1. Las redes empresariales como
herramientas de inclusión social
para el desarrollo económico local
Marco Dini, consultor
Cusco, marzo de 2012

2. Contenido de la presentación
 Tipología de redes analizadas:
 Redes globales del valor (mención)
 Redes locales (horizontales y verticales)
 Beneficios y límites
 Impacto en términos de inclusión
 Consideraciones estratégicas y conclusiones

3. (1) Cadenas globales del valor
 Cadena del valor: Se refiere al conjunto de actividades
requeridas para llevar un producto o servicio desde su
concepción hasta el cliente final y su posterior desecho o
reciclaje, a través de distintas fases de producción –
(Kaplinsky y Morris, 2000, A Handbook for Value Chain
Reserch, IDRC)
 Global: Se refiere al hecho que una cantidad importante de
cadenas de valor se estructuran sobre la base de un amplio
conjunto de producciones especializadas por fases y
dispersas geográficamente en muchos países
POST
TRASPORTE TRASPORTE VENTA
INSUMOS PROCESAMIENTO DISTRIBUCIÓN
RECICLAJE
DISEÑO

4. Algunos datos
 En 2009 las exportaciones mundiales de productos
intermedios han superado la suma de las
exportaciones de los productos de consumo y de los
bienes de capital
 iPhone de Apple se ensambla en China y genera
exportaciones por 1.900 millones de US$, pero tan
sólo el 4% del este valor se produce en China, el
resto es generado en Japón (36%), Alemania (18%),
Korea (14%) etc.
Joonkoo Lee, Gary Gereffi y Stephanie Barrientos
(2011) Global value chains, upgrading and poverty
reduction

5. Qué tiene a que ver eso con la inclusión
 El acceso en las cadenas globales del valor puede
representar una oportunidad muy importante para
generar empleo e ingresos
 Pero:
 Los efectos económicos sobre los integrantes de las
cadenas dependen de la posición que ocupan en la
cadena de pertenencia y del contenido de conocimiento
integrado en su trabajo
 El upgrading económico es condición necesaria pero no
suficiente para el upgrading social que está relacionado a
la calidad del trabajo y de vida (condiciones de salubridad
y seguridad, estabilidad, posibilidad de representación
sindical, posibilidad de aprendizaje, etc.)

6. Quién decide y cómo
 Generalmente las cadenas así estructuradas están
controlada por grandes empresas que definen
estándares y deciden inversiones estratégicas
(especialmente la localización de las funciones de
más alto valor agregado)
 La relación con los proveedores depende de varios
factores, entre los cuales: la facilidad de
reemplazarlos, el nivel de competencias que tienen,
la facilidad de especificar los bienes o servicios
deseados, etc.

7. Por qué nos interesan las redes locales
 Porque una parte predominante de la producción
mundial (entre el 60 y 70% de la economía formal)
se comercializa aún en mercados locales (por
ejemplo cadena láctea del Cusco);
 Porque de la modalidad de organizarse de los
actores locales depende su posición relativa en el
caso de una eventual inserción e una cadena
internacional

8. Dos tipos de redes locales
RED VERTICAL
RED
HORIZONTAL

9. Red centrada
débil
Red de redes
OTRAS ESTRUCTURAS
9

10. (2) Redes verticales
 Un conjunto de empresas pertenecientes a
eslabones adyacentes de la cadena del valor de un
determinado producto que establecen vínculos
sistemáticos de colaboración
 Acerca de la definición:
 Empresas de fases adyacentes de la cadena de valor de
un mismo producto
 Asimetría de posición entre Clientes y Proveedores

11. Tipos de redes vertical
 Cliente/proveedor
 Productor/cliente
 Productor/distribuidor
11 Marco Dini Consultor Internacional Master SEBRAE Octubre
2006

12. VENTAJAS DE LAS REDES
VERTICALES
 Para la empresa cliente (gran empresa):
 Disminuir sus inventarios y capital instalado
 Aumentar su flexibilidad
 Acceder a conocimientos especializados
 Para los proveedores (pequeñas empresas):
 Acceso a tecnología, información, estándares
 Acceso a mercado
 Estimula la incorporación al mercado formal
 Proporciona acceso a fuentes de financiamiento
12 Marco Dini Consultor Internacional Master SEBRAE Octubre
2006

13. EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES
DE PROVEEDURÍA
Duración y
Fases Característic Relación con
Categoría de modalidad Relación cliente Motivación a la base
productivas as de los otros
proveedores de proveedor de la subcontratación
involucradas proveedores proveedores
contratación
Micro y Fuerte asimetría
Corta y por
pequeñas comercial. Flujo
órdenes
empresas de información Costos unitarios
individuales.
Normales Producción con escasa Ningunas mínimo e inferiores a los del
A menudo
especializaci unidireccional cliente
contratos
ón (especificaciones
informales
productiva productivas)
Relaciones De mediano
Costos unitarios
Pequeñas y esporádicas y largo Flujo constante de
Proyectos y inferiores y mejora
Integrados medianas y plazo, con información y
producción cualitativa del
empresas estimuladas órdenes conocimientos
producto
por el cliente abiertos
Desarrollo
integrado de
Relaciones De largo productos y
I+D, Medias y Mejora del producto y
espontánea, plazo, con estrategias. El
Partner producción y grandes
frecuentes y órdenes perfil del cliente
contribución a los
proyectos empresas proyectos
formales abiertos depende también
del perfil del
proveedor13

14. RIESGOS DE LAS REDES
VERTICALES
 Para la empresa cliente:
 Perdida de control sobre procesos relevantes
 Generación de competencia
 Para el proveedor:
 Excesiva dependencia
14 Marco Dini Consultor Internacional Master SEBRAE Octubre
2006

15. Y desde el punto de vista de la inclusión?
 Por qué una empresa grande debería decidir
trabajar con empresarios marginales
 Referencia al Proyecto de Negocios Inclusivos de
Colombia (BID ANDI) en el que participan:
Peldar, Yamaha, Súper de
Alimentos, CEMEX, Fundación Tecnovo, Casa
Luker, etc. que han beneficiado entre 1.500/2.000
familias

16. ENTRE FILANTROPIA Y VISIÓN DE
NEGOCIO: POR QUÉ TRABAJAR CON
PV
CAPACIDAD
EMPRESARIAL
ESTA DIFERENCIA ES
EL PRODUCTO DE :
• DEFICIT
EDUCACIONAL
• DIFICULTAD DE
RELACIONAMIENT
O
• FALTA DE
AUTOESTIMA
• FALTA DE
DISCIPLINA
LABORAL
• PASIVIDAD
PROMEDIO POBLACION
POBLACION VULNERABLE

17. ENTRE FILANTROPIA Y VISIÓN DE
NEGOCIO: POR QUÉ TRABAJAR CON
PV
• IMAGEN DE LA EMPRESA PROMOTORA
• ENTORNO:
– SEGURIDAD
– ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA PROMOTORA DE
PARTE DE LA COMUNIDAD
– ARMONÍA EN EL SISTEMA LOCAL (SÚPER)
• MERCADO:
– NICHOS SIGNIFICATIVOS (CEMEX)
– ACCESO A INSUMOS ESPECIALIZADOS (PELDAR,
C.LUKER)
 INSUMOS ESPECÍFICOS (SÚPER)

18. … y en conclusión?
 Aprovechar y estimular el impulso de las grandes
empresas, pero sin delegar a estas empresas la
solución de un problema que en última análisis el
Estado debe asumir como prioridad propia
 De hecho, la eficacia de las iniciativas impulsadas
por el proyecto de Colombia se incrementan si:
 Se conciertan acciones de apoyo de varias instituciones
 Si se genera una sinergias entre distintas empresas
 Si se adoptan políticas transversales para solucionar los
problemas de base

19. (3) Red empresarial horizontal
 Alianza entre un conjunto de empresas
independientes que se asocian, sin perder su
independencia, para alcanzar metas comunes de
largo plazo que no podrían lograr si actuaran de
forma aislada

20. Beneficios de las redes horizontales
 Incrementa la escala de producción
 Reducción de costo para la compra de insumos en grandes
volúmenes;
 Incorporación de tecnologías más productivas;
 Acceso a mercados de grandes volúmenes;
 Se acelera el aprendizaje porque se accede a
información testeada y se amplían las redes de contacto
 Se mejora la toma de decisión en situaciones de
incertidumbre
 Estimula la incorporación al mercado formal
 REFERENCIA A LOS RESULTADOS DE LOS PROFO

