Sr. Nelson Cuello, "Excelencia Operacional sustentada en Mantenimiento"
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Este documento describe la implementación de la metodología de gestión TPM (Total Productive Maintenance) en una empresa de producción de vidrio. Se explica el proceso de transformación cultural para adoptar TPM, que incluyó capacitación a todos los niveles de la organización, formación de comités y pilares, y un plan de cinco años. Finalmente, la implementación de TPM llevó a mejoras como una reducción de fallas de equipos y una mayor productividad.
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- 1. Excelencia Operacional sustentada en Mantenimiento Nelson Cuello R.
- 2. Medio externo Oportunidades Contexto organizacional Empresas Planes estratégicos Sistemas de Gestión de Activos •Política de GA •Estrategias de gestión GA •Objetivos •Planes •Planificación de la contingencia
- 3. El camino a la excelencia es mas que el uso de una herramienta ,es la necesidad de una filosofía de trabajo, en donde: La disciplina La Rigurosidad La Innovación El Compromiso… …estén ´presentes en un método que permita lograr la Excelencia en todo lo que hacemos.. LA BUSQUEDA DE UN CAMINO HACIA LA EXCELENCIA Liberación del talento
- 4. ¿Y QUE ES TPM? Metodología de gestión cuya filosofía es la prevención, eliminación sistemática de pérdidas y la extensión del ciclo de vida de los equipos, basado en el aporte de las personas Prevención Perdidas Extención del ciclo de vida Participación Autonomía Cambio Cultura Creación de conocimiento Habilidades Autogestión Conceptos Personas
- 5. 5 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ENTRADAS O INPUTS P - Personas M - Metodos M - Materiales M - Maquinas T - Tiempo SALIDAS O OUTPUTS P - Productividad Q - Calidad C - Costo D - Entrega S - Seguridad M - Moral E- Medio Ambiente Indicadores de “Resultado” y “Desempeño”. PÉRDIDAS $ Tiempo Insumos Personas Proceso de Transformación
- 6. 6 A cada paso estamos mejor ¡No sabemos cuánto perdemos! No estamos mejorando, sino que recuperando perdidas. Eliminar los obstáculos (pérdidas) Mejoras (ganamos)Mejora 1 Mejora 2 recuperación de pérdidas ¡Sabemos cuánto perdemos! Con TPMForma Tradicional Las empresas tienen una condición real y vivimos justificándolas ELIMINACIÓN DE LA PERDIDA
- 7. La pregunta es : ¿Nos gustaría esto para nuestras empresas.? ¿Le añadiría valor en incorporar TPM?, ¿Invierto recursos?? Respuesta: Si nos interesa …….. Pero…… Mas preguntas: ¿Como se hace? ¿Cuando dura el cambio? ¿Cuanto cuesta? ¿Se puede copiar lo que hizo la empresa x? Repuesta: Si esto agrega valor, entonces , realicemos un programa y vamos adelante…… RECETAS???? ¿Y QUE ES TPM?
- 8. Contexto del TPM Hablar de TPM es hablar de una idea de: •Transformación de la organización •Compromiso real de las personas •Proceso que perdura en el tiempo. Sin embargo, el discurso mas recurrente es: • No es posible materializar este cambio • Es para la cultura japonesa • Cambios forzados dura el mismo tiempo que se mantiene en su puesto el líder que incorpora dicho concepto en la organización.
