Cinturones Verdes
Master Cinta Negra: se los asigna ya sea la
totalidad o la mayor parte de su tiempo a la
metodologías de Six Sigma.
Expertos: mejoran los servicios en general,
productos y procesos para sus clientes finales.
Funciones.



Cinturones Negro: se centrará en Six Sigma en la
ejecución.
Por lo general son los mandos medios.
Cinturones verdes: son los empleados que
ayudan a ejecutar proyectos específicos, así
como otras responsabilidades de trabajo.
Calidad tradicional vs. six sigma

          Calidad Tradicional                         Six Sigma


Centralizada                         Descentralizada

Estructura rígida                    Estructura para la detección
y enfoque reactivo                    y solución de los problemas
                                      y enfoque proactivo.
Toma de decisiones sobre
presentimientos y datos vagos.        Toma de decisiones sobre
                                      datos precisos y objetivos
Se aplican remedios provisionales,
sólo se corrige en vez de prevenir.   Se observa a la raíz para llegar a
                                      soluciones sólidas y prevenir
                                      la repetición.
Cuadro de mando integral – CMI (Balanced
            Scorecard – BSC
Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.
En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a
la luz su trabajo Economic Control of Quality of
Manufactured Products, precursor de la
aplicación de la estadística a la calidad.
Conclusión:
Existen diversos métodos de calidad, pero se debe
analizar la estructura de la empresa y cual método
de puede aplicar para funcionar con eficacia, cada
empresa es diferente y por esta situación no todos
los métodos encajan en esa organización pero si se
pueden retomar algunas partes de estos sistemas y
crear un modelo propio.
Uaeh. escuela superior ciudad sahagun. iniciadores de la calidad.

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Uaeh. escuela superior ciudad sahagun. iniciadores de la calidad.

