Metodología gestión de proyectos ucc[1]

METODOLOGÍA
DE DIRECCIÓN
DE PROYECTOS

2
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

3
TABLADECONTENIDO
TABLA DE SIGLAS .................................................................................................................................................................................................... 4
TABLA DE FIGURAS ................................................................................................................................................................................................ 5
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................................................... 6
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA ......................................................................................................................................................... 7
ACTORES INVOLUCRADOS .............................................................................................................................. 8
La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC .................................................................................. 8
Roles relacionados con los proyectos ........................................................................................................................................................ 9
Responsablidades del Líder de Proyecto ................................................................................................................................................. 11
PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 13
Ciclo de Vida de los proyectos ....................................................................................................................................................................... 13
Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos .............................................................................................................. 16
Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto .................................................................................................................................. 17
Procedimiento de PLANEACIÓN ................................................................................................................................................................... 18
Procedimiento de EJECUCIÓN ....................................................................................................................................................................... 23
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................................................................................................................... 26
Procedimiento de CIERRE .................................................................................................................................................................................. 28
Mejoramiento Continuo .................................................................................................................................................................................... 30
PROTOCOLOS ..................................................................................................................................................... 31
Control de cambios a línea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ............................................................................ 31
Gestión de Calidad ................................................................................................................................................................................................ 33
Gestión de los Recursos Humanos .............................................................................................................................................................. 33
Gestión de Comunicaciones ........................................................................................................................................................................... 34
Gestión de Riesgos ................................................................................................................................................................................................ 35
Gestión Documental del Proyecto .............................................................................................................................................................. 35
Generación de Informes y Reportes ........................................................................................................................................................... 36
Gestión del Conocimiento ............................................................................................................................................................................... 36
HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 37
Herramientas informáticas ............................................................................................................................................................................... 37
Herramientas de apoyo documental ......................................................................................................................................................... 38
Documentos para la Formulación de Proyectos ................................................................................................................................ 38
Documentos para la Dirección de Proyectos ....................................................................................................................................... 38
Herramientas pedagógicas .............................................................................................................................................................................. 40
GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 41
ANEXOS .............................................................................................................................................................. 43
Metodología de Fomulación y Selección de Proyectos ................................................................................................................. 43

4
TABLADE SIGLAS
SIGLA DETALLE
GP Gerencia de Proyectos
TI Tecnología e Información
UCC Universidad Cooperativa de Colombia
PMO
Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que integra
metodología y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel corporativo.
OPM3®
Organizational Project Management Maturity Model – Modelo de Madurez en Gerencia
Organizacional de Proyectos: marco metodológico para medir objetivamente el grado en
el cual una organización aplica mejores prácticas de dirección de proyectos, programas y
portafolios.
PMI®
Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia de proyec-
tos a nivel mundial, consolida estándares y guías de las mejores prácticas, certifica personas
y genera conocimiento en torno a la materia.
PMBOK®
Project Mangement Body of Knowledege - Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos: documento que consolida las mejores prácticas de gerencia de proyectos del
PMI®.
EDT
Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa mental de los
entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos para completar el producto
o servicio final de un proyecto a realizar
EPM Enterprise Project Management. Solución integral para la gestión de proyectos empresarial.
PWA Project Web Application. Aplicación Web de Project Server.
SQL
Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a información
y bases de datos.
OLAP
Online Analytical Process: solución de inteligencia empresarial para agilizar la consulta de
grandes cantidades de datos.
EDR
Estructura Detallada de Recursos (RBS – Resource Breakdown Structure). Mapa mental de
la organización de los recursos involucrados en un proyecto según sus competencias.
KPI Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo realizado.
MS®
MicroSoft

5
TABLADEFIGURAS
Figura 1. Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante
Resolución rectoral 621 de 2014.
Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.
Figura 3. Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos UCC.
Figura 4. Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos.
Figura 5. Flujo de procedimientos para el Líder del Proyecto.
Figura 6. Flujo Detallado de Planeación del Proyecto.
Figura 7. Flujo Detallado de Ejecución del Proyecto.
Figura 8. Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.
Figura 9. Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.

6
INTRODUCCIÓN
El presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodología de Dirección de Proyectos
Estratégicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:
1. Orientar a los líderes de proyectos a través del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo
2. Estandarizar los procedimientos a seguir por los líderes, los miembros del equipo, la PMO
(ProjectManagementOffice–Oficinaparaladireccióndeproyectos)ylasdemásdependencias
relacionadas con los proyectos estratégicos.
3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseñadas especialmente para la dirección de proyectos
bajo la metodología establecida para la Universidad.
4. Centralizar el almacenamiento de la información relacionada con los proyectos
5. Mejorar la planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratégicos.
6. Incorporar a la gestión de los proyectos tópicos como:
a. El análisis y gestión de riesgos
b. El análisis y gestión de interesados
c. El control integrado de cambios
d. El seguimiento de incidentes y conflictos
e. La documentación y uso de lecciones aprendidas
f. La gestión proactiva de las comunicaciones
g. El desarrollo (capacitación y motivación) del recurso humano de los proyectos
h. La gestión de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto
7. Mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, la satisfacción de usuarios finales y el
cumplimiento de la estrategia organizacional.
Al implementar esta metodología, cada líder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y
mediante el uso de las mismas herramientas la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre
de sus proyectos.
La metodología descrita en las páginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el
Project Management Institute -PMI®- en su“Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
- PMBOK®- quinta versión, el cual es un estándar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho
estándar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institución y de acuerdo su
nivel de madurez, procurando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prácticas
recomendadas para la dirección de proyectos a nivel mundial.

7
ESTRUCTURADE
LAMETODOLOGIA
Este documento identifica inicialmente como encaja la dirección de proyectos en la estructura organizacional de la Univer-
sidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con los proyectos detallando sus roles y responsabili-
dades frente a los mismos y finalmente establece las funciones concretas que deberá asumir el líder de cada proyecto.
En el siguiente capítulo se concentra presentar la Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de
Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los
proyectos desde su formulación hasta su evaluación ex post.
En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversión; sino en los procedimientos
asociados a la etapa de inversión que incluye: planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre.
Luego se establecen los protocolos para abordar cada área de conocimiento asociada a la gestión de los proyectos estratégicos.
Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarán los diferentes actores para implementar los procedimientos
según los protocolo establecidos.
ACTORESINVOLUCRADOS
PROCEDIMIENTOS
POLITICASYDIRECTRICES
• Consejo
Institucional de
Planeación
• Patrocinador
• PMO
• Líder
• Equipo de proyecto
• Clientes internos
• Usuarios
• Proveedores
HERRAMIENTAS
• Ciclo de vida de los
proyectos
• Metodología
• Flujo de
procedimientos
• Documentación de
cada Procedimiento
de Dirección de
Proyectos:
• Planeación
• Ejecución
• Seguimiento y
control
• Cierre
• Mejoramiento
Continuo
• Control de Cambios
• Calidad
• Recursos Humanos
• Riesgos
• Adquisiciones
• Gestión
Documental
• Informes y Reportes
• Gestión del
Conocimiento
• Informáticas
• Gestor de Proyectos
- PWA
• Comunicaciones
electrónicas
• Documentales
• Formatos
• Guías y Manuales
• Pedagógicas
•Videos
• Hand Book’s

