Desarrollo organizacional y era información

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y LA ERA
DE LA INFORMACION
MBA. HILDA M. CALVO GAMBOA
2011

POR PERMITIRME COMPARTIR CON
USTEDES ALGO DE CONOCIMIENTO

SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales que viven
sometidos a leyes comunes.
Reunión de varias personas sometidas a un a una
misma regla.
Reunión de personas formadas para mutua
diversión o con otro fin.

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN
CCoolleecccciióónn ddee hheecchhooss ssiiggnniiffiiccaattiivvooss yy ppeerrttiinneenntteess,,
ppaarraa eell oorrggaanniissmmoo uu oorrggaanniizzaacciióónn qquuee llooss ppeerrcciibbee..
CCoonnjjuunnttoo ddee ddaattooss rreelleevvaanntteess qquuee eeffiiccaazzmmeennttee
ddeessccrriibbeenn ssuucceessooss..
PPaarraa sseerr ssiiggnniiffiiccaattiivvooss llooss ddaattooss,, ddeebbeenn ccoonnssttaarr ddee
ssíímmbboollooss rreeccoonnoocciibblleess,, eessttaarr ccoommpplleettooss yy eexxpprreessaarr
uunnaa iiddeeaa nnoo aammbbiigguuaa..

EL ENTORNO
SSoocciieeddaadd ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn::
• SSuurrggee eenn llaa ttrraannssiicciióónn ddee uunnaa eeccoonnoommííaa
iinndduussttrriiaall hhaacciiaa oottrraa bbaassaaddaa eenn llaa pprroodduucccciióónn,,
ddiissttrriibbuucciióónn yy uuttiilliizzaacciióónn ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn yy
eell ccoonnoocciimmiieennttoo ggrraacciiaass aall uussoo ddee llaass nnuueevvaass
tteeccnnoollooggííaass ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn yy llaass
ccoommuunniiccaacciioonneess..

EL ENTORNO
En la Sociedad de llaa iinnffoorrmmaacciióónn eess ppoossiibbllee
aaddqquuiirriirr aaccuummuullaarr yy ttrraannssmmiittiirr iinnffoorrmmaacciióónn aa
uunn bbaajjoo ccoossttoo,, eexxiisstteenn tteeccnnoollooggííaass aaddeeccuuaaddaass
ppaarraa hhaacceerrlloo yy ééssttaass ssoonn ddee uuttiilliizzaacciióónn
ggeenneerraall..
LLaa ccoommbbiinnaacciióónn ddee ffaaccttoorreess ssee ttrraadduuccee eenn
uunnaa rreevvoolluucciióónn vviirrttuuaall qquuee oobblliiggaa aa rreeaalliizzaarr
iimmppoorrttaanntteess ccaammbbiiooss oorrggaanniizzaacciioonnaalleess,,
lleeggaalleess,, eeccoonnóómmiiccooss,, eedduuccaattiivvooss,, llaabboorraalleess,,
eettcc.. eenn llaass ssoocciieeddaaddeess mmooddeerrnnaass..

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
¨ El término sociedad de la información o informacional
(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de
transformación estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolución tecnológica, mundialización
económica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la información-.
¨ La sociedad de la información, está marcada por una
serie de características que a continuación se enlistan:

CARACTERÍSTICAS
 Aceleración eenn llaa pprroodduucccciióónn ddee ccoonnoocciimmiieennttooss
EEll iinnccrreemmeennttoo ddeell ccaappiittaall iinnttaannggiibbllee eenn eell áámmbbiittoo
mmaaccrrooeeccoonnóómmiiccoo::CCaappiittaall IInntteelleeccttuuaall –– aaccttiivvooss iinnttaannggiibblleess -- qquuee
ttiieenneenn ssuu oorriiggeenn eenn llooss ccoonnoocciimmiieennttooss,, hhaabbiilliiddaaddeess,, vvaalloorreess yy aaccttiittuuddeess
ddee llaass ppeerrssoonnaass..
LLaa iinnnnoovvaacciióónn ccoommoo aaccttiivviiddaadd pprreeddoommiinnaannttee..
LLaa rreevvoolluucciióónn eenn llooss mmeeddiiooss ddee ccoonnoocciimmiieennttoo
CCoonnoocciimmiieennttoo ee iinnffoorrmmaacciióónn..
LLaass ccoommuunniiddaaddeess bbaassaaddaass eenn eell ccoonnoocciimmiieennttoo ccoommoo
aaggeenntteess ddeell ccaammbbiioo eeccoonnóómmiiccoo

CONOCIMIENTO
Información más directrices que permiten pasar a
la acción.
Constituye el tercer elemento de los eslabones
formada por: los datos, la información, el
conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar
información.
Promueve el aprendizaje de las experiencias.
Capacita a las personas para actuar y tomar
decisiones.

