Este documento presenta las pautas metodológicas para la implementación de la manufactura esbelta. Explica los principios, pilares y herramientas de la manufactura esbelta, así como la metodología de implementación en 8 etapas que incluyen evaluar el sistema actual, mapear el flujo de valor, identificar desperdicios y establecer objetivos de mejora continua. El enfoque busca eliminar actividades no valoradas para el cliente a través de procesos de flujo continuo y la filosofía de mejora Kaizen.

1. PAUTAS METODOLÓGICAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
Ing. Dennis García Ocaña
Simposio de Ingeniería Industrial
Oruro, noviembre de 2011

2. Contenido
Introducción
Manufactura Esbelta
Principios de la manufactura esbelta
Pilares de la manufactura esbelta
Herramientas de la manufactura esbelta
Metodología de Implementación de la
manufactura esbelta
Conclusiones

3. INTRODUCCIÓN

4. Frederick Taylor
Sistema de producción basado en la
intensificación del ritmo de trabajo y en la
búsqueda de la eficiencia empresarial
• estandarización de las operaciones
• el mejoramiento de métodos y
• la división del trabajo
Pero la participación del cliente era nula
• crecimiento de los lotes de producción
• acumulación de inventarios y
• alargamiento el ciclo de producción

5. Henry Ford
Iniciador de la producción en serie o masiva a través
de la estandarización de
• la maquinaria y equipo
• la fuerza laboral y las materias primas y
• por consiguiente, los productos
Resultado: mayor producción y una aparente
combinación de incrementos de la productividad y
de los beneficios de intensidad del trabajo
A fines de la década del ’60, el modelo empezó a
desgastarse, la productividad disminuyó y el modelo
llegaba a su límite

6. Eiji Toyoda, Taichii Ohno
Sistema de Producción de Toyota (TPS)
• Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir
los productos
• Necesita un menor volumen de inversión para un determinado
volumen de capacidad productiva
• Fabrica productos con un menor nivel de defectos y retrabajos
• Utiliza menos proveedores, pero más cualificados
• Puede fabricar una mayor gama de productos con menor coste para
mantener precios y ganar cuota de mercado
• Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso
Es decir necesitaba menos de todo para crear una cantidad
determinada de valor, por lo cual lo definieron como una
organización “esbelta” (lean)

7. Manufacturing Strategy Evolution
Focused Factory
(Synchronized Cells)
Low Labor Costs
(Job Shop)
Manufacturing
Economies of Scale
(Batch Mode)
Continuous Flow
Manufacturing
(Work Cells)
Time-Based
Manufacturing
(Lean Manufacturing)
Mid 1990's
Early 1900's
Evolution
Time has become the key performance
driver of manufacturing strategies for
high performance companies.
2007 +

8. MANUFACTURA ESBELTA
El término “Lean” o “Esbelto” se aplica a todos
los métodos que contribuyen a lograr operaciones
con un costo mínimo y cero desperdicios

9. LAS 3 Ms
Mura.- O bien desigualdad en la operación.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores.
Muda.- Actividad que consume tiempo, recursos y espacio sin
crear valor para el cliente.

10. MUDA
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Productos defectuosos
«la creatividad de los empleados no utilizada»

11. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
1. Valor.- Precisar especificaciones de valor desde el punto de
vista del cliente. Valor es la actividad que realiza la empresa
por la cual el cliente está dispuesto a pagar
2. Mapa de valor.- Identificar el mapa de valor para cada
producto, que muestre las actividades entre la materia prima y
el cliente
3. Flujo.- Crear el flujo de valor sin interrupciones, de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
cliente
4. Jalar.- Jalar simplemente significa producir solo lo que se
vende, solo cuando el cliente lo necesite y hacerlo rápidamente
5. Perfección.- Buscar la perfección, que se traduce en eliminar
por completo el desperdicio

12. LOS PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
CARGA DE TRABAJO NIVELADA
JIT
Just In
Time Mejora
Continua
JIDOKA
Calidad en
la fuente
Personas y
Equipos
Reducciónde
desperdicios
PROCESOS ESTABLES Y TRABAJO ESTÁNDAR
GESTIÓN VISUAL
FILOSOFÍA LEAN
Calidad
Costo
Plazo
Seguridad