8
ACTORESINVOLUCRADOS
La Dirección de Proyectos en la estructura
organizacional de la Universidad
Cooperativa de Colombia
El proceso de Dirección de Proyectos, según la estructura de procesos organizacional, hace parte del proceso Nivel 2:
Gestionar la Planeación, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el Direccionamiento Institucional.
Las instancias de la estructura organizacional
involucradas en la Dirección de Proyectos son el
Consejo Institucional de Planeación como principal
actor que prioriza, aprueba y realiza control a los
proyectos estratégicos y la Dirección Nacional de
Planeación en donde se encuentra la PMO.
La PMO es la encargada de crear, socializar y acompañar
en la implementación de la Metodología de Dirección
de Proyectos, además de realizar seguimiento a la
ejecución de los mismos y las direcciones nacionales,
que son las que identifican, de acuerdo a las
Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC
Fuente: UCC, Febrero 2014
GESTIONAR EL DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL
Gestionar el
ordenamiento jurídico
Gestionar la planeación Gestionar la efectividad
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
G
R
U
P
O
S
I
N
T
E
R
E
S
E
X
P
E
C
T
A
T
I
V
A
S
G
R
U
P
O
S
D
E
I
N
T
E
R
E
S
Gestionar programas
académicos
Gestionar los ambientes
de aprendizaje
Gestionar los
profesores
Gestionar los
estudiantes
GESTIONAR LA DOCENCIA
formalizar proyectos
de investigación
Gestionar los proyectos
de investigación
Promover y divulgar los
resultados de investigación
GESTIONAR LA INVESTIGACIÓN
Gestionar la
proyección social
Gestionar la
globalización
Gestionar la
egresados
Gestionar la
mercadeo
Gestionar la
economía solidaria
Gestionar la
extensión
GESTIONAR LA VINCULACION CON EL MEDIO
Gestionar las
finanzas
Gestionar el capital
Humano
Gestionar las
comunicaciones
Gestionar las TIC
Gestionar el
bienestar
universitario
Gestionar las
adquisiciones
Gestionar la
documentación
institucional
Gestionar la
infraesctructura
física
GESTIONAR EL APOYO
Gestionar la
autoevalución
Gestionar la
autoevalución del
sistema de control
GESTIONAR LA
EVALUACION
necesidades trasmitidas por las sedes, los proyectos que
luego formulan, lideran y ejecutan.
Para la organización, la Dirección de Proyectos es
importante porque permite de una manera organizada y
bajo una metodología estandarizada ejecutar recursos de
inversión alcanzando mejores resultados, disminuyendo
desviaciones y obteniendo entregables claros con
impactosglobalesenlosdiferentesnivelesdelaInstitución
y especialmente contribuyendo al cumplimiento de los
objetivos estratégicos planteados en el Plan Estratégico
Nacional 2013-2022“Navegando Juntos”

9
Roles
A lo largo del Proceso de Dirección de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta metodología
establece los roles específicos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del proceso.
A continuación se realiza una descripción general de los roles que son requeridos en los proyectos, sus
responsabilidades y características:
El Consejo Institucional de Planeación:
Está conformado por los integrantes del Comité Rectoral y está encargado de evaluar los avances de cada
proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que surgen
en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratégicos de la Institución.
(Resolución Rectoral 425 de 2013).
Patrocinador del Proyecto:
Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto. Este rol
es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo de proyecto.
El Patrocinador del Proyecto aprueba los planes de proyecto, respalda al líder del proyecto, aprueba los
principales entregables y autoriza la continuación de la siguiente fase al final de cada una de ellas.
La PMO:
Estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los proyectos
y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. (Guía del PMBOK®, PMI®, 5ª. Ed.,
pág. 11, 2013)
Líder del Proyecto:
Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad con los
objetivos propuestos. El Líder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y dirige la ejecución
de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo. También es responsable
de gestionar la aceptación y aprobación de los entregables definidos para el proyecto por parte de los
promotores y demás involucrados en el mismo.
El Equipo del Proyecto:
Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un líder de proyecto
y un número variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con la planeación.
Los Miembros del Equipo del Proyecto:
Son responsables de la ejecución de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el Plan del
Proyecto y direccionados por el líder del proyecto. El nivel de participación o de esfuerzo que los Miembros
del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo como hayan sido
programados y a las características propias del proyecto.

10
Los Clientes Internos:
Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que el
proyecto desarrollará. Cuando se requiera, deben poner a disposición del líder del proyecto, personal idóneo
que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el producto o servicio que entrega,
usándolo y evaluándolo al tiempo que retroalimentan al equipo del proyecto.
Los Usuarios:
Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregará.
Los Proveedores y Distribuidores:
Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerirá. En algunos casos pueden
pertenecer al equipo del proyecto.
El rol que asumirá la principal responsabilidad en la Dirección de Proyectos en la Universidad Cooperativa
de Colombia es el del Líder de Proyecto, por lo tanto se amplía su definición y además se resaltan sus
responsabilidades:

11
Responsabilidades
del LíderdeProyecto
El director o gerente de proyecto, nombre comúnmente conocido en el ámbito
mundial, pero que en la Universidad Cooperativa de Colombia se designará como
Líder de Proyecto dado los resultados del diagnóstico de madurez, en el que el
85% de los entrevistados coincidieron en que es el término ideal para designar a
la persona responsable de la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre
de un proyecto, ya que no riñe con los cargos ya creados dentro de la estructura y
sobretodo es temporal.
El Líder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera
temporal, con el fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un
tiempo estipulado, dentro del PMBOK® se describen 3 competencias recomendables
que debe tener un buen líder de proyecto que son: conocimiento, desempeño y
actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre la dirección
de proyectos, metodologías y buenas prácticas como del tema técnico relacionado
con el proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar
sus conocimientos y la tercera, se refiere a la manera en cómo se comporta, mucho
más asociada a las habilidades blandas que posee este líder.
Dadas las características de los proyectos estratégicos de la Universidad y a sus
características de impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones
y de su relación directa con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, los
líderes de proyecto deben ser personas que tengan un conocimiento amplio de la
Institución, y preferiblemente hayan tenido relación y contacto con las 18 sedes, por
esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o
especialistas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que
será determinante para definir el porcentaje de disponibilidad del líder y del equipo
del proyecto.
Es importante tener claro que, el Líder del Proyecto en los casos que se requiera y de
acuerdo a lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeación,
podrá tener un porcentaje de disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una
disponibilidad total, es decir, 100% de su tiempo dedicado al proyecto o de manera
parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea disponibilidad parcial,
es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Líder del Proyecto sea un
Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad
mayor al 50% se recomienda por parte de la PMO, que el Líder de Proyecto sea un
Especialista de la Dirección Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto.
Ya que de acuerdo al perfil institucional de cargos, son estas personas quienes
cuentan con las características técnicas y actitudinales para liderar eficientemente un
proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con capacitación sobre
la dirección de proyectos y buenas practicas según el PMI®.

12
Funciones del Líder de Proyecto:
Implementar la Metodología en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de
Colombia, la cual incluye unas responsabilidades, que pueden verse también descritas
en el Procedimiento para la Dirección de Proyectos:
• Conocer y leer la formulación del proyecto que le fue asignado y demás información
que permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.
• Realizar en compañía del patrocinador, la definición del alcance.
• Realizar análisis de involucrados
• Realizar estructura de desglose de trabajo
• Desarrollar el cronograma
• Definir el equipo del proyecto
• Determinar el presupuesto
• Identificar necesidades de adquisición
• Realizar análisis de riesgos
• Planear las comunicaciones
• Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.
• Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto
• Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables,
presupuesto, cronograma, alcance del proyecto.
• Identificar necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que
se pueda, capacitar personalmente.
• Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo
del proyecto.
• Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador
• Identificar y presentar cambios
• Realizar cierre administrativo y financiero
• Realizar encuesta de cierre
• Evaluar el desempeño del equipo del proyecto
• Socializar resultados
Todas estas funciones se ejecutarán previa capacitación de la PMO y acompañamiento
constante de esta área, en todo lo relacionado a la implementación de la Metodología
de Proyectos, el diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilización de herramientas
ofimáticas como Microsoft Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el
SharePoint 2013.

