¿En qué medida se ha beneficiado la subsidiaria Sodimac Perú S.A. al adquirir el 100% de las acciones representativas del capital social de Maestro Perú S.A. en el año 2014?

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BACHILLERATO INTERNACIONAL
PROGRAMA DEL DIPLOMA
MONOGRAFÍA DE EMPRESA Y GESTIÓN NS
CONVOCATORIA NOVIEMBRE 2018
¿En qué medida se ha beneficiado la subsidiaria Sodimac Perú S.A. al adquirir
el 100% de las acciones representativas del capital social de Maestro Perú S.A.
en el año 2014?
CÓDIGO: 051517-0026
NÚMERO DE PALABRAS: 3962

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………..………………………………2
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO
1.1. ANTECEDENTES……………………………………………………...4
1.2. ORIGEN DEL PROBLEMA…………………………………………...5
1.3. ANÁLISIS TEÓRICO…………………………………………………..6
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS
2.1. MOTIVOS DE LA ADQUISICIÓN……………………………………9
2.2. OPINIÓN DE LOS ANALISTAS DEL SECTOR…………………..10
2.3. ANÁLISIS DEL PATRIMONIO DE SODIMAC…………………….12
2.4. ANÁLISIS FODA……………………………………………………..15
CAPÍTULO 3: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. CONCLUSIONES……………………………………………………...18
3.2. RECOMENDACIONES....……………………………….…………….20
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………..23
APÉNDICES……….……………………………………………………….…….28

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¿En qué medida se ha beneficiado la subsidiaria Sodimac Perú S.A. al adquirir
el 100% de las acciones representativas del capital social de Maestro Perú S.A.
en el año 2014?
INTRODUCCIÓN
Casi siempre, el propósito de una empresa es lograr el crecimiento y ser líder en el
mercado en el que opera. Para lograr este propósito, las empresas usan estrategias
de crecimiento externo como las adquisiciones de acciones en otras empresas o la
adquisición de toda una empresa. Si bien es cierto, estas implican riesgos mayores,
pero pueden traer grandes recompensas, como el aumento de la cuota de mercado y
la disminución de la competencia. Es por ello que ha surgido la necesidad de investigar
aspectos referentes a este tipo de adquisición y aplicarlos en una situación real.
Para lograr este objetivo, se analizará la adquisición que realizó Sodimac de la
empresa Maestro con el 100% de sus acciones representativas por un valor de
S/.1,404 millones en al año 2014. Por consiguiente, se recurrirá a una amplia
bibliografía que establecerá las ventajas y desventajas de las adquisiciones y se
buscará información online para conocer los motivos de la adquisición y la opinión de
personas involucradas directa e indirectamente en este proceso empresarial. Del
mismo modo, la información del patrimonio de la empresa Sodimac será clave para
obtener una medida cuantitativa del éxito o fracaso de la adquisición. Finalmente, de
acuerdo a esta información se realizará un análisis FODA para determinar los
aspectos positivos y negativos de la adquisición.
Realizar este tipo de investigación es importante para entender la decisión de la
empresa Sodimac al adquirir a Maestro. Con esta monografía se desarrollará un

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análisis que incluyen los beneficios y riesgos de una adquisición, los motivos de
Sodimac y Maestro para concretarla, la opinión de analistas respecto a este proceso,
y un estudio del incremento del patrimonio de Sodimac a partir de la adquisición.
Esta investigación es una oportunidad para analizar diferentes herramientas de
gestión en un contexto real. Adicionalmente, en el futuro quisiera manejar una
compañía de este tipo y este trabajo me permite determinar si vale la pena invertir en
la adquisición de una empresa, lo cual manifiesta mi motivación y compromiso.