- 9. Paradigmas del Operador Trabajo adicional por la misma paga. No tengo tiempo para mas actividades Otro proyecto mas “ por favor…¡¡¡” En que momento si no tengo tiempo No me gusta el mantenimiento yo soy operador. Me piden que le haga la “pega a Mantenimiento” Que implemente el Mantenimiento Autonomo el Sr Perez, le va a ir bien…………….el es bueno. OK Lo haré, pero solo para cuidar la “pega” Contexto del TPM
- 10. No se consideraron estrategias para el desarrollo del factor humano y no hubo acciones específicas para actuar sobre la cultura de la empresa. ¿Por que las personas se sentirían motivadas para incorporar el mantenimiento autónomo? Estos programas no son eficaces, debido a que se asumen como un programa técnico. Pero no lo es¡¡¡¡¡¡ ¿Que paso que no funcionó? Contexto del TPM
- 11. A: Todo el Personal De: Gerencia Regional de ”Orcolandia” Se Informa que desde el Miercoles 25 de Septiembre 2013 deberán venir todos comprometidos y encantados con TPM, no olviden traer ideas (mínimo 2 por cada uno) PD: Que sean innovadoras por favor saludos Cordiales El jefe Mail de Motivacion…. Contexto del TPM
- 12. Mitos Experiencias Edades Comunidades Historias sindicales Tensiones internas Estilos de liderazgo Filosofías Celos profesionales Tengo que preparar la tierra antes de sembrar o sino NO VA ACRECER NADA¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ Contexto del TPM
- 13. Claves para una cultura de TPM 1. Responsabilidad personal 6. Pasión por los resultados 7. Deseo de aprender 3. Participación 2. Autocontrol 4. Cultura de la prevención. 5. Observación Contexto del TPM
- 15. 6 VINO 69,7% CERVEZAS 11,0% LICORES 7,2% ANALCOHOLICAS 8,9% ALIMENTOS 3,2% • Nuestros Productos: La producción por sectores en toneladas es la siguiente: NUESTRO NEGOCIO Planta Padre Hurtado Planta Llay Llay 328,000 tons de fundición por año (9 lineas) 292.000 tons / años (6 lineas)
- 16. 1 2 3 4 Materia % Función Sílice 70 – 73 Formador Ceniza de Soda 13 – 15 Fundente Carbonato de Ca 10 – 13 Estabilizador Otros+VR 1% / 0-100% Colorantes / Afinantes Bath House Horno Formación de Gota Maquina IS LA FABRICACIÓN
- 17. 5 7 6 8 Inspección AutomáticaArcha Palletizadores Embalaje LA FABRICACIÓN
- 18. ¿PERO POR DONDE EMPEZAR?
- 19. A los Cristaleros: “Con mucho entusiasmo quiero informarles del nuevo proyecto que estamos iniciando en la empresa e invitarte a que participes desde tu lugar de trabajo para que juntos logremos el éxito esperado. El proyecto lo hemos llamado TPM2, Gestión del Desempeño Total y se trata de un modelo de trabajo que busca una gestión de excelencia en el mantenimiento y las operaciones, que favorezcan el mejoramiento de la calidad de nuestros productos, una mayor eficiencia y productividad en nuestros procesos, el desarrollo del potencial de las personas, todo lo anterior en un mejor y más seguro ambiente de trabajo.” Cirilo Elton Gerente General Anuncio oficial del Gerente General de la decisión de la implementación de TPM en Cristalerías Chile. PASO 1 Identificación de Comité de Ejecutivo, Sub comité de pilares, Coordinación de TPM y Línea modelo. Inserción de TPM en la empresa, levantamiento PQDCSM y definición de metas. Definición de un plan maestro de Implementación de las Etapas y Pilares. Seminarios a Gerentes y cursos de la metodología a todos los niveles de la Organización. Pronunciamiento del Gerente General a toda la organización.