13
PROCEDIMIENTOSDE
DIRECCIÓNDEPROYECTOS
Los Proyectos Estratégicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con un
ordenamiento lógico que permita concretar de la manera más efectiva, los objetivos planteados por los mismos
proyectos y por la estrategia corporativa.
Ciclo de Vida de los Proyectos
Post-inversión
• Necesidad / Idea
• Formulación
• Priorización
• Selección
Inversión
• Planeación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
Post-inversión
• Puesta en Marcha
• Evaluación Ex-Post
• Mejoramiento continuo
Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos
Estos pasos son lo que se conoce como: El ciclo de vida de los proyectos.
Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:
1. Pre-inversión
2. Inversión
3. Post- inversión

14
Cada una de estas etapas está a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la responsabilidad de
llevar a cabo ciertos procedimientos para el éxito de cada etapa.
Etapas Involucrado Responsable
Pre-inversión Directores Nacionales
Inversión Líder de Proyecto
Post- Inversión
Áreas Funcionales
PMO
Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las mejores
prácticas conocidas y aumentar las posibilidades de éxito en los proyectos:
Etapas Procedimientos
Pre-inversión
Necesidad / Idea
Formulación
Priorización
Selección
Inversión
Planeación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre
Post- Inversión
Puesta en Marcha
Evaluación Ex-Post
Mejoramiento Continuo
En este documento se detalla el direccionamiento metodológico requerido por los líderes de proyectos para la
etapa de Inversión y de ahora en adelante le llamaremos Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad
Cooperativa de Colombia.
EldireccionamientometodológicoparalasetapasdePre-inversiónyPost-inversiónsedescribeenotrosdocumentos
que no hacen parte de esta Metodología, al final encontrará un listado detallado de estos documentos, su uso y
ubicación; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.
En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Líder de Proyecto, quien
será el responsable de la inversión, es decir es el responsable de implementar los procedimientos de la Metodología.
Estos procedimientos son:
 Planeación
 Ejecución
 Seguimiento y Control
 Cierre

15
Planeación Ejecución Cierre
Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos
En este documento se detallan y describen las
actividades que se deben hacer en cada uno de
los procedimientos; a su vez también se define
el responsable y los registros resultantes de
cada actividad.
La mayoría de los registros son formatos
digitales que se diligencian directamente en la
herramienta Gestor de Proyectos - PWA, la cual
está configurada y personalizada especialmente
para la Metodología.
Otros registros son documentos de MS Word,
Excel o Visio que el Líder publica en lo que se
conoce como el “Sitio del Proyecto”, que es una
herramienta de SharePoint, enlazada con el
Gestor de Proyectos - PWA.
En cada paso, existen unas instancias de
aprobación que permiten llevar control del Flujo
del Proyecto, estas instancias se incorporan al
flujo básico y se detallan con las respectivas
herramientas de control.
Mediante la aplicación de esta Metodología
se busca conocer y controlar el máximo de
variables posibles, con el fin de reducir los
márgenes de error y de incertidumbre que se
encuentren en la dinámica de los proyectos.
Además, se clarifican y definen las
responsabilidades para el líder, los miembros
del equipo de proyecto, los patrocinadores,
los usuarios y otras áreas de la Institución,
independientemente del tipo de proyecto que
se desea llevar a cabo.
La Metodología de Dirección de Proyectos de la
Universidad Cooperativa de Colombia, permite
que los líderes de proyectos comprendan lo
En el siguiente gráfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos
procedimientos:
qué deben hacer y cómo lo deben hacer. Esta guía
metodológica pretende formalizar y documentar los
procedimientos mediante la utilización de técnicas
estandarizadas y generalmente aceptadas.
El valor de documentar y estandarizar estos
procedimientos es liberar al Líder de Proyecto de
la responsabilidad de definir protocolos, procesos,
procedimientos y herramientas, para el desarrollo
de su proyecto y concentrarse en liderar el equipo
y elaborar junto con éste, los entregables que
satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y
de la Planeación Estratégica de la Institución.
Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos
en el flujo establecido por la Metodología, solo la
PMO podrá autorizar a un líder para que omita un
paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.
Los registros y formatos a que hace referencia esta
Metodología contienen instrucciones, guías y
comentarios que facilitan su uso y aplicación.
Además se contará con tutoriales muy simples
que ayuden al entendimiento y aplicación de esta
Metodología.
Algunos formatos se diligenciarán directamente en
la herramienta, y otros se diligenciarán en archivos
de Word o Excel, pero estos últimos siempre deberán
cargarse y almacenarse en el sitio del proyecto de la
herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.
La Metodología debe ser aplicada a todos los
proyectos estratégicos que se desarrollen en la
Institución.
Las inquietudes y recomendaciones que surjan
pueden ser remitidas a la PMO de Universidad,
contactándose con la especialista en proyectos.

16
FlujodeProcedimientos
paralaDireccióndeProyectos
Figura 4: Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos
Planeación de Proyectos Ejecución de Proyectos Cierre de Proyectos
Seguimiento y Control de Proyectos
Gobierno de la PMO
Informes
Periódicos
Realizar control
de Cambios
Plan Basico
Plan Detallado
Línea Base
Inducción
Ejecución
Aprobaciones
Informe Final
Entregar Paz y
salvo
Nombrar líder
de proyecto
¿ El proyecto
requiere
Cambios ?
Gestionar el Plan de Formación
y Comunicaciones
Metodología GP UCC
Administrar el sistema de
Información de Proyectos
Desarrollar y hacer mejora-
miento continúo a la
Metodología GP UCC
NO
NO
Tiene formación
en Metodologia
GP UCC?
SI
SI
FIN
SI
¿ El proyecto es
Aprobado

17
FlujodeProcedimientos
delLíderdeProyecto
Planeación de Proyectos Ejecución de Proyectos Cierre de Proyectos
Informes
Periódicos
Realizar control
de Cambios
Plan Basico
Plan Detallado
Línea Base
Inducción
Ejecución
Aprobaciones
Informe Final
¿ El proyecto
requiere
Cambios ?
NO
SI
Figura 5: Flujo de Procedimientos del Líder de Proyecto

18
ProcedimientosdePLANEACIÓN
Planeación Ejecución Cierre
Figura 6: Flujo detalla-
do del procedimiento de
Planeación
Planeación de Proyectos
Plan Basico
Plan Detallado
Línea Base
Planeación de Proyectos
Plan Basico
Consultar
Formulación
Definir
Alcance
Crear
EDT
Desarrollar el
Cronograma
NO
PMO
Aprueba?
SI
Plan Detallado
Determinar el
Presupuesto
Planear las
Compras
Planear las
comunicaciones
Consultar
Formulación
Consultar
Formulación
Análisis de
Interesados
Análisis de
Riesgos
PATROCINADOR
Aprueba?
SI
Línea Base
Determinar
Linea Base
Revisar
Cronograma
PMO
Aprueba?
NO
SI Ejecución

