1. Autor: Ing. David J. Ugarte M
DIPROCAVE Tutor: Dr. Msc. Mauricio Villabona
Trabajo de Grado para optar al título
de Magíster Scientiarum en Ingeniería
Industrial
Universidad Nacional Experimental Politécnica
“Antonio José de Sucre”, UNEXPO
Diciembre 2011

2. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Nombre del caso:
PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA POSICIONAR PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA SISTEMAS DE
PROTECCIÓN CATÓDICA Y OTRAS APLICACIONES EN EL MERCADO REGIONAL BAJO LA TÉCNICA
OUTSOURCING
Asignatura: Presentación Trabajo de Grado
Fecha: _8_Diciembre 2011 Jurado:
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR EXPOSICIONES Y TRABAJOS ESCRITOS
ITEMS EXPOSICION ÍTEMS ESCRITAS
Reaccionado con la Unidad. 1
Puntualidad en la Exposición
Puntualidad Entrega Trabajo
Redacción Ortografía 2 Pts.
Vocabulario de Marketing
Material Bibliográfico
Fluidez Verbal 1.Pts.
Presentación 3 Pts.
Presentación 2 Pts.
Originalidad en la
Contenido 3 Pts.
SUB- TOTAL 10
SUB-TOTAL 10
TOTAL 20 Pts
Utilizada 1 Pts
Escrito 2 Pts.
Tema 3 Pts.
Dominio del
N° CEDULA Expositor
2 Pts
Pts.
13643949 David Ugarte

3. Puntos a tratar:
 Capitulo I: En este capitulo se plantea y se formula el problema, se define el objetivo
general, los específicos, las variables, la justificación e importancia de la investigación y
su alcance.
 Capítulo II: Está conformado por el marco teórico, en donde se mencionan algunos
antecedentes relacionados a la investigación, a nivel internacional, nacional y regional,
además se describe el marco conceptual en donde se definen las herramientas y técnicas
aplicados en el desarrollo del trabajo, aparte se mencionan algunos pasos básicos para
tomar una decisión de contratación Outsourcing.
 Capítulo III: Conformado por el marco metodológico, se presenta el diseño de la
investigación, se describe la población y muestra tomada para el desarrollo del mismo
como también mencionan los instrumentos y técnicas utilizadas para la recolección de
datos que permitieron la elaboración e interpretación de los resultados
 Capítulo IV: Dentro de este capítulo se presentan los datos y resultados recolectados
por medio de los instrumentos y técnicas presentados.
 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones

4. Capitulo I
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
 El problema lo enfocamos desde dos puntos de vista: en el punto de vista
empresarial y desde el punto de vista académico pre-empresarial. Desde el
primer punto, mencionamos por experiencia, la incapacidad presupuestaria
(déficit presupuestario) por parte de las empresas públicas y privadas
relacionadas al sector manufacturero y de servicio, para ejecutar proyectos
públicos como activación y mantenimiento de acueductos e invertir en sub-
productos que añaden valor agregado al producto en el caso de empresas
privadas manufactureras.
 Desde el segundo punto de vista, planteamos el problema, basándonos en la
relación oferta-demanda laboral, es decir, cantidad de profesionales egresados
de instituciones y universidades con respecto a cargos a desempeñar en
empresas, corporaciones, compañías, entre otras.

5. Formulación del Problema
Ante la carencia de ofertas laborales y disposición de cargos a desempeñar en
empresas públicas o privadas, gubernamentales o no gubernamentales, por una parte y
por otra parte la falta de presupuesto para llevar a cabo los proyectos que requieren del
producto a posicionar, se formula el problema, planteando las siguientes interrogantes:
 1.- ¿Es posible gestionar el posicionamiento de productos metalmecánicos de Sistemas de
Protección Catódica (SPC) y otras aplicaciones (OA) en el mercado regional de Lara, por
medio de la técnica Outsourcing?
 2.- ¿Estarán las empresas privadas del sector manufacturero, del sector agrícola y
empresas públicas de servicios, dispuestas a invertir en este tipo de productos que le
sumarán valor agregado al que se fabrica actualmente?
 3.- ¿Se logrará la coordinación necesaria empresa-proveedor o proveedor empresa para
llevar a cabo este tipo de proyectos?