- 20. 20 Capacitación Continua Curso 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Horas Capacitación Facilitadores 30 18 2 2 2.880 M. Autónomo 44 24 1.056 M. Planeado 51 816 M. Especifica 24 384 M. Calidad 25 25 1.200 Control Inicial 21 336 Workshop 31 496 Administrativo 20 320 SMED 1 26 25 6 2.320 SHE 21 20 20 976 Instructor 3 1 1 460 Análisis PM 22 528 Paso 4 MA 20 480 Paso 5-6-7 MA 20 480 Loop Infinito 20 320 Makigami 20 320 Cristalerías de Chile 21 719 120 108 400 57 235 4.275 Facilitadores Interno 29 696 Total Personas 173 817 192 193 433 78 315 2 29 18.343 Capacitación Externa Capacitación Interna CursoInterno de Facilitadores PASO 2
- 21. Formación estructura TPMPASO 3 Pronunciamiento del Gerente General a toda la organización. Seminarios a Gerentes y cursos de la metodología a todos los niveles de la Organización. Inserción de TPM en la empresa, levantamiento PQDCSM y definición de metas. Definición de un plan maestro de Implementación de las Etapas y Pilares. Identificación de Comité de Ejecutivo, Sub comité de pilares, Coordinación de TPM y Línea modelo. Líderes de Pilares Evento de lanzamiento y confirmación del compromiso de implantación 45 Equipos
- 22. . · Entrega de material a miembros de los pilares. -Apoyo bibliográficos a cursos realizados. -Generación de biblioteca de consulta TPM para trabajadores. · Apuntes y referencias a Internet. -Visitas a empresas que están en focos de implementación de TPM. PromociónPASO 4 Pronunciamiento del Gerente General a toda la organización. Seminarios a Gerentes y cursos de la metodología a todos los niveles de la Organización. Definición de un plan maestro de Implementación de las Etapas y Pilares. Inserción de TPM en la empresa, levantamiento PQDCSM y definición de metas. Identificación de Comité de Ejecutivo, Sub comité de pilares, Coordinación de TPM y Línea modelo. Evento de lanzamiento y confirmación del compromiso de implantación
- 23. 23 Evolución de TPM en Cristalerías de Chile • Julio - Work Shop Gerentes • Agosto - Capacitación Facilitadores • Noviembre - Anuncio oficial de la implantación de TPM por el Gerente General • Noviembre - Primera Limpieza Inicial (B3, Procesos Complementarios) - Diseño plan maestro General • Marzo- 1º Diagnóstico Metodológico por IMC • Marzo: Curso de árbol de pérdidas • Marzo- Puesta en marcha 4 pilares básicos (MA, ME, EE, MP) • Mayo-Kick Off con presencia del Gerente General • Agosto- Partida Pilar SHE • Noviembre - Partida pilar administrativo • Paso 2 MA • Marzo - Generación Árbol de pérdidas • Mayo - Partida Pilar CI • Agosto- Partida Pilar MQ • Mayo - 2º Diagnóstico Metodológico IMC • Junio Limpieza inicial de áreas administrativas Procesos Complementarios) • Diseño plan maestro General Noviembre- Primera Limpieza Inicial (B3, Procesos Complementarios) Diseño plan maestro • Marzo - Campaña 5S en toda la organización • Julio-3º - Diagnóstico Metodológico IMC. - Curso de análisis PM, SMED - Paso 3 MA • Noviembre -2º Visita Inst. Inter. TPM • Noviembre -4º Diagnóstico Metodológico Yassuo Imai. - Curso Pilar SHE - 5S en talleres • Marzo - Campaña 5S en toda la organización • Julio-3º Diagnóstico Metodológico IMC. - Curso de análisis PM, SMED - Paso 3 MA • Noviembre -2º Visita Inst. Inter. TPM -Decisión a postulación certificación por JIPM • Paso 4 MA. Certificación por JIPM Pronunciamiento del Gerente General a toda la organización. Seminarios a Gerentes y cursos de la metodología a todos los niveles de la Organización. Identificación de Comité de Ejecutivo, Sub comité de pilares, Coordinación de TPM y Línea modelo. Inserción de TPM en la empresa, levantamiento PQDCSM y definición de metas. Definición de un plan maestro de Implementación de las Etapas y Pilares. Evento de lanzamiento y confirmación del compromiso de implantación PASO 5