19
Procedimiento Planeación de Proyectos
Plan Básico
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
1
Consultar
Formulación
ͽͽ Revisar los documentos de Formulación del Proyecto, para
conocer más acerca del propósito del mismo y para obtener
la información necesaria para realizar la Definición del
Alcance (la consulta de los documentos de formulación la
podrá realizar a través del Gestor de Proyectos - PWA)
Líder del Proyecto
2 Definir Alcance
ͽͽ Realizar la definición del alcance, de acuerdo a la
información recolectada en la Formulación del Proyecto.
ͽͽ Diligenciar el formulario electrónico “Enunciado del
Alcance”en el Gestor de Proyectos - PWA.
Patrocinador
Líder del Proyecto
Enunciado del Alcance en el
Gestor de Proyectos - PWA
3 Crear EDT
ͽͽ Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la
elaboración de EDT´s en Microsoft Visio
ͽͽ Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta
herramienta permite la visualización del proyecto en un
esquema gráfico que desagrega los principales entregables
y los desglosa en paquetes de trabajo.
ͽͽ Para la realización de la EDT utilizar Microsoft Visio
ͽͽ Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT
terminada, en el Gestor de Proyectos - PWA.
Líder del Proyecto
Archivo con la EDT cargado al
4
Desarrollar
Cronograma
ͽͽ Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a Nuevo
CronogramadeMSProjectenelGestordeProyectos–PWA.
ͽͽ Desagregar cada componente de la EDT en actividades,
establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar
y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de la
EDT con hitos.
ͽͽ Chequear que el cronograma cumpla con los criterios
mínimos de programación definidos en el manual para
la elaboración de cronogramas en Gestor de Proyectos
- PWA
Líder del Proyecto
Cronograma en Gestor de
Proyectos - PWA
Aprueba: PMO
La PMO revisa el cronograma definido por el Líder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios mínimos como coherente
secuencialidad entre actividades, asignación de duración a todas las actividades, cierre de paquetes de trabajo con hitos, y asignación de recursos
tipo trabajo.
Si es aprobado el cronograma en la primera versión, se continúa con el flujo al siguiente paso que es la elaboración del Plan Detallado del Proyecto.
Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificará vía correo electrónico al Líder del Proyecto para que realice los ajustes necesarios.

20
Plan Detallado
5
Determinar
Presupuesto
ͽͽ Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los
recursos asignados y a la estimación realizada en la
formulación del Proyecto, teniendo en cuenta el formato
establecido por la Dirección Nacional de Presupuestos,
según las cuentas, rubros o centros de costos definidos y
según el procedimiento de asignación de recursos.
ͽͽ Para determinar el presupuesto el Líder del Proyecto,
podrá pedir asesoría en la Dirección Nacional de costos,
presupuesto y activos fijos, pues esta dirección dará los
lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP
Financiero de la Universidad.
Líder del Proyecto Presupuesto Plantilla
6 Planear Compras
ͽͽ Identificar las necesidades de adquisición del proyecto y
validar que se encuentren enmarcadas en el presupuesto.
ͽͽ Realizarlassolicitudesdecomprasdeacuerdoaldesarrollodel
cronograma,yenviarlasalaDirecciónNacionaldeComprasde
acuerdoalprocedimientoRealizarAdquisiciones.
ͽͽ La Dirección Nacional de Compras asesorará las dudas
relacionadas con estas solicitudes de compra.
Líder del Proyecto Solicitud de Compra en ERP.
7
Definir Equipo
del Proyecto
ͽͽ Identificar cuáles son las personas necesarias para
conformar el Equipo del Proyecto, tanto internas (personas
pertenecientes a la planta de empleados de la Universidad)
y externas (personas por contratar).
ͽͽ Diligenciar el formulario electrónico “Definición de
Responsabilidades”en el Gestor de Proyectos - PWA
Líder del Proyecto
Definición de
responsabilidades en Gestor
de Proyectos - PWA
Matriz RACI cargados al Gestor
de Proyectos – PWA
Organigrama cargado al
ͽͽ Diligenciar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” (plantilla
descargable del Gestor de Proyectos - PWA).
ͽͽ CargarlaplantilladeExcel:“MatrizRACI”completadaenel
ͽͽ Elaborar un “Organigrama” para visualizar gráficamente
las personas del equipo del proyecto, como se conformarán
grupos de trabajo y cuáles son los niveles de autoridad
entre ellos.
ͽͽ Para elaborar el “Organigrama” utilizar MicrosoftVisio.
ͽͽ Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el
“Organigrama” completado en el Gestor de Proyectos
- PWA
8
Realizar el Análisis
de Involucrados
ͽͽ Revisar el Análisis de Interesados, elaborado durante la
formulación del proyecto (La consulta de los documentos
de formulación la podrá realizar a través del Gestor de
Proyectos – PWA)
ͽͽ Diligenciar el formulario electrónico “Análisis de
Involucrados” en el Gestor de Proyectos - PWA.
Líder del Proyecto
Análisis de Involucrados en el

21
9
Realizar Análisis
de Riesgos
ͽͽ Revisar el Análisis de Riesgos, elaborado durante la
formulación del proyecto (La consulta de los documentos
de formulación la podrá realizar a través del Gestor de
Proyectos – PWA)
ͽͽ Diligenciar formulario electrónico “Análisis de riesgos”en
el Gestor de Proyectos - PWA
Líder del Proyecto
Análisis de Riesgos en el Gestor
de Proyectos - PWA
10
Planear las
Comunicaciones
ͽͽ Diligenciar formulario electrónico “Matriz de
Comunicaciones” en el Gestor de Proyectos – PWA
ͽͽ Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por
esta metodología de dirección de proyectos y completarla
de acuerdo a las particularidades de su proyecto.
Líder del Proyecto Matriz de Comunicaciones.
Aprueba: PATROCINADOR
CuandoellíderhadiligenciadoycargadoalPWAtodoslosregistroscorrespondientesalasactividadesdeesteprocedimiento,debedarclicalaopción
del PWA“Enviar Plan Detallado”.
Estaacciónenviaráalpatrocinadoruncorreoelectrónicoconunenlaceparaverydescargarlosdocumentosyunformularioelectrónicoparaaprobar
o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.
El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definición de responsabilidades, matriz RACI,
organigrama, análisis de interesados y análisis de riesgos.
Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarán al Líder por correo electrónico.
CuandoelPatrocinadornosoliciteajustesselenotificaráalLíderporcorreoelectrónicolaaprobacióndelPlanDetalladoysepermitirácontinuarcon
la siguiente etapa del flujo, para establecer la Línea Base del Proyecto.
Línea Base
11
Consolidar /
actualizar el Plan
del Proyecto
ͽͽ Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas
durante la elaboración del “Plan Detallado del Proyecto”
(serándeutilidadlosanálisisconsolidadosen lasplantillas:
definición de responsabilidades, matriz RACI, análisis de
interesados y análisis de riesgos)
ͽͽ Chequear que el cronograma cumple con los criterios
mínimos de programación definidos en el manual para
la elaboración de cronogramas en Gestor de Proyectos
- PWA para determinarlo como línea base del tiempo del
proyecto.
ͽͽ Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para su
retroalimentación, ajustes y/o aprobación.
ͽͽ Diligenciar y enviar el formulario electrónico “Lista de
Chequeo de Línea Base”en el Gestor de Proyectos - PWA l
Líder del Proyecto
Patrocinador
Lista de chequeo diligenciada en
Aprobación y/o ajustes del
Patrocinador

22
12
Determinar Línea
Base del Proyecto
ͽͽ En caso de cumplir TODOS los ítems de la lista de chequeo
del paso anterior y tener aprobación del Patrocinador,
notificar por correo electrónico al Líder de la PMO para
la revisión, ajuste y/o aprobación de la Línea Base del
Proyecto.
Líder del Proyecto
Informe Consolidado del Plan
del Proyecto
Solicitud de aprobación de Línea
Base de Proyecto a la PMO
Aprueba: PMO
LaPMOrevisaráelPlanDetalladodelProyecto,conelfindeverificarelcumplimientodelametodologíayadecuadodiligenciamientodelasplantillas
electrónicas.
Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicará al Líder del Proyecto las observaciones para que éste realice los cambios que sean necesarios.
Si todo está de acuerdo a la metodología se determinará la Línea Base del Proyecto con la cual se realizará la ejecución, seguimiento y control.
La Línea Base del Proyecto sólo podrá ser cambiada con una“Solicitud de Cambios”formalmente aprobada (ver procedimiento de Seguimiento y
Control).