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CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. Sodimac Perú S.A.
Sodimac Perú S.A. (en adelante Sodimac) es una empresa que se constituyó en Junio
de 1998 e inició sus operaciones en el año 2004 en el retail, “industria en la que ha
alcanzado una posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento
del hogar” (Sodimac Perú, 2018, parr.1). La empresa es parte de la cadena Sodimac
S.A. que a la vez pertenece al holding Falabella. Su principal mercado reside en Chile
(lugar original de su creación) pero también tiene presencia en Perú, Colombia,
Argentina, Uruguay y Brasil.
A través de los años Sodimac ha ido adquiriendo mayor dominio de mercado y es
considerada una de las empresas más importantes en el sector en el que opera. Su
actividad se enfoca en la comercialización de mercadería y artículos de ferretería y
construcción para el hogar, “ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su
trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad” (Sodimac Perú, 2018, parr.1).
En el Perú, cuenta con 26 tiendas que brindan empleo a más de 4000 personas de
manera directa y 10000 personas de manera indirecta.
1.1.2. Maestro Perú S.A.
Maestro Perú es considerada la primera empresa peruana que se desenvolvió en el
ámbito de mejoramiento de hogar y construcción. La primera tienda se constituyó el 5
de Junio de 1978. Posteriormente, en el 2010, el grupo de inversión Enfoca tuvo la
mayoría de acciones de la empresa. El objeto social de la empresa es dedicarse a la
comercialización de artículos de ferretería, construcción y acabados para el hogar

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dentro del territorio nacional, ofreciendo el mejor servicio y asesoría en el desarrollo
de proyectos de construcción. Maestro era propietario de 30 tiendas distribuidas en
distintas ciudades del territorio peruano.
Al ser una empresa nacional, Maestro creó la fidelidad de sus clientes, que se sentían
identificados con la organización debido a la calidad de servicio que se ofrecía y el
asesoramiento en temas de construcción, logrando de esta manera posicionarse
como líder en el mercado peruano.
1.2. ORIGEN DEL PROBLEMA
El problema a investigar surge cuando la subsidiaria Sodimac Perú adquiere la
empresa Maestro Perú.
En un comunicado emitido por Falabella Perú S.A.A. a la Superintendencia del
Mercado de Valores (SMV) se hace presente que la subsidiaria Sodimac Perú S.A.
adquirió el 100% de las acciones representativas del capital social de Maestro Perú
S.A. a través de la Bolsa de Valores de Lima por un valor de S/. 1,404 millones. Esta
adquisición tuvo lugar el 17 de Setiembre del 2014 y con ella la sociedad Maestro Perú
pasó a formar parte del Grupo Falabella.
De esta forma, Sodimac pasa a ser propietario de 56 tiendas, 26 de su nombre y 30
de Maestro. Ante esto, Sodimac anuncia en su reporte anual 2014, que redoblará las
capacidades de servicio para sus clientes especialistas y para las familias que buscan
mejorar sus hogares. Simultáneamente, esta adquisición dio inicio a un trabajo intenso
para potenciar los talentos y capacidades de ambas cadenas, con el claro propósito
de desarrollar sinergias y obtener crecimiento empresarial.

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A partir de ello, este trabajo busca reconocer la efectividad de esta adquisición como
parte de una importante estrategia de crecimiento de la cadena Sodimac y descubrir
los beneficios que esta ha traído para ambas empresas.
1.3. ANÁLISIS TEÓRICO
Antes de proceder con el análisis, se incluirán los conceptos relacionados al tema de
las adquisiciones, para ubicar la adquisición hecha por Sodimac en un determinado
tipo de integración y a partir de ello determinar las ventajas y desventajas.
1.3.1. Adquisición
Se debe tener en todo lo que implica una adquisición está muy relacionado con lo que
es una fusión. Ambas son estrategias de crecimiento externo. La diferencia es que en
una fusión “dos o más sociedades, jurídicamente independientes, se comprometen a
juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad” (Mascareñas, 2011, p.19). En
cambio en una adquisición el patrimonio de una de ellas pasa a ser propiedad de la
otra empresa. Asimismo, es común que una empresa primero adquiera las acciones
de otra y posteriormente decida absorberla (Mascareñas, 2011). La absorción
consiste en tomar el control sobre otra empresa.
Justamente, esta situación se ha dado en el caso de Sodimac y Maestro, pues
después de adquirir a Maestro, Sodimac tiene planes de absorber la empresa. Sin
embargo, hasta el momento no se ha confirmado nada seguro.
Asimismo, Gaughan (2005) citado por Ortiz, Rios y Martinez (2017) clasifica las
fusiones y adquisiciones en tres categorías de acuerdo a la teoría económica:
Horizontal: “Las fusiones horizontales son combinaciones entre dos o más
competidores”. Debido a que esta se genera entre competidores, estas son las que