- 24. Kick offPASO 6 Pronunciamiento del Gerente General a toda la organización. Seminarios a Gerentes y cursos de la metodología a todos los niveles de la Organización. Identificación de Comité de Ejecutivo, Sub comité de pilares, Coordinación de TPM y Línea modelo. Inserción de TPM en la empresa, levantamiento PQDCSM y definición de metas. Definición de un plan maestro de Implementación de las Etapas y Pilares. Evento de lanzamiento y confirmación del compromiso de implantación
- 25. 25 Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Planeado Mejora Enfocada Educación y Entrenamiento Prev. Mant. (Control Inicial) Legislativo (Pilares) Seguridad, Higiene y Ambiente Oficina y soporte Administrativo Mantenimiento de Calidad ESTRUCTURA DE IMPLANTACIÓN DE TPM Comité Ejecutivo TPM Comité de Coord. de Pilares TPM Info. Ejecutivo
- 26. 26 Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Planeado Mejora Enfocada Educación y Entrenamiento Prev. Mant. (Control Inicial) Legislativo (Pilares) Seguridad, Higiene y Ambiente Oficina y soporte Administrativo Mantenimiento de Calidad Estructura de implantación de TPM Comité Ejecutivo TPM Comité de Coord. de Pilares TPM Info. Ejecutivo ESTRUCTURA DE IMPLANTACIÓN DE TPM
- 27. Realidad Pasada ActuarReconoce r DETENIENDO EL DETERIORO FORZADO
- 28. Servo Stacker PalletizadorPatrimonio STDs Arbol de fallas LPPs ADF Tarjetas 42236 4516 270 Feeeder Q EMPLEAR LOS SENTIDOS PARA DESCUBRIR LAS ANOMALÍAS El proceso , la planta, nos habla todos los días
- 29. Aprendimos a mejorar las habilidades de nuestra gente. Arbol de Fallas1 2 Priorización 3 Preparación de material teórico practico 4 Entrenamiento Stacker Lubrication. 5 Verificación en terreno 6 Revisión y preparación de estándares. Evaluación Inicial Evaluación Final Retroalimenta la Matriz de habilidades HEMOS APRENDIDO A APRENDER
- 30. Falla MA MP 34 Number of Plant Failures (N°) 895 530 446 271 316 233 200 190 161 231 208 257227 181 229 226 263 251 332 Nº Planta 895 530 446 271 316 332 251 229 226 263 181 233 200 190 161 227 257 231 208 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov. Dic. Acum. 2011 Meta 2011 Meta 2012 Meta 2013 G O O D 75 % META MD CQP S Detencion lineas B1, B2, C2, D2 75% OperadorOperador 1 mantenedormantenedor 2 Monitoreo y analisis periódico Monitoreo y analisis periódico DatosDatos Casos de mejoras mediante Cap-do Casos de mejoras mediante Cap-do Monitoreo de resultados y replicaciónMonitoreo de resultados y replicación 5 6 ADF LPPsCards 2144 1040219 OT 83 INFORMACION MP Resolvemos problemas de acuerdo a flujo Resolvemos problemas de acuerdo a flujo Mantenimiento correctivo MA MP HEMOS APRENDIDO A USAR UN METODO
- 31. 16 Aceite EP150 cambio cada 12 meses. Aceite Enduratex 220 cambio cada 18 meses. Antes Despues Antes Despues Nuevo equipo. Pillar CI ADF LPPs Tarjetas 2144 1040 219 OT 83 Antes Despues HEMOS APRENDIDO A PREVENIR (INFORMACION MP)
- 33. Hemos aprendido a creer en el potencial creador de nuestra gente. Operadores exponen sus conocimientos. NUESTRO MAYOR POTENCIAL ESTA EN LA PERSONAS Experiencia Futuro
- 34. 34 Area / Departamentos Casos Recepcionados Casos Seleccionados Unidad Productiva B 41 9 Unidad Productiva D 9 3 Unidad Productiva E 9 1 Unidad Productiva F 2 1 Hornos 4 4 REMA 9 6 BRICA 13 7 COMO 2 2 DELE 10 6 Maestranza 12 3 Manteción Mecanica 4 3 Almacen 2 1 Bodega 5 2 Diseño 6 5 Inspección Automatica 4 1 Mantanción Zona fría 5 3 Metrología / Calidad 6 4 Procesos Complementarios 12 6 Secretaria TPM 1 1 Prevención de riesgo 1 1 TS / Coordinadores ZF 6 163 69 Recepción de Casos por Departamentos 163 Casos recepcionados al Lunes 20 de Agosto 163 Casos recepcionados al Lunes 20 de Agosto 69 Casos aprueban el filtro metodológico 69 Casos aprueban el filtro metodológico Presentación tipo Auditoria, Comité Ejecutivo evaluó los casos en genba. Casos: Proceso 2012