23
Procedimientosde EJECUCIÓN
Planeación Ejecución
Figura 7: Flujo Detallado del
Procedimiento de Ejecución
Cierre
Planeación de
Proyectos
Ejecución de Proyectos
Inducción
Conformar el
Equipo
Realizar Reunión
de Inicio
Ejecucíon
Desarrollar el Plan de
Proyecto e
implementar
Cambios Aprobados
Gestionar Incidentes y
Conflictos
Realizar Reuniones de
Seguimiento
Inducción
Ejecución
Planeación de
Proyectos
Inducción
Conformar el
Equipo
Realizar Reunión
de Inicio
Ejecucíon
Desarrollar el Plan de
Proyecto e
implementar
Cambios Aprobados
Gestionar Incidentes y
Conflictos
Realizar Reuniones de
Seguimiento
Inducción
Ejecución

24
Procedimiento Ejecución de Proyectos
Inducción
13
Conformar
Equipo del
Proyecto
ͽͽ Asignar Recursos Humanos internos (personas pertenecientes
a la planta de empleados de la Universidad) al Proyecto.
ͽͽ Diligenciar la plantilla electrónica “Directorio del Equipo”en
el Gestor de Proyectos - PWA con los datos de los miembros
del equipo disponibles en la planta de personal de la UCC
para asumir las responsabilidades y roles identificados en la“
Definición del Equipo”en el“Plan Detallado”.
ͽͽ Diligenciar y firmar “Acta de Solicitud de Asignación de
Personal” con el Director Nacional de Gestión Humana y al
jefe funcional de cada persona.
ͽͽ Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su asignación
de actividades en el proyecto, por medio de un correo
electrónico con copia al Patrocinador, el Director Nacional de
Gestión Humana, y el jefe funcional.
Líder del Proyecto
Dirección Nacional
de Gestión Humana
Acta
Solicitud del Requerimiento
de Seleccionar Personalͽͽ Contratar Recursos Humanos externos (personas no
disponibles en la planta de empleados de la Universidad) para
el Proyecto.
ͽͽ Revisar la plantilla electrónica de “Asignación de
Responsabilidades” para el recurso humano que se requiere
contratar.
ͽͽ Realizar solicitud de contratación al Director Nacional de
Gestión Humana a través del procedimiento Selección
de Talento Humano, anexando el detalle de asignación
de responsabilidades en el proyecto como insumo para la
elaboración de su contrato
ͽͽ Actualizar la plantilla electrónica “Directorio del Equipo” en
el Gestor de Proyectos – PWA, con los datos de los miembros
del equipo externos contratados
14
Capacitar Equipo
deTrabajo
ͽͽ Identificar necesidades de capacitación en el Equipo del
Proyecto
ͽͽ Diligenciar plantilla electrónica “Agenda de Capacitaciones”
en el Gestor de Proyectos – PWA.
ͽͽ Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el
manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la Metodología.
ͽͽ Solicitar a la Dirección Nacional de Gestión Humana las
capacitacionesrelacionadasconhabilidadesblandasmediante
el procedimiento de“Capacitación deTalento Humano”.
Patrocinador
Líder del Proyecto Agenda de Capacitaciones
15
Realizar reunión
de Inicio del
Proyecto
ͽͽ Realizar citación a reunión de inicio del proyecto con agenda
claramente establecida a todos los miembros del equipo,
patrocinador, PMO y otros actores involucrados en el proyecto.
ͽͽ Realizar reunión de inicio según agenda, presentando el Plan
DetalladodelProyecto”ylalíneabasedelproyecto,deacuerdo
a las directrices dadas por la PMO.
Líder del Proyecto
PMO Actas de reunión

25
Procedimiento Ejecución de Proyectos
Inducción
16
Desarrollar el
Plan de Proyecto
e implementar
cambios
aprobados
ͽͽ Implementar las actividades descritas en el cronograma
con el fin de obtener los entregables propuestos.
ͽͽ Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una
solicitud de cambios ha sido aprobada y ejecutar las tareas
del cronograma del proyecto de acuerdo a los cambios
aprobados
Líder del Proyecto
Miembros del
Equipo del Proyecto
Entregables
17
Realizar reuniones
de seguimiento
ͽͽ Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a
la ejecución del proyecto (periodicidad mínima mensual).
ͽͽ Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y
los demás involucrados que considere pertinente a estas
reuniones por medio de correo electrónico y detallando la
agenda, que debe incluir al menos:
ͽͽ Revisión de avance en los entregables (EDT),
ͽͽ Cumplimiento de cronograma y presupuesto
ͽͽ Seguimientoariesgos,comunicaciones,involucrados.
ͽͽ Otros temas importantes para lograr el objetivo del
proyecto
ͽͽ Convocarareunionesextraordinariasporcorreoelectrónico
cuando las eventualidades o cambios del proyecto lo
ameriten, especificando motivo y agenda de la reunión.
ͽͽ Realizar y moderar las reuniones citadas.
ͽͽ Diligenciar durante cada reunión la plantilla electrónica
“Acta de Reunión” en el Gestor de Proyectos – PWA
ͽͽ El líder y cualquier miembro del equipo podrá consultar en
el Gestor de Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y
realizar seguimiento a los compromisos pactados en las
mismas.
Líder del Proyecto
“Actas de reuniones”
diligenciadas en el PWA
18
Gestionar
Incidentes y
Conflictos
ͽͽ Aplicar habilidades blandas en la gestión de problemas y/o
conflictos generados dentro del equipo del proyecto y/o
con algún involucrado del Proyecto.
ͽͽ Diligenciarlaplantillaelectrónica“RegistrodeIncidentes”
en el Gestor de Proyectos – PWA cuando se presente un
problema y/o conflicto como herramienta de apoyo a la
gestión del equipo del proyecto y de la participación de
los interesados, le servirá para hacer seguimiento a los
incidentes, su solución oportuna y las lecciones aprendidas
de estas situaciones.
Líder del Proyecto
Miembros del
Equipo del Proyecto
Involucrados del
Proyecto
“Registro de Incidentes”
diligenciado en el PWA

26
Procedimientosde
SEGUIMIENTOYCONTROL
Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control
Cierre
Recopilar y Analizar
Informes de Avance
del Equipo
Elaborar Informes
Periódicos de Estado
del Proyecto
Se aprueba el
Cambio?
NO
El Proyecto
Requiere
Cambios
Solicitar
Cambios
NO SI
PATROCI-
NADOR
COMITE
DE
CAMBIOS
SI
Gobierno de la PMO
Administrar el Sistema
de Información de
Proyectos