6. Objetivo general
 Diseñar un Plan estratégico de Mercadeo que
conlleve a posicionar productos de Sistemas de
Protección Catódica y metalmecánicos para otras
aplicaciones en el mercado regional, logrando
negociaciones rentables entre empresas, a través
del Outsourcing.

7. Objetivos Específicos
 Identificar las fortalezas y debilidades actuales del Oursourcing para
posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos
seleccionados en el mercado regional.
 Diagnosticar las oportunidades y amenazas actuales del entorno para
posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado
regional.
 Implementar el procedimiento de inserción del nuevo producto en la
línea de producción de las empresas pilotos seleccionadas que así lo
requieran par determinar el volumen de ventas en base a su producción
anual.
 Diseñar estrategias factibles para posicionar los productos
metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional.
 Diseñar el plan estratégico táctico y operacional para posicionar los
productos metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.

8. Variables
Operacionalización Independientes y /o
causales
Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes
de las variables Magnesio, Zinc,
Aluminio para SPC de
Corriente Galvánica. Entrevistas no
Tipo de aleación (material
Fe-SI-Cr, Graphito, estructuradas
del ánodo a posicionar)
Productos Óxidos metálicos Diagrama de flujo, de DIPROCAVE
mezclados (MMO) para operaciones y de
SPC Corriente Impresa despliegues
Procal, Promag, Hi-
Marca
promag, Prozinc
Promociones, Gerente de Ventas
Política de precios por el descuentos por volumen Entrevistas estructuradas y Investigador Personal
Precio tercerizado
distribuidor de ventas, margen de no estructuradas
ganancias (Outsourcer)
Volúmenes de productos Entrevistas no
producidos (empresa estructuradas
Característica del mercado privada) Investigación de
para el posicionamiento del Cuestionarios
Plaza Proyectos actuales en Mercados. POPE J,
producto (empresas estructuradas
ejecución y redes a (1994).
privadas y/o publicas)
proteger empresas Presentaciones en Show
publicas). rooms
Trípticos, Entrevistas no
Presentaciones estructuradas
DIPROCAVE
Académicas, Visitas Cuestionarios
Tipo de aleación (material Ingeniero estratégico de
Promoción técnicas a empresas estructuradas
del ánodo a posicionar) ventas (The
privadas y públicas,
video-marketing, shows Tripticos Outsourcer)
petroleros Cámaras filmadoras
Cuestionarios
Posicionamiento de la Nivel de Investigación de
estructurados
Tipo Marketing marca y el formato del conocimiento del Mercados. POPE,
Tripticos
producto producto (1994).
Herramientas SAGE
Fuente: UGARTE D, (2011)

9. Operacionalización Variables Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes
de las variables Distributivas
Entrevistas no
Inflación, estructuradas
cesta básica,
Variables Entrevista
P.I.B, Empresas públicas y privadas.
Económicas macroeconómicas estructuradas
Recuperación
de capital Matriz EFI y
EFE
Tendencias
políticas
contra la
Políticas industria Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional.
Políticas
Gubernamentales privada, EFI (Gaceta oficial)
empresas
emblemáticas
y foráneas
Regulaciones
para el acceso
Leyes regulatorias Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional.
Legislativas a las materias
y condicionantes EFI (Gaceta Oficial)
primas.
Impuestos
Fuente: UGARTE D, (2011)