EL ENTORNO
•En el siglo XXXXII eessttaammooss iinnmmeerrssooss eenn llaa
llllaammaaddaa eerraa ddee llaa ssoocciieeddaadd ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo..
•BBeennaavviiddeess ((220033) nnooss ddiiccee:: ““LLaa ssoocciieeddaadd ddeell
ccoonnoocciimmiieennttoo,, eess aaqquueellllaa qquuee ssee ccaarraacctteerriizzaa
ppoorr llaa aappaarriicciióónn ccoonnttiinnuuaa ddee ssaabbeerreess nnuueevvooss yy
ppoorr eell ddeessaarrrroolllloo ppeerrmmaanneennttee ddee ffaaccuullttaaddeess
iinntteelleeccttuuaalleess.. EEnn eellllaa aaddqquuiieerreenn pprriimmaaccííaa llooss
ccoonnoocciimmiieennttooss ttáácciittooss,, ((ccaappaacciiddaadd ddee
aabbssttrraacccciióónn,, iinnnnoovvaacciióónn,, eexxppeerriieenncciiaa ,, eettcc..)
qquuee ssoonn ddee ddiiffíícciill ttrraannssmmiissiióónn yy,, ppoorr ttaannttoo,,
pprreesseennttaann uunn eelleevvaaddoo vvaalloorr eessttrraattééggiiccoo..

EL ENTORNO
•En la llamada eerraa ddee llaa ssoocciieeddaadd ddeell
ccoonnoocciimmiieennttoo,, llaa iinnnnoovvaacciióónn yy llaa ccrreeaattiivviiddaadd
eenn eell iinntteelleeccttoo hhuummaannoo ccoonnssttiittuuyyee uunn
eelleemmeennttoo eessttrraattééggiiccoo qquuee ccooaaddyyuuvvaa aa llaa
ssuuppeerrvviivveenncciiaa yy ddeessaarrrroolllloo ddee ssoocciieeddaaddeess ddee
eexxcceelleenncciiaa..
•LLaa ssoocciieeddaadd ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo oo llaa eerraa ddeell
ccoonnoocciimmiieennttoo ggeenneerraa uunnaa nnuueevvaa vviissiióónn ddeell
ppaappeell ddee llaa mmoovviilliiddaadd ssoocciiaall,, ccoonn uunn éénnffaassiiss
eessppeecciiaall eenn llaa pprroodduuccttiivviiddaadd ccoonn ccaalliiddaadd ccoommoo
ssooppoorrttee ddee llaa ccoommppeettiittiivviiddaadd..

ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los
cambios son continuos y rápidos, las empresas
tienen que anticiparse a las necesidades de sus
clientes creando nuevos productos y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes.
GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
• Organizaciones en que los trabajadores
desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común y los
empleados están continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge

ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de
llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y
enseñarlas a otros, que a su vez, lleguen a saber
más; es decir, a aprender de nuevo y a enseñar
lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad

Una oorrggaanniizzaacciióónn iinntteelliiggeennttee ¿ppaarraa qquuéé??
Organización
Inteligente
Unir el desarrollo individual
de cada persona de la
organización a un desempeño
económico superior.
Mejor desempeño
Mejor calidad
Por los clientes
Ventaja competitiva
Fuerza laboral
comprometida
Por la verdad Dirigir el cambio
Reconoce la
Interdependencia
Exigencia de
Tiempos Actuales
Las organizaciones
interesadas en la gestión de la
calidad están preparadas para
estudiar las disciplinas del
aprendizaje.
El aprendizaje ponerlo al
servicio del cliente. Lograr la
satisfacción del cliente.
La única ventaja
competitiva
sostenida es
aprender más
rápido que la
competencia.
Los empleados
deben aprender a
tener en cuenta el
interés de toda la
empresa, los
directores deben
aprender a fomentar
la capacitación y la
Una organización autodeterminación..
inteligente ayuda a la
gente a adaptarse al
cambio.
La gente llega a la conclusión que
puede manifestar su opinión,
señalar las cosas que no funcionan
bien o hablar con franqueza.
Hay la necesidad de
comprender las
estructuras de
dependencia. se
necesita un
pensamiento colectivo,
en el nivel de las
organizaciones, las
comunidades y la
sociedad.
Los integrantes de las
O.I. podrán participar en
la creación de este nuevo
mundo, en vez de
limitarse a reaccionar
pasivamente.

EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interacción para
crear ventajas competitivas, imprimen un valor
agregado a productos y servicios, desarrollan
capacidades distintivas y emplean la tecnología de la
información para emigrar a un contexto capaz de
moverse y adaptarse a un entorno de negocios
competitivo soportado por el aprendizaje continuo.

ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnósticos situacionales que
les permiten diseñar programas de acción de tres a cinco años,
estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital,
talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores,
tecnología de producción, y administración) en pro de
aprovecharlos e impulsarlos al máximo. También internamente
requieren determinar los problemas, obstáculos que limitan el
crecimiento justo con las tácticas para superarlos. En el campo
externo, del que tienen menos control, debe estudiar las
debilidades de sus competidores y espacios vacíos del mercado
no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si él
no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harán.

EMPRESAS INTELIGENTES
• Pensamiento integral.
• Modelos mentales
• Perfeccionamiento personal
• Visión compartida
• Aprendizaje en equipo