27
Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos
19
Recopilar y
Analizar Informes
de Avance del
Equipo
ͽͽ Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar
y enviar quincenalmente su “Informe de Avance” en la
opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos – PWA. Este
informe corresponde a las actividades del cronograma que
tenga asignadas.
ͽͽ El Líder del Proyecto recibirá notificación electrónica del
Gestor de Proyectos - PWA de los “Informes de Avance”
enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.
Líder del Proyecto
Miembros del
Equipo del Proyecto
“Informes de Avance del
Equipo”diligenciados en PWA
Observaciones y/o Aprobaciones
a “Informes de Avance del
Equipo”
20
Elaborar Informes
de Estado del
Proyecto
ͽͽ Diligenciar quincenalmente la plantilla electrónica
“Informe de Estado de Proyecto” en el Gestor de
Proyectos – PWA, en la cual deberá documentar de manera
cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales
retos y la proyección para la quincena siguiente.
Líder del Proyecto
“Informes de Estado de
Proyecto”diligenciados en el
PWA
21 Solicitar Cambios
ͽͽ Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al “Plan
Detallado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla
electrónica “Solicitud de Cambios” si tiene acceso al
Gestor de Proyectos –PWA.
ͽͽ Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos
–PWA, puede solicitar el cambio al Líder del Proyecto en
un formato físico de “Solicitud de Cambio”, y el Líder
lo diligenciará en la plantilla electrónica “Solicitud de
Cambios”en el Gestor de Proyectos –PWA.
Líder de Proyecto
Patrocinador
Consejo
Institucional de
Planeación
Miembros del
Equipo del Proyecto
PMO
Otros Involucrados
“Solicitudes de Cambio”
diligenciadas en el PWA
22
Evaluar y Aprobar
Cambios
ͽͽ El Líder de Proyecto debe identificar quien es el encargado
de evaluar y aprobar los cambios, según su impacto, y
remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base
en la “Protocolo de Gestión de Cambios” descrita en esta
Metodología.
ͽͽ El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir
formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta
alsolicitantedelcambiopormediodelaplanillaelectrónica
“Evaluación de Cambios” en el Gestor de Proyectos –
PWA. (El encargado será el Líder de Proyecto cuando los
cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador
cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y
finalmente al Consejo Institucional de Planeación cuando
el cambio es significativo).
ͽͽ ElLíderdelProyectodebeactualizarloscambiosaprobados
y sus impactos en el “Plan Detallado del Proyecto” y su
Línea Base de Alcance, cronograma y presupuesto en el
Gestor de Proyectos – PWA.
Líder de Proyecto
Patrocinador
Consejo
Institucional de
Planeación
“Evaluación de Cambios”
Actualizaciones “Plan
Detallado del Proyecto”y
su Línea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto.

28
ProcedimientosdeCIERRE
Cierre
Figura 9: Flujo
Detallado del
Procedimiento de
Cierre
Ejecución de
Proyectos
Cierre de Proyectos
Aprobaciones
Validar Entregables Cierrre financiero y
administrativo
Informe Final
Realizar Encuestas
de Cierre
Evaluar el Desempeño
del Equipo
Consolidar Lecciones
Aprendidas
Hacer Informe Final
Realizar Reunión de
Cierre del Proyecto y
Socializar Resultados
Gobierno de la
PMO
Desarrollar y
hacer
mejoramiento
continúo a la
Metodología
GP UCC
Cierre de Proyectos
Aprobaciones
Informe Final

29
Procedimiento Cierre de Proyectos
Aprobaciones
23
Validar
Entregables
ͽͽ Presentar los entregables al Patrocinador y cliente
respectivo de acuerdo al cronograma establecido, y este
últimovalidarálosentregablesdeacuerdoalascondiciones
definidas en el alcance del Proyecto.
Líder del Proyecto
Patrocinador
Acta de entrega y recepción de
los entregables
24
Realizar Cierre
Administrativo y
Financiero
ͽͽ Una vez validados los entregables realizar el Cierre
Administrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las
compras y demás contratos que se hayan ejecutado para el
cumplimiento del objetivo.
Líder del Proyecto
Documentos de Cierre
Administrativo y Financiero
Procedimiento Cierre de Proyectos
Informes
25
Realizar encuestas
de cierre
ͽͽ EnviardeencuestasdecierreparaelEquipodelProyectocon
el fin recopilar información necesaria para el mejoramiento
continuo de la metodología y de la Gerencia de Proyectos.
ͽͽ Recopilar y analizar resultados de las encuestas
diligenciadas
Líder del Proyecto Encuesta de Cierre
26
Evaluar el
Desempeño del
Equipo
ͽͽ El Líder diligenciará al finalizar el Proyecto la plantilla
“Informe de Desempeño del Equipo” en el Gestor de
Proyectos – PWA, con miras a identificar potencial y
habilidades adquiridas por el Equipo que sean relevantes
para sus cargos funcionales o la asignación a proyectos
posteriores
Líder del Equipo
Evaluación de Desempeño del
Equipo en el Gestor de Proyectos
- PWA
27
Consolidar
Lecciones
Aprendidas
ͽͽ Esta actividad se podrá realiza desde el inicio del proyecto;
sin embargo, al validar los entregables, tanto el Líder
como el equipo del Proyecto podrán revisar qué lecciones
aprendidasnosehandocumentado,conelfindeenriquecer
la documentación de las mismas para la referenciación de
otros proyectos. Las lecciones aprendidas se registrarán en
el PWA por parte del Líder del Proyecto pero podrán ser
identificadas por cualquiera de los integrantes del equipo.
Líder del Proyecto
y Equipo de
Proyecto
Registro de Lecciones
Aprendidas
28
Hacer informe
final
ͽͽ Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los
resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma,
presupuesto y entregables.
Líder del Proyecto Informe
29
Realizar reunión
de clausura con
el Equipo del
Proyecto
ͽͽ Organizar una reunión de clausura con el equipo, donde se
socializará los resultados del proyecto, se darán a conocer
las lecciones aprendidas del proyecto y se realizará la
disolución del Equipo del Proyecto.
Líder del Proyecto Listado de asistencia y acta
30
Socializar
resultados del
Proyecto
ͽͽ Realizar socialización de los resultados a todos los
interesados identificados, con acompañamiento de la
PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los resultados
significativos, para incluir en el boletín de proyectos o para
ser comunicado a otras instancias.
Líder del Proyecto Informe Ejecutivo

30
MejoramientoContinuo
Por ser una metodología nueva en la Institución y por ser un tema que como se ha mencionado se
encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Dirección de
Proyectos, identifiquen las lecciones aprendidas, las documenten y reporten, para que la Institución pueda
recolectar este insumo que es fundamental para el mejoramiento continuo de la Metodología, de igual
manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las encuestas de cierre, que
permitirán que la PMO conozca la percepción de los involucrados, sobre la Metodología, siempre en busca
de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el cumplimiento de los entregables y objetivos
de los proyectos estratégicos propuestos en la Universidad.

31
La dinámica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento
de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin
embargo, es importante considerar el impacto en otras áreas del proyecto.
Para canalizar debidamente la aprobación y posterior ejecución y verificación de los cambios que
surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren
la participación de los involucrados frente a la dirección de proyectos, y un procedimiento que sirva de
base para el actuar de estos involucrados.
Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarán y los interesados
relacionados con esta actividad:
Los tipos de cambios:
• Alcance (Entregables, requisitos técnicos y de calidad, procesos, tecnología requerida, entre otros).
• Cronograma (Duración de las actividades o del proyecto).
• Presupuesto (Costos de las actividades, variación en las estimaciones de costo de recursos humanos,
insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).
Otros:
• Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o
responsabilidades de los miembros del equipo.
• Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la compra.
• Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles de
autoridad, en la normatividad asociada).
Los Involucrados en el control de cambios:
El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida
formalmente a través del formato específico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de
Proyectos –PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitará con el formato físico a través del Líder
de Proyecto.
Los principales involucrados en el control de cambios son:
1. Líder de Proyecto
2. PMO
3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)
4. Consejo Institucional de Planeación
PROTOCOLOS
Protocolo de Control de Cambios a Línea Base
(Alcance, Cronograma y Presupuesto)

32
C= cambio
Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultáneos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primará, para tomar la decisión e identificar la debida
autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.
Esta tabla es sujeta a variación conforme evolucione el nivel de madurez de la Dirección de Proyectos.
A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el nivel de
autoridad concedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.
Es decir que las celdas marcan la autonomía de decisión de cada rol frente al cambio respectivo.
TIPO DE CAMBIO LÍDER DE PROYECTO PATROCINADOR COMITÉ DE PLANEACIÓN
CRONOGRAMA -9% ≤ C ≤9%
-15% ≤ C < -11%
11% < C ≤ 15%
C < - 16%
16% < C
PRESUPUESTO -4% ≤ C ≤ 4%
-11% ≤ C < - 6%
6% < C ≤ 11%
C < - 12%
12% < C
ALCANCE
Cuando se tiene un cambio en los
entregables del proyecto a nivel de
paquetes de trabajo.
Cuando cambia significativamente
el objetivo del proyecto y/o de los
entregables del mismo.
Cuando cambia radicalmente el
objetivo del proyecto y los entregables
del mismo.