13. HERRAMIENTAS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA

14. RemalladoTejido Blanqueado Expedición
Sta. Mónica
Clientes
Planchado y
embolsado
DEM u2500
TCL s58
TST h3
OPR p4
RND %80
TCL s64
TST h0.25
OPR p2
RND %90
TCL s62
TST h0.25
OPR p1
RND %90
TCL s60
TST h0
OPR p3
RND %90
TCL s1
xx Secs xx Secs
xx xx
xx Secs
xx
xx Secs
xx
TCL s1
DEF ppm1
Frecuencia
mes1
Frecuencia
mes1
Medias
mes1
Medias
mes1
Medias
mes1
Algodón
mes3000
1
2
Mapa de Flujo de Valor
Calidad en el Origen
(Poka-Yoke)
3
5S Organización del
Lugar de Trabajo
4
TPM-Mantenimiento
Productivo Total
5
Administración Visual
El proceso de identificar y
detallar en gráficas los
flujos de información,
procesos y mercancía,
desde los proveedores
hasta el cliente final.
6
7
SMED - Reducción de
tiempos de Setup
Manufactura Celular
8
Trabajo Estándar
9
Sistemas Punto-de-Uso
10
Kanban
Filosofía de calidad que fija
la responsabilidad de
satisfacer las
especificaciones y
estándares del cliente
desde el inicio del proceso.
Metodología para:
- Organizar
- Limpiar
- Desarrollar
- Sostener
un ambiente de trabajo.
Estrategias para crear
responsabilidad en el
empleado sobre el
mantenimiento autónomo
del equipo de producción.
Hacer que la información
de los procesos de
producción y las
actividades diarias estén
disponibles visualmente
de manera coherente.
SMED (Single Minute
Exchange of Dies)
Metodología para la
reducción de tiempos de
puesta a punto (cambio
rápido)
Enfoque de manufactura
en el cual el equipo y las
áreas de trabajo se
organizan en un área
para facilitar la producción
de lotes pequeños.
Proceso de documentar y
de estandarizar tareas a
través del flujo de valor
(instrucciones de proceso
y procedimientos).
Estrategia de manufactura
para ubicar los recursos
requeridos en el sitio de la
producción.
Sistema que se utiliza
para el control de flujo de
material o información
mediante dispositivos
visuales simples en forma
de tarjetas.

15. Metodología de Implementación
de la manufactura esbelta

16. RemalladoTejido Blanqueado Expedición
Sta. Mónica
Clientes
Planchado y
embolsado
DEM u2500
TCL s58
TST h3
OPR p4
RND %80
TCL s64
TST h0.25
OPR p2
RND %90
TCL s62
TST h0.25
OPR p1
RND %90
TCL s60
TST h0
OPR p3
RND %90
TCL s1
xx Secs xx Secs
xx xx
xx Secs
xx
xx Secs
xx
TCL s1
DEF ppm1
Frecuencia
mes1
Frecuencia
mes1
Medias
mes1
Medias
mes1
Medias
mes1
Algodón
mes3000
2
Flujo de Valor
3
Flujo
4
Jalar
5
Perfección
La determinación de las características que crean
valor en un producto se realiza desde el punto de
vista de los clientes internos y externos. El valor se
expresa con relación a cómo el producto satisface las
necesidades del cliente, a un precio dado, en un
momento dado.
Uso de las herramientas:
Implementar el principio
jalar mediante:
Adoptar la filosofía
Kaizen de mejora
continua en sus niveles:
Etapa Descripción Aplicación
Una vez que se define el valor, se identifican los
Mudas o actividades que generan valor. La sucesión
completa de las actividades se denomina flujo de
valor. También se determina si son necesarias las
actividades que no contribuyen al valor del producto
o servicio.
Una vez identificadas las actividades que agregan
valor y las actividades necesarias que no agregan
valor, se dirigen los esfuerzos de mejora en el
desarrollo del flujo de actividades. Dicho flujo se
concibe como un movimiento continuo de productos
o servicios al cliente a través del sistema.
Después de que se eliminen los desperdicios y se
establezca el flujo, se deben enfocar los esfuerzos
para permitir al cliente jalar el producto o servicio a
través del proceso. La compañía debe hacer el
proceso sensible para proporcionar al cliente el
producto o servicio oportunamente.
Este esfuerzo se repite constantemente en el tiempo
y se realiza para eliminar toda actividad que no
genere valor, mejorar el flujo y satisfacer las
necesidades del cliente.
49.0
438.0 500.0
48.
428.
22.
123.
22.
123.
15.0
113.0
11.0
88.0
16.0
122.0
21.0
113.0
19.0
95.0
10.0
10.0
10.0
10.0
9.0
6.0
60.0
504.0
56.0
8.0
5.0
1.0
69.
345.
2.7
2.9
2.1
3.1
2.6
2.4
3.5
3.6
3.5
26.4
193.1
5.0
3.2
3.0
3.3
2.8
1.8
2.1
3.5
28.7
228.9
1
Identificación del Valor
La percepción del valor
se determina mediante:
- Encuestas
- Estadísticas
- Reclamos
- QDF
- Sobreproducción
- Subutilización de RRHH
- Reproceso
- Inventarios
- Demoras
-Transporte
-Movimiento
-Demoras
Identificar los 8 Mudas:
- 5S
- Poka-Yoke
- Adm. Visual
- TPM, SMED
- Otros
- Kanban sin tarjetas
- Kanban con 1 tarjeta
- Kanban con 2 tarjetas
- Sistemas Punto-de-Uso
- Kaizen de flujo
- Kaizen de punto
KAI-ZEN