- 37. Método de análisis que usaremos en la etapa 2 de TPM Método de análisis que usaremos en la etapa 2 de TPM 43 Tangibles: Mantenimiento Planeado
- 38. AWARD FOR TPM EXCELLENCE 2011 AWARD FOR TPM EXCELLENCE 2011 Camino al premio 1.Método 2.Gemba 3.Mejoras
- 39. PREMIO : EVALUACIÓN METODOLÓGICA 39
- 40. 40 PREMIO : EVALUACIÓN GEMBA
- 41. 41 PREMIO : EVALUACIÓN MEJORAS
- 42. AWARD FOR TPM EXCELLENCE 2011 AWARD FOR TPM EXCELLENCE 2011 TPM es el camino que hemos elegido para lograr nuestros sueños hacia la excelencia
- 43. Gracias
Notas del editor
- El desarrollo del TPM implica realizar un trabajo dual: mejorar de las instalaciones de la industria y mejorar la actuación de los individuos responsables de las operaciones del negocio. Los esfuerzos que se realizan en estos dos ventores, deben conducir a la mejora de la productividad de la empresa y la calidad del ambiente de trabajo. Sin embargo, las empresas se tropiezan con barreras culturales y comportamientos que impiden el desarrollo pleno del TPM. Para desarrollar un Plan Maestro TPM, es necesario tener claro los valores que pretendemos crear con las acciones TPM y actuar en esta dirección. En este documento identifico los comportamientos y hábitos que se deben crear, muy necesarios para el buen desarrollo del Mantenimiento Autónomo y el TPM. 1. Responsabilidad personal. Este es uno de los principales valores culturales del Mantenimiento Autónomo. Este valor está muy relacionado con la capacidad del operario de asumir compromisos para realizar acciones individuales y autónomas; con la conciencia de que al realizar el trabajo asignado, el equipo al que pertenece el individuo podrá lograr sus objetivos. Podemos definir el trabajo de MA como un trabajo personal de "alta colaboración", donde cada operario realiza su trabajo con el más alto nivel profesional y cumpliendo todos los compromisos asumidos dentro del grupo de trabajo. Los compromisos que asume un operario en las actividades de MA pueden ser diferentes como realizar trabajos con las medidas de seguridad establecidas, cumplir con las actividades autónomas asignadas, cumplir con las acciones de autoformación planificadas, analizar y solucionar problemas, aportar ideas, coordinar reuniones de pequeños equipos, realizar inspección autónoma de equipos, etc. 2. Autocontrol. Este hábito está relacionado con la reflexión permanente sobre la forma como se realiza un trabajo. En la empresa japonesa utilizan la palabra "Kanri" para definir este principio de mejora continua. Practicar el Kanri implica evaluar la forma como realizamos un trabajo para lograr una meta, en lugar de controlar exclusivamente el alcance de la meta. Mi profesor Dr. N. Kano del Instituto Asia Bunka Kaikan me decía alguna vez: "no controles el resultado, debes controlar en tiempo real el proceso que sigues para lograr un resultado". Esta podría ser una adecuada interpretación del hábito de autocontrol. El hábito del autocontrol es aplicado al MA para valorar el progreso del OEE (Efectividad Global del Equipo), control de la formación, cumplimiento de estándares de MA, control de calidad en proceso, funcionamiento correcto del equipo, etc. 3. Participación. Este valor está relacionado con la comunicación y la apropiación del trabajo (empowerment). La participación se inicia con una buena comunicación, pero en especial, dialogando sobre la misión y visión del pequeño equipo de MA. La participación implica promover y lograr la confianza en dos direcciones: los jefes deben tener confianza y creer que sus colaboradores son competentes y pueden aportar ideas para mejorar las operaciones. El operario debe creer y confiar en la capacidad de dirección de su jefe y en la compañía. 