10. Justificación e Importancia
 La importancia repercute en diseñar un Plan de Marketing que conlleve a posicionar productos
metalmecánicos para Sistemas de Protección catódica y otras aplicaciones, como resultado de una
gestión efectiva basada en el plan desarrollado bajo la técnica Outsourcing, contrarrestando el
fenómeno natural de la corrosión y de el desempleo, a su vez como alternativa para mantener el
funcionamiento y la estabilidad de la empresa, de las estructuras, contribuyendo al mejoramiento
continuo en los planes anuales de producción de las empresas fabricantes como distribuidoras,
añadiendo además, valor agregado al producto que actualmente fabrican empresas de la región;
teniendo en cuenta a su vez que por medio de la aplicación correcta de dicha técnica, podrían
alcanzarse innumerables beneficios tales como: reducción de costos en cuanto al mantenimiento de
acueductos en el caso de proyectos públicos, stock confiable y estable para el mantenimiento de la
producción, acuerdos entre proveedor-empresa o empresa-proveedor, desde el punto de vista
económico.
 En cuanto al tecnológico, la importancia de éste estudio se concentra en comprender los procesos que
aún se mantienen funcionando a pesar de sus complejidades y restricciones, para lograr esto, la
importancia en el punto de vista tecnológico repercute en el entendimiento y dominio del proceso por
medio de las herramientas de la gerencia diaria como diagramas de operaciones flujogramas de
despliegue y herramientas de los sistemas avanzados de gestión empresarial.
 Desde el punto de vista académico, dicho trabajo es importante ya que puede servir como modelo de
trabajo de investigación, tomando como referencia las secuencia de la estructura del trabajo en sí para
el desarrollo de otros trabajos de grado que se vayan a realizar posteriormente a éste; desde el punto
de vista metodológico, de igual forma puede servir de referencia ya que parte de la estructura del
trabajo está conformada por una metodología previa y validada que puede servir de apoyo.

11. Alcance
 Este proyecto se basará en la ejecución de una investigación de mercado,
teniendo como alcance un análisis de la situación actual de las empresas que
requieren del tipo de producto a posicionar en el mercado regional, siendo
éstas gubernamentales o privadas, identificando la necesidad y el uso que éstas
le vayan a dar a dichos productos.
 Cabe destacar que la ejecución de este proyecto, dependerá de la disposición
por parte de los directivos de la empresa-proveedor y proveedor-empresa, bien
sea, disposición técnica y económica, teniendo como base, una gestión previa
realizada bajo la técnica del Outsourcing, para identificar los posibles clientes
que requieren del producto, desarrollando de esta forma, el plan estratégico de
mercadeo para posicionar productos metalmecánicos para Sistemas de
Protección Catódica y otras aplicaciones basado en la técnica Outsourcing.

12. Capitulo II
Marco Teórico
Antecedentes
Nacionales Internacionales
 ONISHI H, (2010). “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los resultados del mercado”. Stephen M. Ross School of
Business de la Universidad de Michigan.
 GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor dinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de
las empresas”. University of Sao Paulo. Brazil.
 MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los lineamientos del Outsourcing la función de Marketing
en empresas de variedad analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.
 ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de una planta procesadora de harina de maíz basado en
los principios del modelo Balance ScoreCard”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital.
 JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso de instalación de equipos ADSL en una empresa de
telecomunicaciones”.
 BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por un Outsourcing a una empresa de
telecomunicaciones”.
 GONZALEZ L, (2006). “Plan de implantación de Outsourcing para el mantenimiento de la flota de transporte atendida en una
empresa automotriz”.
Regionales
 MOLINA M, (2006) “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorar la competitividad de una empresa manufacturera de
productos a base de tela plastificada”.
 ALMARZA R (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamiento del producto Sangría Caroreña de la empresa
Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo. Lara”.