LLaa QQuuiinnttaa DDiisscciipplliinnaa
Dominio Personal
Permite aclarar y profundizar
continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Comienza por aclarar las cosas que de
verdad nos interesan, para poner
nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
Como tal, es una parte fundamental de
la organización inteligente, es su
cimiento espiritual.
Modelos Mentales
Supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones y percepciones que
influyen sobre el modo actuar y de
comprender el mundo de las personas.
Los modelos mentales de conducta
empresarial también están profundamente
arraigados.
Muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prácticas organizacionales
anticuadas no se llevan a la práctica
porque entran en conflicto con poderosos y
tácitos modelos mentales.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden, no sólo
generan resultados extraordinarios sino
que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
Comienza con el “diálogo”, la capacidad de
los miembros del equipo para “suspender
los supuestos” e ingresar en un auténtico
“pensamiento en conjunto”.
Un aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.
Visión compartida
Una organización que haya alcanzado
cierta grandeza debe tener metas,
valores y misiones que sean
profundamente compartidos dentro de
la organización.
Las organizaciones deben lograr unir a
la gente en torno de una identidad y
una aspiración común.
SSeeggúúnn PPeetteerr SSeennggee,, llaa ccrreeaacciióónn ddee
oorrggaanniizzaacciioonneess iinntteelliiggeenntteess ssee bbaassaa eenn
cciinnccoo ddiisscciipplliinnaass ddee aapprreennddiizzaajjee qquuee
ppuueeddeenn ccrreeaarr pprrooggrraammaass ppeerrmmaanneenntteess
ddee eessttuuddiioo yy pprrááccttiiccaa..
Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico se transforma
en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.
Los negocios y otras organizaciones son
sistemas, que están ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados.
La estructura es la configuración de
interrelaciones entre los componentes del
sistema.
Similar a el principio de sinergia en el
cual los resultados del trabajo en equipo
son mejores al de las partes.

EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS
• Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes.
• El servicio surge del proceso continuo de resolución de
problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
• Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a
adaptarse al producto desarrollado.
• Adaptan los productos a los clientes.
• El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha
formación y/o experiencia profesional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y
administración de la totalidad de los flujos de
conocimiento en la organización. Se concreta a las
funciones de creación , transferencia, utilización y
absorción de los mismos, con el objetivo de generar
competencias básicas esenciales.

EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
• Cambios rápidos y acelerados que impactan en los
ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y
tecnológicos
• Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnológico y de
información.
• La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
• Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de
conflictos.

ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es enseñar
La comunidad de investigación y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensión ética
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigación y gestión se identifican

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XXI
• COMPETITIVIDAD.
• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DE SU SOCIEDAD.
• EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA
EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
• CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
• ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN.

FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS
PROCESOS DE CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)
1 Factores educacionales 4. Factores económicos
2. Factores sociales 5. Factores políticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)
Funciones del trabajador Objetivos
Políticas Tecnología

CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de sí misma y
a la plena realización de sus potencialidades.

CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN: Es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines, metas y objetivos
que la propia empresa persigue.

CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a
personas, objetos o instituciones en una forma positiva o
negativa.
CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo
organizacional que contribuye a que los equipos operen
más eficientemente al poner a prueba y mejorar su
estructura, sus procesos y las satisfacción de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo
acerca de la manera en que se espera que los miembros de
una organización aborden su trabajo e interactúen con los
demás.

CONCEPTOS
Cultura: Características, valores comunes (idioma,
religión, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima
organizacional constituye el medio interno
de la organización y su atmósfera
psicológica particular.

CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas
en una organización.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una
organización para cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción
de una organización y de la coordinación tecnológica.
Asimismo, de los valores humanos y los valores de la
organización.

CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se
vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de
confrontación, consultoría de procesos, administración del
estrés.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa
cuando es confrontada con una situación en que se debe
realizar una elección.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas para que la organización pueda
adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administración Científica -Racionalización del trabajo
en el nivel operacional
Teoría Clásica -Organización formal
Teoría Neoclásica -Principios generales de la
administración
Funciones del administrador

TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de
administración científica y por Fayol (Escuela anatomista o
fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos
de trabajo.
Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre
como un apéndice de la máquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía.

EN LAS TAREAS
Teoría de la Burocracia -Organización formal
burocrática
Teoría Estructuralista -Enfoques múltiples
-Organización formal e
informal
-Análisis intra-organizacional
e inter - organizacional

TEORÍA CLÁSICA
La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un
modelo ideal y racional de organización que pudiera ser
aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aportó las características más significativas de la
organización burocrática.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría
de la burocracia y una visión más crítica de la
organización.
• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como
una sociedad de organizaciones.
• La teoría estructuralista está orientada más hacia los
problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a
ofrecer soluciones.
• Ofrece un método de análisis y comparación de las
organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.

SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
Teoría de las Relaciones
Humanas -Organización informal,
motivación, comunicación y
dinámica de grupos
Teoría del Comportamiento
Humano -Estilo de administración
- Teoría de decisiones
- Integración de objetivos
organizacionales e
individuales.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo,
partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene
énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del
trabajo.
• Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red
convencional de procesos de comunicación pasan a ser los
principales componentes de los estudios administrativos.
• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al
sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organización dentro de una visión romántica e ingenua de
trabajo.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.
• La organización es considerada como un organismo social
que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan
estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas.
• La teoría del comportamiento surge el movimiento del
Desarrollo Organizacional.

EN LAS PERSONAS
Teoría del Desarrollo
Organizacional -Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teoría Estructuralista -Análisis intra-organizacional
y análisis ambiental

EN EL AMBIENTE
Teoría Neoestructuralista -Análisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teoría Contingencial -Análisis ambiental
(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto

EN LA TECNOLOGÍA
Teoría Contingencial -Administración de la tecnología
(imperativo tecnológico)
EN LOS SERVICIOS
Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teoría de Innovación -Capital humano

SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y
principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica
relacionada con el cambio planificado

ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que
dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organización y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.

DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organización y
administrado desde la parte directiva, orientado a
aumentar la efectividad organizacional y bienestar a
través de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organización, que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)

DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)

DEFINICIONES
Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de
planeación de la acción, intervención y evaluación,
cuyo fin es:
1. Aumentar la congruencia de los procesos, la estrategia,
las personas y la cultura.
2. Aportar soluciones nuevas y creativas.
3. Mejorar la calidad de auto-renovación.
Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan como
un agente de cambio aplicando la teoría, la investigación y la
tecnología de las Ciencias de la Conducta. Beer, M. (1980)

DEFINICIONES
Proceso de la organización para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo.
(VIAL, 1989)

DEFINICIONES
Es la aplicación creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, técnicas y procesos,
administrado desde la alta gerencia y basado en
las ciencias del comportamiento, para lograr
mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planeado,
según las exigencias del ambiente exterior e
interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)

DEFINICIONES
Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeño
organizacional, mediante la alteración de las
conductas de los miembros en el puesto de trabajo.
(PORRAS Y ROBERTSON, 1992)

DEFINICIONES
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, actividades, herramientas
o técnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser más efectivas.
(FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)

DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los más
amplios medios posibles de comportamiento
basado en experiencias, a fin de lograr más y
mejores opciones organizacionales en un
ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)

DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de
una organización a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)

DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio
en un ambiente organizacional.
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, herramientas o técnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones
a ser más efectivas.
(GUIZAR, 2004)

DEFINICIONES
Proceso que aplica los conocimientos y
métodos de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeño financiero y proporciona
un nivel más alto de calidad de vida laboral.
Cummings (2008).

Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una
teoría administrativa orientada hacia su inserción en los
medios productivos en la actual economía del
conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del
diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida,
que tenga como objetivo esencial: formar capital
intelectual que enfoque su pensamiento hacia la
competitividad e innovación en la organización.

EEll DD.. OO.. eessttrraattéégDgiiccEaammFeIenNntteeI CssiiIsstOteemmNaaEttiizzSaa eell ddeessaarrrroolllloo ddee
ccoommppeetteenncciiaass,, hhaabbiilliiddaaddeess yy ddeessttrreezzaass;; ccooaaddyyuuvvaannddoo aassíí,, aa
qquuee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess ccoonnssttrruuyyaann hheerrrraammiieennttaass ccooggnniittiivvaass
qquuee ppoossiibbiilliitteenn llaa iinntteeggrraacciióónn yy ccoonnssoolliiddaacciióónn ddee eeqquuiippooss
ddee ttrraabbaajjoo mmuullttiiddiisscciipplliinnaarriiooss,, ccoommpprroommeettiiddooss ccoonn llaa
ccaalliiddaadd ddee vviiddaa,, llaa eexxcceelleenncciiaa ccoorrppoorraattiivvaa,, eell uussoo rraacciioonnaall
ddee llaa tteeccnnoollooggííaa yy eell ccuuiiddaaddoo ddeell mmeeddiioo aammbbiieennttee;; bbaajjoo uunnaa
ccuullttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall pprrooppiiaa,, ssuusstteennttaaddaa eenn llaa aaddqquuiissiicciióónn
ddee ccoommpprroommiissooss,, rreessppoonnssaabbiilliiddaadd ssoocciiaall yy vvaalloorreess..
AAssíí ttooddaa oorrggaanniizzaacciióónn eessttaarráá eenn ppoossiibbiilliiddaaddeess ddee lllleevvaarr aa
ccaabboo,, ddee mmaanneerraa cciieennttííffiiccaa,, ccoonn aauuddaacciiaa,, ccoonnoocciimmiieennttoo,,
ddeecciissiióónn yy lliiddeerraazzggoo,, eell rreettoo ddee ttrraannssffoorrmmaarr llaass
oorrggaanniizzaacciioonneess eenn eell ssiigglloo XXXXII..

DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teorías y prácticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.

SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Valor tradicional
Hombre básicamente
malo
Evaluación negativa de las
personas
El hombre no puede
cambiar
Resistencia y temor a las
diferencias individuales
Valor D. O.
Hombre esencialmente
bueno
Concepto de los
individuos como seres
humanos
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Uso de la posición para
fines de poder y prestigio
Desconfianza básica en las
personas
Evasión de enfrentar
riesgos
Hincapié fundamental en
la competencia
Concepto de individuo en
relación con su
descripción del puesto
Participar en la conducta
de juegos
Uso de la posición para
fines de la organización
Confianza básica en las
personas
Disposición de aceptar
riesgos
Hincapié primordial en la
colaboración
Concepto del individuo
como una persona
completa
Utilizar una conducta
auténtica

CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organización.

CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio
y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos

1. Representa en un dibujo ¿Cómo ves a la
empresa en que laboras?
2. En unos meses serás un Maestro en
Administración, que posee grandes
conocimientos, reflexiona: ¿Qué cosas
se necesitan cambiar y mejorar en tu
área de trabajo? ¿En que forma te
gustaría que funcionara?

CASO PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tus funciones laborales que
desempeñas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias
para transformar las actividades que
desempeñas.
5 Piensa si los problemas son posibles de
superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y
DESPIERTA A TÚ SER CREATIVO

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE
PROPUESTA DE CAMBIO
ª Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la
idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a
detalle; por temor de que resulte viable.
ª Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor
burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.
ª Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo
que la hacen odiosa para todos y la convierten en
sospechosa incluso para su autor.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE
PROPUESTA DE CAMBIO
" ª Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
ª Transforman la propuesta original con sugerencias que
la desfiguran totalmente.