17. PIRAMIDE DEL MODELO DE TOYOTA
Resolución de
problemas
Mejora continua y
aprendizaje
Gente y socios
Respeto, retos y continua
evolución
Proceso
Eliminación de los despilfarros
Filosofía
Pensamiento a largo plazo

18. Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo
que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (Jalar) para evitar producir en exceso.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado.
Principio 7. Utilice el control visual (Andon) de modo que no se oculten los problemas.
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa.
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar.
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi
Genbutsu).
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

20. Palancas genéricas “lean”
Algunos ejemplos de son:
• Implantar la Gestión Visual del Desempeño en las Unidades
Operativas.
• Optimizar la distribución física y crear un entorno ordenado.
• Asegurar un flujo continuo de materiales e información.
• Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT
(equilibrar duración fases del proceso para evitar esperas y
stocks).
• Implementar procedimientos estándares para cada paso del
proceso.
• Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es
posible, influir en la demanda para ajustarla a la capacidad.
• Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el
proceso.
• Formación/Sensibilización inicial de los empleados implicados en
el proceso, con vistas a conseguir su implicación.
• Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar
enfoque de resolución de problemas.
Palancas
Causas
raíces
Problemas
detectados

21. Etapa1.Evaluacióndetodoelsistemay
determinacióndelosítemsdeacción
1. Evaluar los tres aspectos
fundamentales para el cambio
cultural: liderazgo, motivación
y personal adecuado para
resolver los problemas.
2. Realizar una evaluación
completa de todo el sistema
actual de producción.
3. Realizar una evaluación
educacional de la fuerza de
trabajo.
Etapa2.Especificarlaevaluacióndel
mapadevalorydeterminarítemsde
acción
4. Documentar las actuales
condiciones del mapa de valor
5. Rediseñar el sistema para
reducir el desperdicio
utilizando herramientas “lean”.
6. Evaluar y determinar los
objetivos para la línea de
producción.
7. Implementar actividades de
mejora continua (kaizen).
8. Realizar seguimiento a los
cambios, evaluar las nuevas
situaciones, hacer énfasis en el
sistema y volver al paso uno.

23. Un mensaje de Toyota
“Obtenemos resultados brillantes de gente promedio
administrando y mejorando procesos brillantes”
“Nuestros competidores obtienen resultados mediocres de
gente brillante administrando procesos deficientes”
“Cuando se meten en problemas, inclusive contratan gente
más brillante, pero rara vez obtienen mejores resultados”
“Vamos a Ganar”

24. CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas, deben tener la capacidad de ser
competitivos, para lo cual deben incrementar su productividad,
reducir sus costos y lograr competir globalmente.
El TPS ha logrado constituirse como la teoría de sistemas de
producción, que permite mejorar la eficiencia de las empresas en
base a los requerimientos del cliente.
La manufactura esbelta busca la reducción del desperdicio, la
calidad en el proceso y la reducción de costos.
Para poder lograr su implementación, se debe tener presente una
filosofía compuesta de una serie de conceptos, principios,
técnicas y herramientas.
Los factores clave son: los clientes, el personal, la disciplina y la
mejora continua.

25. MUCHAS GRACIAS
dennisgarcia1@gmail.com

26. Bibliografía
1. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.
Colombia : D' VINNI EDITORIAL, 1999. 958-600-998-X.
2. Manuel Rajadell, Jose Luis Sanchez. LEAN MANUFACTURING, La evidencia de
una necesidad. España : Diaz de Santos, 2010. 978-84-7978-967-1.
3. Competitividad Industrial. Elejabarrieta, Javier Borda. España : s.n.
4. Daniel Jones, James Womack y Daniel Roos. The Machine that changed the world.
New York : Harper Perennial, 1991.
5. Jornada Técnica Experiencias en la aplicación de Lean. Centro Andaluz para la
excelencia en la gestión. España : s.n., 2004.
6. Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales Herramientas. Correa,
Francisco Gonzales. 2, Mexico : Revista Panorama Administrativo, 2007.
7. Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y
técnicas. Asier Toledano, Nagore Manes, Sergio Julian. s.l. : Cuadernos de gestión,
2009. 1131-6837.
8. Daniel Jones, James Womack. Lean Thinking. s.l. : Simon & Schuter, 1996.
9. Liker, Jeffrey. The Toyota Way. 14 Management principles from the world's greatest
manufacturer. New York : McGraw Hill, 2004.
10. Wilson, Lonnie. How to implement Lean Manufacturing. s.l. : McGraw Hill, 2010.
978-0-07-162508-1.