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generan más ventajas pues se logra la expansión de la empresa, se tiene acceso a
nuevos mercados geográficos, se disminuye la competencia y ya se tiene
conocimiento del rubro en el que se trabaja. Por estas razones estas fusiones también
son llamadas estratégicas.
Vertical: “Las fusiones verticales son operaciones entre compañías que tienen una
relación comprador-vendedor entre sí”. Este tipo de adquisición se realiza hacia un
cliente o un proveedor. Lo que se busca es asegurar la venta del producto y aumentar
la rentabilidad, o facilitar la tarea de suministrar las materias primas para la producción
del producto. Aunque este tipo de adquisición es estratégica y trae considerables
beneficios, es algo más compleja que la integración horizontal.
Conglomerados: “Las operaciones en conglomerado son combinaciones entre
compañías que no tiene relación empresarial entre sí”. Es decir cuando las empresas
no compiten. También es conocido como diversificación y su objetivo son las
sinergias, mejorar la eficiencia y reducir el riesgo corporativo.
De esta manera podemos ubicar la adquisición analizada en una de tipo horizontal,
pues tanto Sodimac como Maestro trabajan en el rubro de la comercialización de
artículos para el mejoramiento del hogar y ambas empresas eran competidoras
directas que disputaban por la preferencia del cliente en el mercado peruano. Hasta
este punto, concluimos que la decisión de la empresa Sodimac de adquirir Maestro ha
sido beneficiosa pues ha eliminado a uno de sus competidores directos y ha ganado
mayor posicionamiento de mercado.

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CAPÍTULO 2: ANÁLISIS
En este capítulo se desarrollará propiamente el análisis de la adquisición que involucra
a Sodimac y Maestro. Para ello se explorarán las razones que motivaron esta
adquisición, se conocerá la opinión de los analistas del sector, y finalmente se
evaluará la información del patrimonio de Sodimac.
2.1. MOTIVOS DE LA ADQUISICIÓN
En esta primera parte, se darán a conocer las razones que llevaron a la empresa
Sodimac a adquirir Maestro, para lo cual nos remitiremos a una entrevista que realizó
Juan Xavier Roca, presidente de la cadena Sodimac, para el diario Comercio Perú
(2018).
En la entrevista se menciona que una de las principales razones de esta adquisición
ha sido la reputación de Maestro como empresa, tanto por el personal que labora en
la organización, como por la atención brindada al cliente. Otra de las razones está
relacionada con la presencia de Maestro en lugares a los que Sodimac no ha podido
llegar, por ejemplo las ciudades de Cusco y Huancayo, y el último motivo refiere a los
terrenos en desuso de Maestro. No obstante, claramente el motivo más importante ha
sido la búsqueda de expansión y crecimiento, pues al adquirir Maestro, Sodimac
estaría duplicando su participación en el mercado, pues del 20% de dominio de las
cadenas respecto al negocio ferretero, 17% pertenece a Sodimac y Maestro; y de esta
manera la empresa adquiriente obtiene de golpe lo que le habría tomado de 3 a 5
años.
Ahora enfocándonos en la otra cara de la situación, analicemos por qué Maestro
decidió vender el 100% de sus acciones. Si bien es cierto, la empresa tuvo un alto
crecimiento a partir de la adquisición del Grupo Enfoca, hasta el punto en que en el