21. Entre apropiabilidad y externalidades
 ¿son redes?:
 5 productores de queso que se asocian para vender en
una feria
 4.000 productores de manzana del consorcio Melinda
que venden de forma mancomunada
 15 empresarios de confecciones que impulsan un
programa de mejora de la formación técnica de su ciudad
 25 productores de bocadillo que exportan a España

22. Características de los beneficios generadas
por las redes
 Desde el punto de vista
de la red: alta
Un grupo de
apropiabilidad de los empresa de
calzado abre una
Efecto imitación
tienda en el centro
beneficios comercial
 Desde el punto de vista Compra de
del entorno productivo: tecnología CAD
para patronaje
Efecto innovación
externalidades que
generan Compra
en Efecto competencia
conjunto
de
insumos
Externalidades

23. Riesgos o límites de las RH
 Tiempo de ejecución
 Requerimiento del programa, especialmente
estabilidad y competencia de la (o las) instituciones
encargadas del acompañamiento

24. Y desde el punto de vista de la inclusión?
 Casos exitosos (o por lo menos promisorios):
 Redes de artesanías de Panamá
 Redes de ganaderos caprino en Córdoba
 Redes de productores agrícolas en Apopa (El Salvador)
 Redes cacaoteros de Nicaragua
O sea que sí se puede, pero…

25. Restricciones y condiciones límite
 Fuerte cohesión social
 Existencia de un núcleo de personas que quieren
desarrollarse como empresarios
 Concertación de institución de apoyo
 Fuerte motivación política que defina un compromiso
de estado y que se proyecte en el tiempo

26. Conclusiones
 Las redes (locales) son un importante instrumento
de fomento de las empresas más pequeñas y
también un instrumento potente para estimular la
inclusión pero:
 Tienen límites
 Son eficaces si son parte de una estrategia de desarrollo
que se plantee una visión y una perspectiva de acción a
nivel más amplio

27. Enfoque DEL
Capital económico: empresas,
Capital humano: nivel de educación
infraestructura, mecanismos de
y calidad de vida de las personas,
acceso al crédito, servicios de apoyo
acceso a servicios básicos
a las empresas
DESARROLLO
LOCAL
Capital social: valores y
Capital ambiental: recursos
normas, tradiciones y espacios
naturales, paisajísticos;
asociativos, redes sociales, sentido
biodiversidad, condiciones
de pertenencia e identidad colectiva;
geográficas y climáticas
nivel de participación
27

28. COMPLEMENTARIEDAD
• Pocas empresas • Muchas empresas
• Transformación • Oportunidad de
profunda transformación
Alta apropiabilidad Baja apropiabilidad (alta
(baja externalidad) externalidad)
28

29. REDES  DET
Efecto imitación
Especialización
y reducción de Mejora la
Empoderamiento pertinencia de
barreras de
de los actores las instituciones
entrada
locales de apoyo
Generación de
señales de
mercado
29

30. DET  REDES
Potencialidades
Partnership
locales
Perspectiva para enfrentar
(tradiciones y
estratégica problemas
conocimientos
trasversales
locales)
30

31. Cuáles son las acciones “mejores”
TERRITORIO
CLUSTER
REDES

32. Otros
1 Infraestructura de base
2 Programa para la seguridad ciudadana
3 Mejora de la formación de base
1 Denominación de origen de un producto
2 Creación de un centro de servicios productivos
3 Consolidación de la oferta de capacitación
Promoción de consorcios
comerciales o productivos
con grupos de empresas

33. LECCIONES APRENDIDAS
 Enfoque de largo plazo:
 Adaptabilidad institucional
 Capacidad de monitoreo y ajuste continuo
 Enfoque integral  acción coordinada de las
instituciones de apoyo para el desarrollo de
respuestas trasversales y proyectos colectivos
 Esfuerzo conjunto: público, privado y comunitario
33

34. LECCIONES APRENDIDAS (2)
 Orientación hacia los resultados económicos -
sostenibilidad comercial de las redes
 Empoderamiento de los actores locales
 Centralidad de los recursos humanos y por lo tanto
relevancia de la formación de competencia locales e
institucionales
34