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Manufactura esbelta

Dennis García
Dennis García
Dennis GarcíaDirector de Ingeniería Industrial en Universidad Técnica de Oruro

Pautas metodológicas para la implementación de la manufactura esbelta. Ing. Dennis García Ocaña Simposio de Ingeniería Industrial Oruro, noviembre de 2011

Manufactura esbelta

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PAUTAS METODOLÓGICAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
Ing. Dennis García Ocaña
Simposio de Ingeniería Industrial
Oruro, noviembre de 2011
Contenido
Introducción
Manufactura Esbelta
Principios de la manufactura esbelta
Pilares de la manufactura esbelta
Herramientas de la manufactura esbelta
Metodología de Implementación de la
manufactura esbelta
Conclusiones
INTRODUCCIÓN
Frederick Taylor
Sistema de producción basado en la
intensificación del ritmo de trabajo y en la
búsqueda de la eficiencia empresarial
• estandarización de las operaciones
• el mejoramiento de métodos y
• la división del trabajo
Pero la participación del cliente era nula
• crecimiento de los lotes de producción
• acumulación de inventarios y
• alargamiento el ciclo de producción
Henry Ford
Iniciador de la producción en serie o masiva a través
de la estandarización de
• la maquinaria y equipo
• la fuerza laboral y las materias primas y
• por consiguiente, los productos
Resultado: mayor producción y una aparente
combinación de incrementos de la productividad y
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Manufactura esbelta