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2014 ya tenía 12 terrenos. Sin embargo, desde la mitad del 2013, Maestro se había
apalancado al financiar su expansión y abrir tiendas de manera agresiva, sin obtener
los resultados esperados, y otro factor que jugaba en contra era la desaceleración de
la economía. Otro motivo que también contribuyó a la venta de Maestro fue que el
grupo Enfoca ya estaba en periodo de desinversión, por lo que consideró vender a su
activo más grande (Maestro), y claramente la mejor opción era su principal competidor
Sodimac, que ya había intentado adquirir a Maestro en oportunidades anteriores, y
además era un candidato con bastante experiencia para sacar adelante a Maestro de
la situación desfavorable en la que se encontraba.
Por ende, como un resumen de esta primera parte, se puede recalcar que Sodimac
compró a Maestro fundamentalmente porque anhelaba acelerar su crecimiento
empresarial, y de esta forma controlar casi en su totalidad el mercado de retails
dedicados al negocio ferretero. Por otro lado, Maestro decidió vender sus acciones
por la situación de apalancamiento en la que se encontraba y porque el grupo al que
pertenecía estaba en un periodo de desinversión.
2.2. OPINIÓN DE ANALISTAS DEL SECTOR
Después de conocer las razones que llevaron a concretar la adquisición de Maestro,
es necesario conocer la opinión de un ente exterior. El presente trabajo se guiará en
la información proporcionada por SEMANAeconómica.com (2018), portal de negocios
y de economía que recolectó información de personas involucradas directa e
indirectamente en la adquisición.
Tomando un primer enfoque respecto a cuán beneficioso ha sido la adquisición para
Sodimac, varios analistas del Grupo Falabella ameritan que esta es digna de
celebrarse. En primer lugar, analizando el precio pagado por Sodimac (S/ .1.404

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millones), se debe tomar en cuenta que muchos analistas lo consideran alto; y una
clara explicación es que es 50% más de lo invertido por Falabella al adquirir la cadena
Dicicode Brasil, que tenía 27 locales más que Maestro. Además el monto pagado está
por encima de las anteriores compras realizadas por Falabella. Sin embargo, a pesar
del alto precio, la transacción tiene un visto positivo. Por ejemplo, JPMorgan, empresa
financiera, menciona que el precio es justificable por la razón de que a partir de la
adquisición, Sodimac se vuelve el líder absoluto, y como ya se había mencionado
anteriormente, controlaría el 91% del total del mercado moderno de mejoras del hogar.
Asimismo el Grupo chileno Falabella aumentaría su exposición, puesto que Perú es
el mercado de retail más atractivo de América Latina, debido a su bajo nivel de
formalización, lo que es favorable para ellos, puesto que Chile tiene menor potencial
de crecimiento que Perú.
Desde las condiciones de Maestro, la adquisición también se califica como un éxito.
Analizando en primer lugar a las AFP, que poseían de manera indirecta el 47% de
Maestro, estas se vieron altamente beneficiadas, puesto que recibieron el triple del
dinero invertido, es decir que gracias a los S/.211 millones invertidos, obtuvieron
S/.659 millones a partir de la adquisición.
Del mismo modo, como ya se había señalado, Maestro se encontraba en una situación
de apalancamiento financiero, razón por la cual la calificadora de riesgos Moody’s
había bajado sus calificaciones. A finales del 2013, Moody’s había otorgado una
calificación de Ba31 a Maestro debido al continuo apalancamiento y a la liquidez cada
vez más presionada de la empresa por su plan relativamente agresivo de abrir 7
tiendas, las cuales tuvieron un crecimiento más débil de lo esperado.
1 Remitirse al apéndice1: Tabla de calificaciones deMoody’s