4. Cultura de la prevención. El fundamento de las actividades del TPM es el Ciclo CAPDo (Chequear, Actuar, Planificar y Ejecutar). En MA el trabajo del operario consiste en identificar "fuguais" o defectos del equipo a través de su trabajo de inspección. Con este chequeo de la máquina, se ejecutan las medidas para corregir las incidencias. Hasta aquí este ciclo se relaciona con el trabajo de "apagar fuegos". La verdadera labor de mejora se realiza con los pasos P y Do de este ciclo. Se investigan las causas de la incidencia ya resuelta, con el propósito de eliminar la causa raíz del problema, evitando que el problema se vuelva a presentar en el futuro. Las actividades de MA como la limpieza, lubricación autónoma y ajustes, conducen a la prevención de las averías en los equipos. 5. Observación. La sensibilidad para observar cuidadosamente el estado en que se encuentran los equipos y las áreas de trabajo, como para actuar cuando se identifican situaciones anormales, se puede considerar como un hábito clave para el buen desarrollo del MA. Antonio Marina, un reconocido filósofo español considera que el "hombre debe desarrollar la "inteligencia visual, ya que muchos vemos pero no observamos". En muchas fábricas nos acostumbramos a ver el desorden de tal manera que ya nos parece que este desorden hace parte del paisaje y no actuamos para mejorarlo. 6. Pasión por los resultados. La ambición sana de lograr metas es la energía que hace los procesos de mejora sean perdurables. El TPM está estructurado en pilares y pasos. El ordenamiento de la metodología del TPM en pasos, permite tener la sensación de logro y progreso. Los expertos en alta montaña nos muestran que para lograr un ocho mil como el Everest, se requiere preparar y alcanzar por lo menos seis campamentos, desde la base hasta el sexto donde se ataca la cumbre. Alcanzar cada campamento implica un logro y suministra nueva energía para asumir el siguiente reto. En algunas compañías reconocen con un diploma el trabajo realizado por un pequeño grupo autónomo, cuando logran aprobar la auditoria correspondiente a cada paso. 7. Deseo de aprender. El MA no se enseña a los operarios en aulas o en clases magistrales. El MA requiere crear el hábito de autoaprendizaje a través de las OPL´s. La estrategia de formación del MA es similar a la utilizada en los programas de educación a distancia. Debe existir una motivación especial del individuo para asumir el reto de adquirir nuevos conocimientos cada día. El reto de los líderes que pretenden desarrollar el TPM en sus fábricas está en preparar las acciones adecuadas para crear este tipo de hábitos. Este es un tema que ha interesado a los hombres desde la antigüedad. Desde Pitágoras en su libro Versos Dorados, el hombre ha intentado sugerir métodos y principios para crear buenos hábitos. El TPM va más allá de los planteamientos técnicos. En MA no se trata de entregar estándares de limpieza para que el operario los aplique. El MA implica crear una cultura de trabajo diferente y esto se hace a través de educación, practicando un sistema de dirección y supervisión coherente con estos valores, enseñando con el ejemplo y naturalmente, estableciendo reglas del juego y sistemas de evaluación del progreso. Los que tenemos hijos hemos "luchado" para enseñar y crear buenos hábitos. Numerosas veces hemos tenido que insistir a nuestros hijos sobre la necesidad de cepillarse los dientes y nos ha costado trabajo logrado. El MA implica perseverancia, educación, buen método para actuar con las personas y ejemplo. Las personas no rechazan el cambio...rechazan la forma como pretendemos hacerlos cambiar...el MA requiere tacto y metodología eficaz..