  • 1. PAUTAS METODOLÓGICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA Ing. Dennis García Ocaña Simposio de Ingeniería Industrial Oruro, noviembre de 2011
  • 2. Contenido Introducción Manufactura Esbelta Principios de la manufactura esbelta Pilares de la manufactura esbelta Herramientas de la manufactura esbelta Metodología de Implementación de la manufactura esbelta Conclusiones
  • 4. Frederick Taylor Sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de trabajo y en la búsqueda de la eficiencia empresarial • estandarización de las operaciones • el mejoramiento de métodos y • la división del trabajo Pero la participación del cliente era nula • crecimiento de los lotes de producción • acumulación de inventarios y • alargamiento el ciclo de producción
  • 5. Henry Ford Iniciador de la producción en serie o masiva a través de la estandarización de • la maquinaria y equipo • la fuerza laboral y las materias primas y • por consiguiente, los productos Resultado: mayor producción y una aparente combinación de incrementos de la productividad y de los beneficios de intensidad del trabajo A fines de la década del ’60, el modelo empezó a desgastarse, la productividad disminuyó y el modelo llegaba a su límite
  • 6. Eiji Toyoda, Taichii Ohno Sistema de Producción de Toyota (TPS) • Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos • Necesita un menor volumen de inversión para un determinado volumen de capacidad productiva • Fabrica productos con un menor nivel de defectos y retrabajos • Utiliza menos proveedores, pero más cualificados • Puede fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener precios y ganar cuota de mercado • Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso Es decir necesitaba menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, por lo cual lo definieron como una organización “esbelta” (lean)
  • 7. Manufacturing Strategy Evolution Focused Factory (Synchronized Cells) Low Labor Costs (Job Shop) Manufacturing Economies of Scale (Batch Mode) Continuous Flow Manufacturing (Work Cells) Time-Based Manufacturing (Lean Manufacturing) Mid 1990's Early 1900's Evolution Time has become the key performance driver of manufacturing strategies for high performance companies. 2007 +
  • 8. MANUFACTURA ESBELTA El término “Lean” o “Esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones con un costo mínimo y cero desperdicios
  • 9. LAS 3 Ms Mura.- O bien desigualdad en la operación. Muri.- Sobrecargar equipos u operadores. Muda.- Actividad que consume tiempo, recursos y espacio sin crear valor para el cliente.
  • 10. MUDA 1. Sobreproducción 2. Esperas 3. Transporte 4. Sobreprocesamiento 5. Exceso de inventario 6. Movimientos innecesarios 7. Productos defectuosos «la creatividad de los empleados no utilizada»
  • 11. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING 1. Valor.- Precisar especificaciones de valor desde el punto de vista del cliente. Valor es la actividad que realiza la empresa por la cual el cliente está dispuesto a pagar 2. Mapa de valor.- Identificar el mapa de valor para cada producto, que muestre las actividades entre la materia prima y el cliente 3. Flujo.- Crear el flujo de valor sin interrupciones, de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente 4. Jalar.- Jalar simplemente significa producir solo lo que se vende, solo cuando el cliente lo necesite y hacerlo rápidamente 5. Perfección.- Buscar la perfección, que se traduce en eliminar por completo el desperdicio
  • 12. LOS PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA CARGA DE TRABAJO NIVELADA JIT Just In Time Mejora Continua JIDOKA Calidad en la fuente Personas y Equipos Reducciónde desperdicios PROCESOS ESTABLES Y TRABAJO ESTÁNDAR GESTIÓN VISUAL FILOSOFÍA LEAN Calidad Costo Plazo Seguridad
  • 14. RemalladoTejido Blanqueado Expedición Sta. Mónica Clientes Planchado y embolsado DEM u2500 TCL s58 TST h3 OPR p4 RND %80 TCL s64 TST h0.25 OPR p2 RND %90 TCL s62 TST h0.25 OPR p1 RND %90 TCL s60 TST h0 OPR p3 RND %90 TCL s1 xx Secs xx Secs xx xx xx Secs xx xx Secs xx TCL s1 DEF ppm1 Frecuencia mes1 Frecuencia mes1 Medias mes1 Medias mes1 Medias mes1 Algodón mes3000 1 2 Mapa de Flujo de Valor Calidad en el Origen (Poka-Yoke) 3 5S Organización del Lugar de Trabajo 4 TPM-Mantenimiento Productivo Total 5 Administración Visual El proceso de identificar y detallar en gráficas los flujos de información, procesos y mercancía, desde los proveedores hasta el cliente final. 6 7 SMED - Reducción de tiempos de Setup Manufactura Celular 8 Trabajo Estándar 9 Sistemas Punto-de-Uso 10 Kanban Filosofía de calidad que fija la responsabilidad de satisfacer las especificaciones y estándares del cliente desde el inicio del proceso. Metodología para: - Organizar - Limpiar - Desarrollar - Sostener un ambiente de trabajo. Estrategias para crear responsabilidad en el empleado sobre el mantenimiento autónomo del equipo de producción. Hacer que la información de los procesos de producción y las actividades diarias estén disponibles visualmente de manera coherente. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Metodología para la reducción de tiempos de puesta a punto (cambio rápido) Enfoque de manufactura en el cual el equipo y las áreas de trabajo se organizan en un área para facilitar la producción de lotes pequeños. Proceso de documentar y de estandarizar tareas a través del flujo de valor (instrucciones de proceso y procedimientos). Estrategia de manufactura para ubicar los recursos requeridos en el sitio de la producción. Sistema que se utiliza para el control de flujo de material o información mediante dispositivos visuales simples en forma de tarjetas.
  • 15. Metodología de Implementación de la manufactura esbelta