¿CóMO SE MANIFIESTA lA RESISTENCIA Al
CAMBIO?
• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir
un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o
burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de
estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿CóMO SE MANIFIESTA lA RESISTENCIA Al
CAMBIO?
• Recordar nostálgicamente el pasado.
• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿CóMO DISMINUIR lA RESISTENCIA Al
CAMBIO?: ANÁlISIS DE lA SITUACIóN
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar
empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
• No imponer el cambio

¿CóMO DISMINUIR lA RESISTENCIA Al
CAMBIO?: ANÁlISIS DE lA SITUACIóN
• Hacer un cambio participativo
• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-

MODElOS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAl
• Autocrático
• De custodia
• De apoyo
• Colegial

moDeLo De Cambio: KURT LeWiN
•Es un proceso general de cambio.
•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que
ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina
“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”

Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.

ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA
d) Recongelamiento
c) Cambio en sí
a) Descongelamiento
b) Cambio

CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe
participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas
de reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo
que conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE ÉXITO
1. El problema o los problemas debe ser empíricamente
determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.

moDeLo De PLaNeaCiÓN: LiPPiTT, WaTSoN Y
WeSTLeY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización
asegurar, el éxito de programa.
La información debe ser libremente compartida entre la
organización y el agente de cambio. La información se
considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente
sirve de base para el desarrollo de planes de acción.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento
humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa.

moDeLo De PLaNeaCiÓN: LiPPiTT, WaTSoN Y WeSTLeY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción:
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

moDeLo De iNveSTiGaCiÓN - aCCiÓN
PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para logar el cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que
involucra la colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de
manera cíclica.

moDeLo De iNveSTiGaCiÓN - aCCiÓN
1. Percepción de problemas por parte de los administradores.
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:
1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
2. La elección de un agente de cambio como generadores del
cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de
estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de
cambio y la experiencia del agente de cambio.

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON
PRINCIPIOS
4. La implementación del cambio que permite supervisar el
cambio
5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que
el proceso de cambio ya está terminado
6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de
compromiso.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA
(EUROPEAN FOUNDATION QUALITY
MANAGEMENT OF EXCELLENCE)
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE
UNA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y SU
GESTIÓN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO,
POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS
Y RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS
CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS,
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS
CLAVES.

Programas Estratégicos
Estructura Organizacional
Programas
Recursos Humanos
Tecnología
Cultura Organizacional
Instalaciones
Procesos y Comunicación
Gestión
(Planeación)
Fondos Documentales
Servicios

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE
FARIA MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
“intervenciones”
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
Institucionalización
del cambio planeado
continuo
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general + específico
Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones

FARIA MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
del cambio planeado
continuo
Entrevistas, observación, convivencia
Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Definir situación y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Planear estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes,
secuencia, tiempo, recursos, etc.

FARIA MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
del cambio planeado
continuo
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Institucionalizar: actitud y método para
solución de problemas
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato

OTROS MODELOS
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams:
Busca tener una visión total de la organización, ya que los
esfuerzos demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard
Schiesinger: Visualiza la organización en cinco subsistemas
y analiza las interacciones y conflictos que pueden
generarse entre si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
• Etc., Etc.

EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL
ENFOQUE SISTÉMICO.
• Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y
desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para
lograr una mayor actividad de las empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es
adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante
nuevos insumos o estímulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el
medio. Cada sistema se encuentra en una organización
circundante mayor que conforma un suprasistema que
influye sobre él.

Sistema de
decisiones
Entorno Entorno
Relación Sistémica.
Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
• Operacionales: Captan, procesan y reportan información
de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecidos.

DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO
 EEss uunn ppaassoo eenn eell pprroocceessoo ddee llaa ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess,, qquuee ccooaaddyyuuvvaa
aa qquuee llooss aaddmmiinniissttrraaddoorreess aannaalliicceenn yy eennttiieennddaann llooss ffaaccttoorreess
ccaauussaalleess bbáássiiccooss,, aassoocciiaaddooss ccoonn llaa ssiittuuaacciióónn ddee llaa ddeecciissiióónn ((DDaafftt,,
RR.. 22000055))..
 CCoonnssiissttee eenn llaa rreeccoolleecccciióónn ddee ddaattooss rreellaattiivvooss aall ffuunncciioonnaammiieennttoo
ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn yy eell aannáálliissiiss ddee llooss mmiissmmooss..

DIAGNÓSTICO
A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,
debilidades (causas de los problemas), amenazas o las
oportunidades de la organización.
Se obtiene información respecto de la naturaleza del
entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.
(Guizar, R. 2004)

100%
80%
60%
40%
20%
0%
% Total por Criterio
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE

El diagnóstico inicial refleja problemas
relacionados con:
Liderazgo
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones

IINNTTEERRVVEENNCCIIOONNEESS
¿QQUUÉÉ HHAACCEERR??
PPRROOBBLLEEMMAASS DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN::
¡¡CCóómmoo ffoorrmmaarr uunn eeqquuiippoo ddee ccoollaabboorraaddoorreess yy nnoo eenn
ccoonnttrraa ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn¡¡
 SSoolluucciióónn ddee pprroobblleemmaass yy ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess eenn
ggrruuppoo..
 AAuuttoorriiddaadd yy lliiddeerraazzggoo..
 CCoommppeetteenncciiaa yy ccooooppeerraacciióónn eennttrree ggrruuppooss..