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Posteriormente, Moody´s consideró que la adquisición de Maestro por parte del grupo
Falabella fue positiva desde un punto de vista crediticio, pues la adquirida obtendrá
beneficios del respaldo brindado por su nuevo accionista, que es uno de los minoristas
más grandes de la región.
Esto sería en cuanto a las opiniones de los analistas del sector, que desde todos los
puntos ven positiva la adquisición tanto para Sodimac como para Maestro. Esto
demostraría los beneficios para ambas empresas: para Sodimac porque se vuelve
líder indiscutible del mercado con casi un control total de los retails dedicados a la
venta de artículos de construcción y mejoramiento del hogar, y para Maestro por que
las AFP recibieron el triple del dinero invertido y además la empresa abandona su
situación de apalancamiento gracias a la ayuda financiera de Falabella.
2.3. ANÁLISIS DEL PATRIMONIO DE SODIMAC
Para un análisis del éxito de esta adquisiciónse ha considerado fundamental consultar
el patrimonio de la empresa Sodimac. Para ello se ha buscado información en la
página web de la Superintendencia de Mercado de Valores (SMV) y dentro de las
notas de los estados financieros de Falabella Perú S.A.A. se hace mención al
patrimonio correspondiente a la subsidiaria Sodimac.
Esta información se representa de manera visual en el siguiente gráfico de barras,
para posteriormente analizar el crecimiento de Sodimac y hacer un contraste de su
patrimonio antes y después de la adquisición de Maestro. La información se
representa de manera trimestral desde el 2014 hasta el 2017.

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Figura 1. Patrimonio de Sodimac
Fuente: Elaboración propia
A partir del gráfico se evidencia que el patrimonio de Sodimac ha aumentado
significativamente desde el IV trimestre del 2014, fecha en la que se adquirió a
Maestro.
Antes de la adquisición, el patrimonio de Sodimac durante los tres primeros trimestres
del 2014 fue en promedio S/. 358,688.33. Analizando a partir del último trimestre del
2014 hasta el 2017, el patrimonio promedio de Sodimac fue de S/.1,763,709.00. Es
decir, hubo un incremento de S/.1,405,020.67, que de manera porcentual es 391.71%.
Esta cantidad representa de manera aproximada el patrimonio de Maestro.
A partir de esta información se puede evidenciar el alto impacto que ha tenido la
adquisiciónde Maestro en la empresa Sodimac, pues esta ha aumentado cuatro veces
su patrimonio, lo cual incluye su capital accionario y reservas. Se considera que este
incremento ha sido positivo dado que la empresa cuenta con un mayor número de
bienes, derechos y obligaciones para poder lograr sus objetivos, es decir la empresa
cuenta con más recursos.
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
1,400,000.00
1,600,000.00
1,800,000.00
2,000,000.00
PatrimoniodeSodimac(S/.000)
Trimestres
Patrimonio de Sodimac en los trimestres desde el
2014 hasta el 2017
Patrimonio de Sodimac

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Otro aspecto que también hay que considerar es que este incremento de patrimonio
se debe a las 30 tiendas de Maestro. A continuación se presenta una tabla que incluye
valores promedio del patrimonio de cada tienda de Maestro, en comparación a las 26
de Sodimac y la respectiva diferencia entre estas.
Tabla 1:
Diferencia de Patrimonio de Sodimac y Maestro
Nota. Fuente: Elaboración propia
En síntesis, podemos afirmar que la adquisición ha sido beneficiosa desde un punto
de vista financiero. Ya que la diferencia porcentual del patrimonio de Maestro respecto
a Sodimac es de 391.71%, lo cual permite interpretar que Maestro tenía un patrimonio
casi cuatro veces más que Sodimac. Asimismo la diferencia de patrimonio de cada
tienda es de 339.48%. De esta forma, al adquirir Maestro, Sodimac ha incrementado
su patrimonio de manera impresionante y cuenta con más capital accionario y con
más reservas, por ello sus utilidades también se han incrementado.
Número de
tiendas
Patrimonio
promedio
Patrimonio por cada
tienda
Maestro 30 S/.1,405,020.67 S/.46834.02
Sodimac 26 S/. 358,688.33. S/.13795.71
Diferencia 4 S/.1,046,332.34 S/.33038.31
Porcentaje
Maestro
respecto a
Sodimac
391.71 % 339.48 %