  • 16. RemalladoTejido Blanqueado Expedición Sta. Mónica Clientes Planchado y embolsado DEM u2500 TCL s58 TST h3 OPR p4 RND %80 TCL s64 TST h0.25 OPR p2 RND %90 TCL s62 TST h0.25 OPR p1 RND %90 TCL s60 TST h0 OPR p3 RND %90 TCL s1 xx Secs xx Secs xx xx xx Secs xx xx Secs xx TCL s1 DEF ppm1 Frecuencia mes1 Frecuencia mes1 Medias mes1 Medias mes1 Medias mes1 Algodón mes3000 2 Flujo de Valor 3 Flujo 4 Jalar 5 Perfección La determinación de las características que crean valor en un producto se realiza desde el punto de vista de los clientes internos y externos. El valor se expresa con relación a cómo el producto satisface las necesidades del cliente, a un precio dado, en un momento dado. Uso de las herramientas: Implementar el principio jalar mediante: Adoptar la filosofía Kaizen de mejora continua en sus niveles: Etapa Descripción Aplicación Una vez que se define el valor, se identifican los Mudas o actividades que generan valor. La sucesión completa de las actividades se denomina flujo de valor. También se determina si son necesarias las actividades que no contribuyen al valor del producto o servicio. Una vez identificadas las actividades que agregan valor y las actividades necesarias que no agregan valor, se dirigen los esfuerzos de mejora en el desarrollo del flujo de actividades. Dicho flujo se concibe como un movimiento continuo de productos o servicios al cliente a través del sistema. Después de que se eliminen los desperdicios y se establezca el flujo, se deben enfocar los esfuerzos para permitir al cliente jalar el producto o servicio a través del proceso. La compañía debe hacer el proceso sensible para proporcionar al cliente el producto o servicio oportunamente. Este esfuerzo se repite constantemente en el tiempo y se realiza para eliminar toda actividad que no genere valor, mejorar el flujo y satisfacer las necesidades del cliente. 49.0 438.0 500.0 48. 428. 22. 123. 22. 123. 15.0 113.0 11.0 88.0 16.0 122.0 21.0 113.0 19.0 95.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.0 6.0 60.0 504.0 56.0 8.0 5.0 1.0 69. 345. 2.7 2.9 2.1 3.1 2.6 2.4 3.5 3.6 3.5 26.4 193.1 5.0 3.2 3.0 3.3 2.8 1.8 2.1 3.5 28.7 228.9 1 Identificación del Valor La percepción del valor se determina mediante: - Encuestas - Estadísticas - Reclamos - QDF - Sobreproducción - Subutilización de RRHH - Reproceso - Inventarios - Demoras -Transporte -Movimiento -Demoras Identificar los 8 Mudas: - 5S - Poka-Yoke - Adm. Visual - TPM, SMED - Otros - Kanban sin tarjetas - Kanban con 1 tarjeta - Kanban con 2 tarjetas - Sistemas Punto-de-Uso - Kaizen de flujo - Kaizen de punto KAI-ZEN
  • 17. PIRAMIDE DEL MODELO DE TOYOTA Resolución de problemas Mejora continua y aprendizaje Gente y socios Respeto, retos y continua evolución Proceso Eliminación de los despilfarros Filosofía Pensamiento a largo plazo
  • 18. Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Principio 3. Utilice sistemas PULL (Jalar) para evitar producir en exceso. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka) Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Principio 7. Utilice el control visual (Andon) de modo que no se oculten los problemas. Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos. Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu). Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
  • 20. Palancas genéricas “lean” Algunos ejemplos de son: • Implantar la Gestión Visual del Desempeño en las Unidades Operativas. • Optimizar la distribución física y crear un entorno ordenado. • Asegurar un flujo continuo de materiales e información. • Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT (equilibrar duración fases del proceso para evitar esperas y stocks). • Implementar procedimientos estándares para cada paso del proceso. • Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es posible, influir en la demanda para ajustarla a la capacidad. • Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el proceso. • Formación/Sensibilización inicial de los empleados implicados en el proceso, con vistas a conseguir su implicación. • Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar enfoque de resolución de problemas. Palancas Causas raíces Problemas detectados
  • 21. Etapa1.Evaluacióndetodoelsistemay determinacióndelosítemsdeacción 1. Evaluar los tres aspectos fundamentales para el cambio cultural: liderazgo, motivación y personal adecuado para resolver los problemas. 2. Realizar una evaluación completa de todo el sistema actual de producción. 3. Realizar una evaluación educacional de la fuerza de trabajo. Etapa2.Especificarlaevaluacióndel mapadevalorydeterminarítemsde acción 4. Documentar las actuales condiciones del mapa de valor 5. Rediseñar el sistema para reducir el desperdicio utilizando herramientas “lean”. 6. Evaluar y determinar los objetivos para la línea de producción. 7. Implementar actividades de mejora continua (kaizen). 8. Realizar seguimiento a los cambios, evaluar las nuevas situaciones, hacer énfasis en el sistema y volver al paso uno.
  • 23. Un mensaje de Toyota “Obtenemos resultados brillantes de gente promedio administrando y mejorando procesos brillantes” “Nuestros competidores obtienen resultados mediocres de gente brillante administrando procesos deficientes” “Cuando se meten en problemas, inclusive contratan gente más brillante, pero rara vez obtienen mejores resultados” “Vamos a Ganar”
  • 24. CONCLUSIONES En la actualidad las empresas, deben tener la capacidad de ser competitivos, para lo cual deben incrementar su productividad, reducir sus costos y lograr competir globalmente. El TPS ha logrado constituirse como la teoría de sistemas de producción, que permite mejorar la eficiencia de las empresas en base a los requerimientos del cliente. La manufactura esbelta busca la reducción del desperdicio, la calidad en el proceso y la reducción de costos. Para poder lograr su implementación, se debe tener presente una filosofía compuesta de una serie de conceptos, principios, técnicas y herramientas. Los factores clave son: los clientes, el personal, la disciplina y la mejora continua.
  • 26. Bibliografía 1. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Colombia : D' VINNI EDITORIAL, 1999. 958-600-998-X. 2. Manuel Rajadell, Jose Luis Sanchez. LEAN MANUFACTURING, La evidencia de una necesidad. España : Diaz de Santos, 2010. 978-84-7978-967-1. 3. Competitividad Industrial. Elejabarrieta, Javier Borda. España : s.n. 4. Daniel Jones, James Womack y Daniel Roos. The Machine that changed the world. New York : Harper Perennial, 1991. 5. Jornada Técnica Experiencias en la aplicación de Lean. Centro Andaluz para la excelencia en la gestión. España : s.n., 2004. 6. Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales Herramientas. Correa, Francisco Gonzales. 2, Mexico : Revista Panorama Administrativo, 2007. 7. Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas. Asier Toledano, Nagore Manes, Sergio Julian. s.l. : Cuadernos de gestión, 2009. 1131-6837. 8. Daniel Jones, James Womack. Lean Thinking. s.l. : Simon & Schuter, 1996. 9. Liker, Jeffrey. The Toyota Way. 14 Management principles from the world's greatest manufacturer. New York : McGraw Hill, 2004. 10. Wilson, Lonnie. How to implement Lean Manufacturing. s.l. : McGraw Hill, 2010. 978-0-07-162508-1.