  • 1. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Escuela Superior Ciudad Sahagun. INICIADORES DE LA CALIDAD. Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga. Marzo 2012.
  • 2. Introducción: en la actualidad hablar de calidad es hablar de la permanencia de las empresas en el mercado ya que estas tiene que producir con eficiencia e innovación en el mercado con productos útiles y que la sociedad demanda, a continuación se presentan los autores representativos de este movimiento organizacional.
  • 3. Precursores de la calidad. Dr. Edward Deming (1900-1993), nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City Iowa EE.UU., estadista, profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”.
  • 4. Los catorce puntos: 1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. 2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
  • 5. 3.- No depender más de la inspección masiva. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
  • 6. 5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo. 7.- Instituir el liderazgo.
  • 7. 8.- Desterrar el temor. 9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. 10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 11.- Eliminar las cuotas numéricas.
  • 8. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación.
  • 9. Los siete pecados mortales. Falta de constancia de propósito.  Énfasis en las utilidades a corto plazo.  Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
  • 10.  La movilidad de la gerencia.  Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
  • 11. Costos médicos excesivos. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
  • 12. Kaoru Ishikawa. Nació en Tokio Japón (1915), graduado de la Universidad de Tokio, conocido como gurú de la calidad mundial, promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.
  • 13. El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
  • 14. Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
  • 15. Algunos efectos, son la reducción de precios, bajan costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
  • 16. Herramientas básicas : 1. Gráfica de Pareto. 2. Diagrama de causa-efecto. 3. Diagrama de dispersión. 4. Diagrama de Estratificación. 5. Gráfica de control de Schewhart. 6. Hoja de verificación. 7. Histograma.
  • 17. Sus libros más conocidos: "Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".
  • 18. Diagrama de Ishikawa (1953), llamado de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios.
  • 19.
  • 20. Uno de sus logros más importantes, fue contribuir al éxito de los círculos de calidad , que inicio en la "Nippon Telegraph and Cable" (1962), expandiéndose a más de 50 países.
  • 21. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones, aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos.
  • 22. En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad, se estableció “la medalla Ishikawa”, que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
  • 23. William Ouchi. Autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”.
  • 24. "La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.
  • 25. Confianza en la gente y de ésta para la organización Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales más estrechas.
  • 26. La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones.
  • 27.
  • 28. Philip Crosby. Creador del concepto "cero defectos"(CD). Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplicó las bases de su método.
  • 29. Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:
  • 30. 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos. 2º El sistema de calidad es la prevención. 3º El estándar de realización es cero defectos. 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento .
  • 31. Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.
  • 32. Para cambiar la actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
  • 33. 2º "La calidad es costosa“. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas.
  • 34. Cuando en realidad, la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, etc.
  • 35. Lo costoso, son los errores y los defectos, no la calidad; nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez".
  • 36. 3º "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos, los accidentes, etc.; cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, somos más apáticos y mediocres.
  • 37. Dr. Joseph M. Juran. (1904, Rumania), Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.
  • 38. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.
  • 39. Planeación de la calidad. En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
  • 40. Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
  • 41. Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los anteriores.
  • 42.
  • 43. Shigeo Shingo Pero todos han oído hablar del Toyotismo y el Just In Time. Entre otras aplicaciones actuales, las ideas de Shingo son la base del modelo de negocio de las aerolíneas de bajo costo.
  • 44. El japonés Shigeo Shingo (1909-1990) es reconocido como una de las personas que sentaron las bases del Sistema de Producción Toyota, origen del enfoque de producción just-in-time (JIT).
  • 45. Shingo dedicó gran parte de su vida a observar, analizar y crear soluciones a los problemas de la producción. Su aporte al management fue rico en calidad y cantidad.
  • 46. Dos temas se destacan: Zero Quality Control, el sistema que produce sin ningún defecto, y SMED sistema de reducción de los tiempos de preparación de las máquinas.
  • 47. Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben.
  • 48. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
  • 49. Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos.
  • 50. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.
  • 51. Los poka-yokes (de las palabras japonesas yokeru que significa "prevenir" y poka que es "error inadvertido") son alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema.
  • 52. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción.
  • 53. El sistema SMED se basa en un concepto clave: hay pasos de la preparación de la máquina que pueden hacerse sin parar la máquina.
  • 54. Se trata de convertir el trabajo realizado mientras la máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo desarrollado mientras la máquina está funcionando (trabajo externo).
  • 55. La habilidad para cambiar de un pedido a otro, de un servicio a otro, de un cliente a otro, con la mínima demora, hoy es un criterio ganador de cuota de mercado.
  • 56. Detrás del éxito de las líneas aéreas de low cost, por mencionar un subsector de servicios, está la aplicación, entre otros conceptos del JIT, del sistema SMED con lo que se ha logrado una importante disminución del tiempo de embarco y desembarco (turnaround), permitiendo tener una mayor rotación de los aviones, base de su modelo de negocio.
  • 57. Por el contrario, en la orientación "jalar" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo.
  • 58. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
  • 59. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores.
  • 60. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
  • 61. La orientación "jalar" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsiguiente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción.
  • 62. La necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación.
  • 63. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
  • 64. PROGRAMA 5S: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke
  • 66. Six sigma Sigma ( ) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores, de modo que cuanto mayor sea el nivel de sigma, menor será el número de defectos. 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00
  • 67. Su propósito es entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente. Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los principales temas de TQM (Total Quality Management).
  • 68. Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos, permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas.
  • 69. Principios Incremento nivel de satisfacción Enfoque en el cliente Creación de valor Medidas claves a medir Dirección basada en datos y hechos Recopilación de datos
  • 70. Los procesos están Dominar los procesos donde está la acción Definir metas ambiciosas y revisarlas Dirección proactiva Fijar prioridades Enfocarse en la prevención de problemas
  • 71. Principios Colaboración sin Derribar barreras en barreras el trabajo Búsqueda de la Calidad cada vez más perfección perfecta
  • 72. Antecedentes.  Six Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en Motorola en comienzos de 1980.  Fue originalmente diseñado para medir los defectos y mejorar la calidad general.  Las compañías Allied Signal y General Electric dieron fuerte impulso a la metodología Six Sigma.
  • 73. Antecedentes Un estudio elaborado en 1997 demostró que las compañías que no utilizan la metodología Six Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.
  • 74. Metodologías El Six Sigma incluye dos metodologías:  DMAIC  DMADV
  • 75. DMAIC Consolidar: Asegurar que se puede controlar y corregir las diferencias, posiblemente, evitando costosos defectos y la pérdida de calidad.
  • 76. DMAIC
  • 77. DMAMC En que problema trabajar Por qué trabajar en ese problema Quién es el cliente Definir el problema Requerimientos del cliente Realización del trabajo en la DMAMC actualidad Beneficios de una mejora
  • 78. Herramientas de mejora de calidad Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son: Herramientas Diseño Producción Diseño de Experimentos Diseño Robusto (DDE) Gráfica de control Histogramas Diagrama de Causa y Efectos Diagrama de Diagrama de Pareto Dispersión
  • 79. Las funciones que se utilizan Liderazgo Ejecutivo en la Metodología Six Sigma son: Campeones Funciones Expertos Cinturones Negros Cinturones Verdes
  • 80. Master Cinta Negra: se los asigna ya sea la totalidad o la mayor parte de su tiempo a la metodologías de Six Sigma. Expertos: mejoran los servicios en general, productos y procesos para sus clientes finales.
  • 81. Funciones. Cinturones Negro: se centrará en Six Sigma en la ejecución. Por lo general son los mandos medios. Cinturones verdes: son los empleados que ayudan a ejecutar proyectos específicos, así como otras responsabilidades de trabajo.
  • 82. Calidad tradicional vs. six sigma Calidad Tradicional Six Sigma Centralizada Descentralizada Estructura rígida Estructura para la detección y enfoque reactivo y solución de los problemas y enfoque proactivo. Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos. Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos Se aplican remedios provisionales, sólo se corrige en vez de prevenir. Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir la repetición.
  • 83. Cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
  • 84. En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economic Control of Quality of Manufactured Products, precursor de la aplicación de la estadística a la calidad.
  • 85. Conclusión: Existen diversos métodos de calidad, pero se debe analizar la estructura de la empresa y cual método de puede aplicar para funcionar con eficacia, cada empresa es diferente y por esta situación no todos los métodos encajan en esa organización pero si se pueden retomar algunas partes de estos sistemas y crear un modelo propio.