¿CCÓÓMMOO HHAACCEERRLLOO??
 DDiisseeññoo ddee iinnssttrruummeennttooss ddee mmeeddiicciióónn..
 PPrrooggrraammaacciióónn ddee eennttrreevviissttaass ppeerrssoonnaalleess..
 AApplliiccaacciióónn ddee ccuueessttiioonnaarriiooss..
 RReeccooppiillaacciióónn ddee ddaattooss..
 AAnnáálliissiiss ddee iinnffoorrmmaacciióónn..

Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:
1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3 4
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DDEELL PPEERRSSOONNAALL OOPPEERRAATTIIVVOO
NNoo.. PPrreegguunnttaa 11 22 33
77.. EEnn ggeenneerraall ¿ccoonnssiiggoo llooss oobbjjeettiivvooss qquuee mmee pprrooppoonnggoo eenn mmii ppuueessttoo
ddee ttrraabbaajjoo??
88.. ¿EEnn mmii ppuueessttoo tteennggoo aauuttoonnoommííaa ssuuffiicciieennttee ppaarraa ttrraabbaajjaarr aa mmii
gguussttoo??
99.. ¿TTeennggoo uunn aallttoo ggrraaddoo ddee rreessppoonnssaabbiilliiddaadd ppeerrssoonnaall ssoobbrree llaass
ttaarreeaass qquuee rreeaalliizzoo??
1100.. ¿PPaarrttiicciippoo eenn llaass ddeecciissiioonneess qquuee ssee ttoommaann ssoobbrree eell
ffuunncciioonnaammiieennttoo ddeell DDeeppaarrttaammeennttoo??
1111.. ¿DDeessddee mmii ppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo ppuueeddoo hhaacceerr pprrooppuueessttaass ddee mmeejjoorraa
ppaarraa eell óóppttiimmoo ffuunncciioonnaammiieennttoo ddeell DDeeppaarrttaammeennttoo??
1122.. ¿CCoonnoozzccoo ppeerrffeeccttaammeennttee llaass ttaarreeaass qquuee ddeebboo rreeaalliizzaarr eenn mmii
ppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo??
1133.. ¿EEssttooyy ssaattiissffeecchhoo ccoonn mmii ssuueellddoo??
1144.. ¿EEssttee ttrraabbaajjoo mmee ppeerrmmiittee uunnaa ffoorrmmaacciióónn ccoonnttiinnuuaa??..

1155.. ¿EEnn ttuu DDeeppaarrttaammeennttoo ddee aaddssccrriippcciióónn eexxiisstteenn ooppoorrttuunniiddaaddeess ddee
pprroommoocciióónn??
1166.. CCuuaannddoo rreeaalliizzoo bbiieenn mmii ttrraabbaajjoo ¿oobbtteennggoo rreeccoonnoocciimmiieennttoo ppoorr
ppaarrttee ddee llooss ddeemmááss??
1177.. ¿SSee oobbttiieenneenn rreeccoommppeennssaass ccuuaannddoo ssee ttrraabbaajjaa bbiieenn??
1188.. EEnn eessttee DDeeppaarrttaammeennttoo,, ccuuaannddoo eell ttrraabbaajjoo nnoo eessttáá bbiieenn hheecchhoo
¿ssee rreecciibbeenn ccrrííttiiccaass??
1199.. ¿EEll ppuueessttoo qquuee ddeesseemmppeeññoo ¿mmee pprrooppoorrcciioonnaa pprreessttiiggiioo ssoocciiaall
aannttee llaa ccoommuunniiddaadd??
2200.. ¿MMii ppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo mmee ooffrreeccee uunn bbuueenn sseegguurroo mmééddiiccoo??
2211.. ¿EEnn eessttee ppuueessttoo tteennggoo ssuuffiicciieenntteess ppeerrííooddooss ddee ddeessccaannssoo yy
vvaaccaacciioonneess??
2222.. ¿EEssttooyy ssaattiissffeecchhoo ccoonn mmii hhoorraarriioo llaabboorraall??
2233.. ¿EEnn mmii jjoorrnnaaddaa llaabboorraall tteennggoo ssuuffiicciieenntteess mmoommeennttooss ddee
ddeessccaannssoo??

2244.. ¿MMii lluuggaarr ddee ttrraabbaajjoo eessttaa aaccoonnddiicciioonnaaddoo ppaarraa qquuee ppuueeddaa ttrraabbaajjaarr
ccóómmooddaammeennttee??
2255.. ¿MMii lluuggaarr ddee ttrraabbaajjoo ssee eennccuueennttrraa bbiieenn vveennttiillaaddoo??
2266.. ¿MMii lluuggaarr ddee ttrraabbaajjoo ddiissppoonnee ssiieemmpprree ddee uunnaa tteemmppeerraattuurraa
aaddeeccuuaaddaa??
2277.. ¿EEnn mmii ppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo eexxiisstteenn rriieessggooss ffííssiiccooss oo ppssiiccoollóóggiiccooss??
2288.. ¿CCuueennttoo ccoonn llooss rreeccuurrssooss ssuuffiicciieenntteess ((mmaatteerriiaalleess,, eeqquuiippooss,, eettcc..))
ppaarraa ddeessaarrrroollllaarr mmii ttrraabbaajjoo??
2299.. ¿MMiiss ssuuppeerriioorreess ssaabbeenn ccóómmoo ddiirriiggiirr eell ttrraabbaajjoo ppaarraa qquuee sseeaa
eeffiiccaazz??
3300.. ¿MMiiss ssuuppeerriioorreess eessttáánn ppeerrffeeccttaammeennttee ffoorrmmaaddooss ppaarraa lllleevvaarr aa
ccaabboo ssuu ffuunncciióónn??
3311.. ¿EEnnttrree mmiiss ssuuppeerriioorreess yy eell ppeerrssoonnaall hhaayy ccoommuunniiccaacciióónn fflluuiiddaa??
3322.. ¿EEnnttrree llooss ccoommppaaññeerrooss eexxiissttee uunnaa ffuueerrttee ccoommppeetteenncciiaa??
3333.. ¿EEnnttrree llooss ccoommppaaññeerrooss ddee ttrraabbaajjoo hhaayy aappooyyoo yy aayyuuddaa??