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2.4. ANÁLISIS FODA
Se realiza un análisis FODA para resumir los aspectos positivos y negativos que ha
tenido la adquisición para Sodimac y Maestro.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Existencia de sinergias que
ayudarán a ambas empresas a
obtener mejores resultados, ya
que ambas trabajan en el
mismo rubro.
• Sodimac tiene más presencia
en el mercado, ya que a través
de Maestro, ha llegado a
lugares como Cusco, donde
antes no figuraba.
• Sodimac tiene poder y es líder
en el mercado en el que opera,
ya que en lo referente a Retails
estaría controlando el 91%
frente a un 9% de su
competidora Promart.
 Sodimac podría considerar una
adquisición o fusión con
Promart Homecenter, su única
competidora en Retails.

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• Esta adquisición ha permitido
mejorar la gestión de Maestro,
pues ha recibido apoyo
financiero de Falabella, y
mejora las calificaciones
otorgadas por Moody’s.
DEBILIDADES AMENAZAS
• La adquisición puede implicar
una diferencia de cultura
empresarial, que afecta al
personal de ambas empresas.
• Existencia de pérdida de
empleados “talento”, al no
sentirse a gusto con la nueva
cultura.
• Se puede considerar una
debilidadpara Falabella Perú el
hecho de haber pagado una
cantidad de dinero muy grande
por Maestro, además de que
este tenía problemas de
apalancamiento.
• Esta adquisición puede ser
considerada como una forma
de monopolizar el mercado, lo
que le da a Sodimac y Maestro
“mala reputación” desde el
punto de vista de los clientes y
la prensa, importantes grupos
de interés externos.

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CAPÍTULO 3: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se darán las conclusiones del análisis realizado en esta monografía.
Asimismo, se darán algunas recomendaciones referentes a las decisiones que podría
tomar Sodimac para aumentar la rentabilidad de la empresa y no ser percibida como
antiética.
3.1. CONCLUSIONES
A partir del diagnóstico, se puede concluir que la adquisición de Maestro Perú por
parte de la subsidiaria chilena Sodimac Perú, ha sido exitosa y está ubicada en una
integración de tipo horizontal, ya que ambas empresas están dedicadas a la
comercialización de artículos de mejoramiento y construcción del hogar. Este tipo de
integración es la más estratégica por el hecho de que la adquiriente posee experiencia
y conocimiento en el sector en el que labora la empresa adquirida, lo cual debe ser
aprovechado para lograr economías de escala, ganar cuota de mercado, conseguir la
expansión y crecimiento en nuevos mercados, y disminuir la competencia.
Respecto a las razones que llevaron a Sodimac a adquirir Maestro, el gerente de la
primera enfatizó, durante una entrevista, la eficiencia del área de recursos humanos
de Maestro al brindar una óptima atención al cliente. Comentó también acerca del
rápido crecimiento que se quería lograr con esta adquisición, que ha sido de 3 a 5
veces más rápida de lo que se lograría con un crecimiento orgánico, y finalmente, otra
razón fue la presencia de Maestro en mercados geográficos en los que Sodimac no
figuraba. Por otro lado, los motivos de Maestro para concretar esta integración son la
desfavorable situación de apalancamiento por la que atravesaba y el periodo de
desinversión de Enfoca, el grupo al que pertenecía.