33
ProtocolodeGestióndeCalidadLa gestión de la calidad del proyecto se referirá a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los requisitos
y a los criterios de aceptación, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el enunciado del Alcance.
De esta manera, se debe especificar claramente las métricas para estos criterios de aceptación y facilitarán la
garantía de la calidad al finalizar los entregables.
Adicionalmente,elLíderdelProyectodebeasegurarlaimplementacióndelProtocolodeControldeCambios,
debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.
Así mismo, el Líder debe garantizar la documentación de las Lecciones Aprendidas que permitirán gestionar
el mejoramiento continuo del proceso de dirección de proyectos.
ProtocolodeGestióndelos
RecursosHumanosLa gestión del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento, Reconocimientos
y Recompensas, y Gestión de Conflictos.
Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado análisis de las necesidades
de capacitación, identificando aquellas que puede realizar el Líder (técnicas, metodológicas o sobre
habilidades blandas) y cuales puede solicitar apoyo a la PMO o al área de gestión humana de la Universidad,
con el fin de realizar el cronograma y programación de acuerdo a los recursos disponibles.
En relación a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Líder podrá igualmente solicitar
apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse públicamente en
el Portal Web, por algún medio electrónico a la comunidad universitaria en algún evento institucional, así
mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios institucionales que ya se poseen como
empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o permisos especiales.
Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estén alcance del Líder del Proyecto o que
puedan realizarse dentro del Equipo del Proyecto, el Líder tendrá autonomía y libertad para ejecutar lo que
considere necesario.
Finalmente relacionado a la Gestión de Conflictos, dentro de la presente metodología se cuenta con
la herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar
cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algún involucrado. Es de
resaltar que es el Líder del Proyecto el responsable de gestionar los conflictos o incidentes que se presenten
alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podrá solicitar apoyo del patrocinador o del Comité
de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y cuando se tenga evidencia
de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicación de las habilidades blandas, buscando
siempre el mayor beneficio para el proyecto.

34
ProtocolodeGestión
deComunicaciones
Las comunicaciones informativas deberán realizarse bajo los siguientes criterios:
1. Criterios relativos a las comunicaciones telefónicas:
Por su carácter, este tipo de comunicaciones será destinado exclusivamente a la coordinación de actividades
de proyecto. Se considerarán formales únicamente si cuentan con un soporte escrito físico o vía mail. La
información telefónica de planes y agendas de trabajo podrá ser realizado exclusivamente por el Líder del
Proyecto y/o Coordinadores de contratos.
2. Criterios relativos a la correspondencia electrónica:
Para las comunicaciones vía email se establece el siguiente protocolo de envíos:
Cuando un correo electrónico sea originado por el Líder del Proyecto queda a su libre decisión enviar copias
a otros interesados.
Cuando un correo electrónico se efectúe entre líderes técnicos del proyecto deberá incluir copia al Líder
del Proyecto.
Cuando se efectúen respuestas y/o cruce de correos electrónicos entre líderes técnicos y el Líder de
Proyecto no deberá enviarse copia a los equipos técnicos.
Cuando un miembro del equipo técnico origine un correo electrónico hacia cualquier otro miembro del
equipo deberá copiar a los líderes técnicos.
En ningún caso se podrán enviar copias ocultas a algún interesado del proyecto.
Todo correo que contenga documentos adjuntos con información relevante para el proyecto, debe ser
copiado al Líder de Proyecto.
3. Criterios relativos a la correspondencia física:
Para las comunicaciones físicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deberá utilizarse el Gestor de
Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.
4. Criterios relativos a los eventos públicos o de socialización:
Cuando sea necesario realizar eventos públicos de socialización o divulgación con los interesados, sean
internos o externos, se solicitará apoyo y asesoría a la Dirección Nacional de Comunicaciones con anterioridad,
desde la planeación y programación del evento.
5. Criterios relativos a la imagen institucional:
Cuando se requiera publicar información en medios internos o externos, piezas comunicacionales digitales o
impresas para informar algo del proyecto, se solicitará el apoyo a la Dirección Nacional de Comunicaciones,
para que el diseño este de acuerdo a la imagen institucional. Por lo tanto, desde la misma identificación de la
necesidad comunicacional y para realizar su programación se deberá contar con el apoyo de esta Dirección.

35
6. Criterios relativos al almacenamiento lógico de la información de proyecto:
Se entiende por información de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo de vida del
mismo.
La información del proyecto deberá ser almacenada por el Líder en el Sitio del Proyecto o en una carpeta digi-
tal cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de tener fácil acceso a la información
se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento: Por procesos y en orden cronológico de cada uno
de los archivos, incluyendo numerar las versiones de los documentos.
Estarán en el Sitio del Proyecto durante 2 años, luego pasarán al archivo central seleccionando la información
necesaria de almacenamiento durante 7 años más.
ProtocolodeGestióndeRiesgos
Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulación del mismo, sin embargo aunque se tenga un plan
de mitigación desde la etapa de planificación, es importante que el Líder tenga presente que durante todas las
etapas pueden identificarse más riesgos y por lo tanto deberán gestionarse con el fin de que no se materialicen.
Adicionalmente, la identificación permanente de los riesgos es una labor no solo del Líder, sino de todo el
equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.
ProtocolodeGestiónDocumental
Almacenamiento de la información: Deberá estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben adjuntar
aquellos documentos que se consideren importantes para la gestión del proyecto como: documentos técnicos,
informes, presentaciones de avances, registros.
Adicionalmente el Líder del Proyecto podrá tener soporte en su equipo de la información que está ubicada en
el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo será siempre la del Sitio.
Caducidad de la información: Tendrá vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecución y durante 2 años
más con el fin de ser útil como registro histórico en el Sitio, adicionalmente los informe definitivos de avance y
el final, deberán ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carácter formal.
Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir última versión,
en cualquiera de los procesos de inicio, planificación, seguimiento y control, y cierre del proyecto, descritos
en esta metodología, los no formales son aquellos necesarios para la gestión del proyecto, que sirven como
apoyo para el Equipo o documentos en borrador.
Control de versiones: El Líder será quien controle las versiones de los documentos, y se considerará como última
versión la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta que la información
del proyecto es la aprobada en la Línea Base, y las demás versiones que surjan tendrán que contar con la
aprobación de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios, mencionado anteriormente.