3344.. ¿TTeennggoo bbuueennaass rreellaacciioonneess ccoonn mmiiss ccoommppaaññeerrooss ddee ttrraabbaajjoo??
3355.. ¿EEnnttrree eell ppeerrssoonnaall ddeell DDeeppaarrttaammeennttoo eexxiissttee uunnaa ccoommuunniiccaacciióónn
fflluuiiddaa??
3366.. EEnn ggeenneerraall ¿LLooss ssaallaarriiooss qquuee ssee ccoobbrraann eenn llaa eemmpprreessaa eessttáánn
aaddeeccuuaaddooss aa llooss ddiissttiinnttooss ppuueessttooss??
3377.. ¿LLaa eemmpprreessaa ccuummppllee uunn ppaappeell iimmppoorrttaannttee ppaarraa eell bbuueenn
ffuunncciioonnaammiieennttoo ddee llaa ssoocciieeddaadd??
3388.. ¿LLaa eemmpprreessaa ssee aaddaappttaa eeffiiccaazzmmeennttee aa ttooddoo ttiippoo ddee ccaammbbiiooss??
3399.. ¿LLaass ccoonnddiicciioonneess llaabboorraalleess yy yy pprrooffeessiioonnaalleess ddee ttuu DDeeppaarrttaammeennttoo
DDeeppaarrttaammeennttoo ssoonn mmeejjoorreess qquuee eenn oottrrooss DDeeppaarrttaammeennttooss ddee llaa
eemmpprreessaa??
4400.. EEnn ggeenneerraall ¿mmee eennccuueennttrroo ssaattiissffeecchhoo ccoonn mmii ttrraabbaajjoo??
SSii lloo ddeesseeaa,, sseeññaallee llaass oobbsseerrvvaacciioonneess oo aaccllaarraacciioonneess qquuee ccrreeaa ooppoorrttuunnaass ccoonn
rreessppeeccttoo aa llaass pprreegguunnttaass yy//oo ssuuggeerreenncciiaass ppaarraa mmeejjoorraarr eell ccuueessttiioonnaarriioo

¿CCÓÓMMOO HHAACCEERRLLOO??
 IIddeennttiiffiiccaacciióónn yy ddeelliimmiittaacciióónn ddee ccoonnfflliiccttooss..
 DDiisseeññoo ddee uunn pprrooggrraammaa ddee ccaammbbiioo
ppllaanneeaaddoo..
 IImmpplleemmeennttaacciióónn ddee ccuurrssooss..
 DDiinnáámmiiccaass ddee iinntteeggrraacciióónn..
 FFoorrmmaacciióónn ddee eeqquuiippooss ddee ttrraabbaajjoo..
 DDiisseeññoo ddee pprrooggrraammaass ddee mmoottiivvaacciióónn..
 DDiisseeññoo ddee uunn ssiisstteemmaa ddee
rreettrrooaalliimmeennttaacciióónn
EEvvaalluuaacciióónn..

¿PPAARRAA QQUUÉÉ HHAACCEERRLLOO??
 MMaanntteenneerrnnooss uunn ppaassoo aaddeellaannttee ddee llooss
pprroobblleemmaass..
 AApprroovveecchhaarr llaass hhaabbiilliiddaaddeess ttééccnniiccaass ddee llooss
rreeccuurrssooss hhuummaannooss..
 MMooddiiffiiccaarr llaass aaccttiittuuddeess yy aappttiittuuddeess ddeell ppeerrssoonnaall..
 CCoonnssttrruuiirr uunnaa oorrggaanniizzaacciióónn qquuee aapprroovveecchhaa eell
ccoonnoocciimmiieennttoo..
SSeerr ffuueerrtteess ccoommoo uunn lleeóónn yy aassttuuttooss ccoommoo uunn
zzoorrrroo..
EEnnttrree oottrrooss……

PPRROOBBLLEEMMAASS EENN PPRROOCCEESSOOSS::
ttuu qquuee pprrooppoonneess..

 DDiisseeññoo ddee iinnssttrruummeennttooss ddee mmeeddiicciióónn..
 PPrrooggrraammaacciióónn ddee eennttrreevviissttaass ppeerrssoonnaalleess..
 AApplliiccaacciióónn ddee ccuueessttiioonnaarriiooss..
 RReeccooppiillaacciióónn ddee ddaattooss..
 AAnnáálliissiiss ddee iinnffoorrmmaacciióónn..

AANNÁÁLLIISSIISS FFOODDAA
AAMMEENNAAZZAASS::
 SSiittuuaacciioonneess rriieessggoossaass,, ttaammbbiiéénn ffuueerraa ddeell áárreeaa ddee iinnfflluueenncciiaa,, qquuee
ppuueeddeenn aaffeeccttaarr aa llaa eeffiicciieenncciiaa ddeell ttrraabbaajjoo..
DDEEBBIILLIIDDAADDEESS::
 SSoonn ssiittuuaacciioonneess ppootteenncciiaallmmeennttee ffaavvoorraabblleess qquuee ssee pprreesseennttaann ffuueerraa
ddeell áárreeaa ddee iinnfflluueenncciiaa yy qquuee ppuueeddeenn aapprroovveecchhaarrssee ppaarraa eell bbuueenn
ddeesseemmppeeññoo ddeell ttrraabbaajjoo..

ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su
área de influencia y que representan áreas de oportunidad
donde se puede realizar más eficientemente el trabajo.

IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Estructura
organizacional.
Planeación y Gestión de
la Institución Educativa.
Procesos y
Comunicación.
Recursos Económicos.
Servicios.
Tecnología.
Instalaciones
Cultura Organizacional.

Programas Estratégicos
Programas
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Instrumentos para recopilar información
Tipo de investigación.
Alcance de la investigación.
Diseño de la investigación
 Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medición. (Cuestionarios,
entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e
incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?

INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda

INFORMACIÓN
Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos.

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.

INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es
necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.

INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.

INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado
atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la
entrevista.

INFORMACIÓN
Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información
Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del
entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.

INFORMACIÓN
Información documental existente en archivos
• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que
antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.
Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?

Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

Intervención en procesos humanos.
Intervención tecnoestructural.

 La sensación de tensión tanto física como emocional, que
puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
 El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
 Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que
perturbe o afecte el equilibrio fisiológico normal del
individuo

 Falta de concentración
 Mala memoria
 Miedos y ansiedad
 Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
 Irritabilidad
 Inquietud
 Sensación de una muerte inminente
 Baja autoestima
 Facilidad de distracción
 Enfado
 Culpabilidad
 Desconfianza
 Sentimiento de frustración
 Pérdida de motivación

 Dolor de cabeza.
 Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
 Sudores.
 Presión en el pecho.
 Dificultades respiratorias.
 Temblores.
 Tic’s nerviosos.
 Sequedad de la boca y la garganta.
 Apatía y cansancio.
 Insomnio.

 Diarrea y dolores estomacales
 Disminución de la libido
 Obesidad o pérdida de peso
 Chirrido de los dientes
 Dolores de espalda o cervicales
 Propensión a caer enfermo
 Palpitaciones
 Tensión o rigidez muscular
 Alteraciones de la piel
 Ardor o acidez del estómago
 Osteoporosis y fracturas óseas

 Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las
drogas o el tabaco.
 Consumo excesivo de cafeína
 Impulsividad
 Comportamiento agresivo
 Ingestión excesiva de alimentos
 Conflictos relacionales
 Descenso de la actividad
 Aislamiento social
 Reaparición o agravamiento de fobias
 Abandono de las responsabilidades

 Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen
también una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
 La regla para regresar el estrés a un nivel sano es
relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajación no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún
en el momento de más presión y urgencia, un paréntesis
(un "break") puede ser la manera de encontrar la
solución a eso que parece un callejón sin salida.
 Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que
se generan nuestras emociones. En la medida que haya
más capacidad para manejar internamente las emociones
habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles
saludables. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

 Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una
situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero también puede producir excitación y entusiasmo.
 La experiencia indica que una gran cantidad de
situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
 Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre
ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en
esta materia, a través del biofeedback,

 El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico
-fisiológico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
 Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.
 Los especialistas también recomiendan la práctica de
otros deportes o actividades que no requieren de ningún
gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.
 El yoga también ha demostrado ser una excelente
disciplina para ayudar a encontrar la relajación del
cuerpo y la mente.

 Dejar de fumar (si se tiene el hábito).
- Reducir el consumo de cafeína.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
 Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presión arterial.
- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar música.
- Practicar técnicas de relajación.
- Comer acompañado.
- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

 Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una
situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son
sudoración, incremento en la tensión arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
 Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

 Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés
de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-esquelético,
como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema
inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la
ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
 De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazón en personas de
entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en
1997 con un 12.9 por cGieERnAtRoDO. SÁNCHEZ AMBRIZ

 Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos
las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos
directivos, no están enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta
tener cifras del impacto económico en México. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que
los empresarios nacionales son los más propensos a
buscar ayuda médica para atenderse por estrés.
 Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus
homólogos de Taiwán.

 Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con
mayor tensión, según una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del
otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en México considera que el nivel de
tensión subió en el último año.

 Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten
cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países
a finales del otoño pasado.

 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio.
 Uno de cada dos empresarios en México considera que el
nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que
busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).

LOS + Y LOS – ESTRESADOS
Taiwán (69%) Estados Unidos (34%)
México (54%) Reino Unido (33%)
Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)
Turquía (54%) Italia (30%)
India (53%) Canadá (26%)
Filipinas (53%) Suecia (4%)
Japón (51%)

El Estrés
 En Europa el costo del estrés laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la región; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrés
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
 Las demandas por esta razón se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los últimos nueve años,
precisó.

Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del Trabajo del
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en
México la incidencia de ausentismo por estrés es "bastante"
alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de
responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de
dirección y hacia arriba.
"En México no hay números que nos puedan permitir
dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos
estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias
laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del
estrés laboral", dice Ortega.

 Para las empresas, el costo económico es alto por el
ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compañías.
 En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto
económico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.

Han transcurrido once semanas donde he
valorado su inteligencia y compromiso por
transformar a las ciencias administrativas. El
final del curso en este nivel de maestría, se
acerca (falta el trabajo final de
investigación) y les deseo mucho éxito.

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