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Lo que se destaca de las opiniones de los analistas del sector respecto a la adquisición
son los positivos puntos de vista en relación a ambas empresas. Por un lado, el precio
por el que se concretó esta adquisición fue S/.1.404 millones, el cual es considerado
como alto desde la perspectiva de algunos analistas. Sin embargo, otras fuentes
reportan que este precio es justificable debido a que con esta adquisición Sodimac
incrementa enormemente su cuota de mercado y se posiciona como líder en su rubro.
Simultáneamente el precio beneficia indiscutiblemente a los inversionistas de Maestro,
ya que reciben el triple de lo invertido en la compañía. Además, con la adquisición,
Maestro mejora las negativas calificaciones financieras otorgadas por la calificadora
de riesgos Moody’s, al encontrarse en una situación de apalancamiento, y finalmente,
la opinión de la calificadora respecto a la adquisición es que Falabella puede ayudar
a Maestro a mejorar su posición económica.
Como parte de la conclusión dada por el análisis a partir del patrimonio de Sodimac,
se puede mencionar el incremento de 391.71% en el patrimonio de la misma, es decir
un incremento en el capital accionario y las reservas. Sinembargo, se puede encontrar
una limitación de la monografía referente a este aspecto, dado que hubiera sido más
apropiado analizar los Estados Financieros de Sodimac para ver la influencia de la
adquisición específicamente en la rentabilidad de la adquiriente, no obstante esta
información no se ha podido obtener y por ello el análisis se enfocó en el área de
patrimonio como otra alternativa.
Finalmente la conclusión general es que para la subsidiaria Sodimac Perú S.A. ha sido
beneficioso adquirir el 100% de las acciones representativas del capital social de
Maestro Perú S.A. en el 2014, en la medida en que ha logrado la existencia de
sinergias y liderazgo en el mercado, al controlar el 91% en su rubro de retails. Por otro
lado, un aspecto negativo de esta adquisición es el precio que pagó Sodimac por

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Maestro, aunque cabe recalcar que la empresa adquiriente considera que los
beneficios contrarrestan este aspecto.
3.2. RECOMENDACIONES
Según el análisis y conclusión realizados, se recomienda que Sodimac continúe con
la decisión de no sustituir el nombre de la empresa Maestro Perú con el suyo, pues
podría tener un efecto negativo en los ingresos de Sodimac, ya que Maestro es una
empresa peruana que genera confianza y lealtad en sus consumidores, que se
sienten identificados con la nacionalidad de la empresa.
Otra recomendación viene relacionada con el área de operaciones. Ya que al
conservar la marca de ambas empresas, una manera de lograr diferenciación de
mercado sería que cada una de estas se especialice en un determinado rubro. Por
ejemplo, Sodimac puede enfocarse en vender artículos para el mejoramiento del
hogar y brindar atención especializada en este rubro para acercarse y satisfacer de
mejor manera a sus clientes, y Maestro puede especializarse en la venta de materiales
de construcción y en ofrecer asesoramiento técnico. De esta manera los clientes
sentirían la preocupación de ambas cadenas por su bienestar y podrían desarrollar
una lealtad más fuerte hacia ellas, y como consecuencia ambas empresas mejoran su
rentabilidad y sus ingresos.
Continuando, es importante que la empresa adquiriente tenga en cuenta el área de
recursos humanos de Maestro, dado que esta figura como una de las razones de
interés de Sodimac para adquirir Maestro. Entonces, Sodimac debe evitar que se
produzca un negativo choque de culturas que pueda desmotivar a los colaboradores
y conllevar a la fuga del talento humano.

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Por último, hay que tener en cuenta la posibilidad de Sodimac de adquirir a Promart
Homecenter, con lo cual se convertiría en el líder total del sector ferretero de retails.
Sin embargo se considera que este no sería un aspecto favorable para Sodimac ya
que puede darse la formación de un mercado de monopolio lo cual hace que la
empresa sea vista como antiética, pues tendría la facultad de decidir en los precios
de mercado.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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https://elcomercio.pe/economia/negocios/justifica-precio-pago-falabella-
maestro-peru-364926
Sodimac compró la cadena Maestro Perú por S/.1,404 millones (17 de septiembre de
2014). SEMANAeconómica.com. Consultado el 17 de mayo de 2018 en
http://semanaeconomica.com/article/management/negocios/144159-maestro-
habria-sido-vendida-a-falabella-chile/?ref=a-ari
Sodimac: "En 6 meses definiremos si nos fusionamos con Maestro" (22 de septiembre
de 2014). El Comercio. Consultado el 15 de mayo de 2018 en
https://elcomercio.pe/economia/negocios/sodimac-6-meses-definiremos-
fusionamos-maestro-366455
Sodimac Perú (2018). ¿Quiénes somos?. Consultado el 26 de junio del 2018
http://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/content/a50056/sodimac-peru