36
ProtocolodeGeneraciónde
InformesyReportes
Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarán informes quincenales de avance, de acuerdo al
procedimiento y utilizando el Gestor de Proyectos, el contenido será revisado y consolidado por el Líder para
realizar el informe también quincenal del Estado del Proyecto que será remitido a la PMO y al Patrocinador.
Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Líder podrá realizar documentos complementarios de
avance.
Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Líder realizará un informe final.
Con el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Dirección de Proyectos y de enriquecer el nivel
de madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodología, la documentación de
las Lecciones Aprendidas, que podrá realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del
equipo o interesados, estos últimos por medio del apoyo del Líder.
Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodología para la PMO y como
insumo para próximos proyectos.
Adicionalmente, se actualizarán las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin de ir
creando una comunidad con conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos, que puede ser tenida
en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades institucionales.
ProtocolodeGestión
delConocimiento

37
HERRAMIENTASPARALA
DIRECCIÓNDEPROYECTOS
Herramientas informáticas
Gestor de Proyectos - PWA Server: Herramienta empresarial basada en servidor que permite
a varios usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y
actualizar todas las etapas de un proyecto
Share Point / Sitio del Proyecto: Lugar donde almacenar, organizar y compartir información
del proyecto desde cualquier dispositivo, así como acceder
a ella. Necesita es un explorador Web, como Internet
Explorer, Chrome o Firefox.
WBS Chart Pro / Microsoft Visio: Herramienta que permite visualizar la estructura de
desglose de trabajo- EDT de manera gráfica.
Correo Electrónico UCC: Herramienta que permite la comunicación con los
miembros del equipo del proyecto y con los interesados
internos, de acuerdo al Protocolo de Gestión de
Comunicaciones.
Página Web UCC: Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado
con la gestión de proyectos, que facilita la comunicación
con la PMO y se publica información relevante de los
proyectos en ejecución.
Gestor de Contenidos: Plataforma institucional para la gestión de documentos,
especialmente de comunicaciones oficiales.

38
Herramientasde
ApoyoDocumental
Documentos para la Formulación de Proyectos
Descripción del Formato Uso esperado del formato Ubicación
Diagrama de formulación y aprobación de
proyectos
Consulta
Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Procedimiento de formulación de proyectos Consulta
Administrador de Documentos-
Guía para la formulación de proyectos
Consulta Administrador de Documentos-
Plantilla para la formulación de proyectos
Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Instructivo para la formulación de proyectos
Consulta Administrador de Documentos-
Formatos en Excel para la formulación de
proyectos
Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Enunciado del Alcance Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Grafica de EDT Diligenciamiento MicrosoftVisio
Cronograma Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Presupuesto
Diligenciamiento Administrador de Documentos- Sistema de
Gestión Integral
Solicitud de Compra Diligenciamiento E- Compras
Definición de responsabilidades Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Matriz RACI Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Organigrama Diligenciamiento MicrosoftVisio
Documentos para la Dirección de proyectos

39
Análisis de Involucrados Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Análisis de Riesgos Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Matriz de Comunicaciones. Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Informes de Avance y de estado del proyecto
Diligenciamiento
Gestor de Proyectos -PWA
Solicitud del Requerimiento de Seleccionar
personal , según procedimiento realizar
selección
Diligenciamiento
Administrador de Documentos- Sistema de
gestión Integral
Agenda de Capacitaciones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Actas de reuniones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Registro de Incidentes Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Solicitudes de Cambio Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Acta de entrega y recepción de los entregables Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Encuesta de cierre Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Evaluación de desempeño del equipo en el
Diligenciamiento
Gestor de Proyectos -PWA
Registro de lecciones aprendidas Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

40
MANUALES
• Manual para la creación de EDT en la herramienta Microsoft Visio.
• Manual Microsoft Project Professional.
VIDEOS
• Tutorial para el registro de“Informe de Avance”en la opción“Mis Tareas”del Gestor de Proyectos – PWA, por
parte de los miembros del equipo del proyecto.
• Tutorial para la dirección de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Líder del Proyecto.
• Video de la rectora sobre presentación e importancia de la PMO.
MATERIAL DIDACTICO
• Brochure de Introductorio a la gestión de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia.
• Afiche de Procesos detallados.
• E-card perfil del Patrocinador.
• Guía práctica para Líder del proyecto.
Herramientaspedagógicas

41
GLOSARIOLos siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administración de Proyectos en UCC, los cuales
se construyen a partir del consenso de la terminología de uso común en la Universidad y de los conceptos
promulgados por el PMI®:
CAPACIDAD
Es una competencia específica que debe existir en una organización para ejecutar los procesos de la gerencia
de proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o más
mejores prácticas.
CICLO DE VIDA DE PROYECTO
Conjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto.
DOMINIO
Se refiere a las tres disciplinas que son Gestión de Portafolio, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos
(también conocidos como PPP).
ENTREGABLE
Un evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobación por parte del cliente, el gerente o el
promotor del proyecto.
GESTIÓN DE PROYECTOS
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de la organización y a
las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organización a través de proyectos.
HABILITADORES ORGANIZACIONALES
Las Mejores Prácticas contenidas dentro OPM3® pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas
de la Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas
mejores prácticas incluyen competencias organizacionales las cuales son de carácter estructural, cultural,
tecnológico y de recursos humanos.
HITO
Un punto o evento significativo dentro del proyecto.
IDEA
Enunciado básico de una representación mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un
problema.
INICIATIVA ESTRATEGICA
Propuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se identifican tres (3)
tipos de iniciativas estratégicas:
a. Iniciativas Estratégicas de Innovación
Iniciativas que plantean el desarrollo e implementación de nuevos productos, servicios o procesos.
b. Iniciativas Estratégicas de Mejoramiento
Iniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de
cara al cliente.
c. Iniciativas Estratégicas de Expansión
Iniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.

42
INNOVACIÓN
Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan
la satisfacción del cliente.
MADUREZ EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
Es el grado en que una institución practica la gestión organizacional de proyectos. En el modelo de madurez
OPM3®, esto se refleja en la combinación de mejores prácticas logradas dentro de los dominios de Proyecto,
Programa y el portafolio de proyectos.
MEJORES PRÁCTICAS
(Best Practices – BP) Una mejor práctica es una forma óptima reconocida por la industria para alcanzar una
meta u objetivo declarado. Para la gestión organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de
entregar proyectos con éxito, coherentes y predecibles para implementar las estrategias de la organización.
PORTAFOLIO
Conjunto de programas y proyectos, cuya gestión se orienta al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
PROGRAMA
Conjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada.
PROYECTO
Esfuerzo progresivo y temporal distinto a la operación normal de la unidad, que requiere la asignación de
recursos específicos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.

43
ANEXOS
La formulación de los proyectos en la Universidad estará bajo la responsabilidad de uno o más Directores Na-
cionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando
Juntos” Y líneas institucionales identificadas en los planes de mejoramiento de los programas académicos,
producto del ejercicio de autoevaluación consolidado en cada sede.
Para este primer componente que incluye la evaluación ex – ante, se diseñó una metodología que se detalla
en la guía para la formulación de proyectos estratégicos y se apoya en algunas herramientas como formatos,
descritas en dicha guía.
Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo meto-
dológico
1. Diagrama de formulación de proyectos
2. Procedimiento de formulación de proyectos
3. Guía para la formulación de proyectos estratégicos
4. Plantilla para la formulación de proyecto estratégicos
5. Instructivo para la formulación de proyectos
6. Formatos en Excel para la formulación de proyectos
El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepción de las necesidades identificadas
en las sedes del ejercicio de autoevaluación por parte de las direcciones nacionales hasta la aprobación de
los proyectos que se ejecutarán en la respectiva vigencia, luego de una revisión, articulación entre áreas y
sobretodo una priorización realizada por el Consejo Institucional de Planeación que permite la asignación de
recursos.
Metodología de Formulación y Selección de proyectos

Metodología gestión de proyectos ucc[1]

Metodología gestión de proyectos ucc[1]

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Metodología gestión de proyectos ucc[1]

Similar a Metodología gestión de proyectos ucc[1] (20)

Más de Arq. Carlos Mendoza Morales

Más de Arq. Carlos Mendoza Morales (6)

Último

Último (20)

Metodología gestión de proyectos ucc[1]