24
Una breve historia de Maestro, la cadena que Sodimac compró hoy. (17 de septiembre
de 2014). El Comercio. Consultado el 15 de mayo de 2018 en
https://elcomercio.pe/economia/peru/breve-historia-maestro-cadena-sodimac-
compro-hoy-177246
Venta de Maestro a Sodimac: la hora de la cosecha (27 de septiembre de 2014).
SEMANAeconómica.com. Consultado el 17 de mayo de 2018 en
http://semanaeconomica.com/article/management/negocios/144881-venta-de-
maestro-a-sodimac-la-hora-de-la-cosecha/
Wikipedia La enciclopedia libre. (2018). Calificaciones de Moody's. [Tabla].
Consultado el 25 de junio de 2018 en https://es.wikipedia.org/wiki/Moody%27s

25
APÉNDICES
Apéndice 1:
Tabla 2:
Calificaciones de Moody´s
Calificaciones de la deuda de Moody's
Grado de inversión
Rating Calificaciones a largo plazo Calificaciones a corto plazo
Aaa Moody califica estas obligaciones como la de más alta calidad, con el grado
más pequeño "de riesgo".
Prime-1
Moody califica Prime-1 como de "una
capacidad superior para reembolsar las
obligaciones de deuda a corto plazo".
Best ability to repay short-term debt
Aa1 Moody califica estas obligaciones como de la más alta calidad, con "riesgo
de crédito muy bajo" pero su susceptibilidad a los riesgos a largo plazo
parece un poco mayor.
Aa2
Aa3
A1 Moody califica estas obligaciones como de "grado medio-alto, sujeto a
"bajo riesgo crediticio", pero que tienen elementos actuales que sugieren
una susceptibilidad de deterioro a largo plazo".
A2 Prime-1/Prime-2
Best ability or high ability to repay short
term debt
A3
Baa1 Moody califica estas obligaciones como de "moderado riesgo de crédito".
Se consideran de grado medio y como tal "elementos de protección pueden
faltar o ser poco fiables característicamente".
Prime-2
calificado como "fuerte capacidad para
pagar obligaciones de deuda a corto plazo".
Baa2 Prime-2/Prime-3
High ability or acceptable ability to repay
short term debt
Baa3 Prime-3
Moody califica Prime-3 como de "una
capacidad aceptable de reembolsar las
obligaciones a corto plazo"
Grado especulativo (también conocido como "bono basura")
Rating Calificaciones a largo plazo Calificaciones a corto plazo
Ba1 Moody juzga obligaciones Ba de tener "la calidad de crédito cuestionable." No Prime
Do not fall within any of the prime
categories
Ba2
Ba3
B1 Moody juzga obligaciones con calificación B como sujeto a especulaciones
y "alto riesgo crediticio", y de tener "la calidad de crédito en general,
pobre."
B2
B3
Caa1 Moody juzga obligaciones Caa a partir de "posición pobre y están sujetos a
un riesgo de crédito muy alto",y de tener "la calidad de crédito de extrema
pobreza. Tales bancos pueden estaren Suspensión de pagos..."
Caa2
Caa3
Ca Moody juzga estas obligaciones como "altamente especulativas",y están
"por lo general en incumplimiento con sus obligaciones de depósito".
C Es la clase más baja dentro de los bonos y están normalmente en concurso
de acreedores," y la potencial recuperación de principal e intereses es baja.
Nota. Fuente: Wikipedia La enciclopedia libre. (2018). Calificaciones de Moody's.

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