13. Marco Teórico
BASES TEORICAS
 PLAN ESTRATEGICO : La planificación estratégica aunque no sea lo mismo que un Plan estratégico,
es un “Tipo básico de planificación., por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y
selecciona los medios para alcanzar dichos fines”. ROSENBERG, (1995).
 4 P`S DEL MERCADEO: Las 4 P`s del mercadeo están conformado por: Plaza, Precio, Producto,
Promoción. Pope J, (1994).
 5W+2H: Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones. Primero debe
establecerse el objetivo del plan.Tan pronto como se ha definido el objetivo, es necesario traducirlo en
meta. La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas para establecer metas: Meta Temporal o Meta
por resultados. La Meta Temporal, es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe
quedar bien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite. La Meta por Resultado,
es el alcance de un nivel específico en la variable determinada por el objetivo: aumentar las ventas en
determinado porcentaje para tal fecha.
Una vez definido el objetivo y la meta, se construye el método que permitirá alcanzar la meta,
siguiendo las siguientes interrogantes en inglés. De allí el nombre 5W + 2H:
What / QUE?, When / CUANDO?, Where / DONDE?, Who / QUIEN?, How / COMO?, How Much /
CUANTO?, Why / POR QUE?. RODRIGUEZ, M (2005).

14. Marco Teórico
BASES TEORICAS
 Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de
administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que
no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles”.
Autor: ROBERTSON Ian, ROTHERY Brian, (2000), Outsourcing. La Subcontratación.
 Outsourcing, significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la
entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la
experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría”.
Autor: DE KRAKER, Ferry, (2003). Director general de la International Federation of Purchasing and
Materials Management.
 OUTSOURCER: Es la persona que ejecuta una función tercerizada para lograr un objetivo o fin.
Fuente: Autor: ROBERTSON Ian, ROTHERY Brian, (2000), Outsourcing. La Subcontratación.

15. Marco Teórico
BASES TEORICAS

 MARKETING: Philip Kotler define Marketing en dos aspectos, uno social y otro gerencial:
“Marketing, es un proceso social a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo
que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con
otros”. En cuanto al gerencial, “es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los
individuos y de las organizaciones”.
“El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organización alcance sus metas consiste
en ser más eficaz que sus competidores en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados
meta”. KOTLER, P (2001).
 MERCADOS META: “Las empresas obtienen resultados óptimos cuando escogen con cuidado su(s)
mercado(s) meta (targets) y preparan programas de marketing a la medida. Op cit.

16. Marco Teórico
BASES TEORICAS
 PLAN DE MARKETING: Es un conjunto de acciones y actividades vinculadas; realizadas en una
forma sistemática, programada y planificada, empleando herramientas, técnicas e instrumentos
validados y acertados, para alcanzar o lograr un resultado optimo esperado.
Autor: David J. Ugarte (2011)
 SISTEMAS DE PROTECCION CATODICA: Los Sistemas de Protección Catódica, es un conjunto de
productos metalmecánicos (lechos de ánodos) diseñados con una aleación en específico y una
certificación adecuada. Se clasifican en SPC de Corriente Impresa y SPC de Corriente Galvánica. La
aleación de cada uno de éstos, es distinta; por ejemplo, los SPC de Corriente galvánica son aleaciones
de Aluminio (Al), Zinc (Zc) y Magnesio (Mg) y lo SPC de Corriente Impresa son aleaciones en base a
Óxidos metálicos mezclados (MMO), Ferro silicio Cromo (Fe Si Cr) y Graphito. Fuente:
www.diprocave.co

17. Marco Teórico
BASES TEORICAS
Pasos del Marketing estratégico
La primera fase, escoger el valor, representa la
“tarea” que marketing debe hacer antes de que SEGMENTACIÓN
exista cualquier producto. El personal de
marketing debe segmentar el mercado, Se define el target, las empresas
seleccionar el segmento venta apropiado y piloto que irían a participar en el
desarrollar el posicionamiento por valor de la proceso de compra-venta
oferta. La fórmula “segmentación, selección,
posicionamiento (STP) es la esencia del La segunda fase, consiste en
marketing estratégico. proporcionar el valor, previamente que la
unidad de negocio (outsourcer) ha escogido
ese valor. Es preciso detallar las
SELECCIÓN especificaciones tangibles del producto y sus
servicios, se debe establecer un precio
Se selecciona la gama de productos objetivo y el producto se debe elaborar y
a ofertar o posicionar en el distribuir. En esta etapa se desarrollan
mercado seleccionado características específicas del producto,
precios y distribución, y todo eso forma parte
del marketing táctico.
La tercera fase se basa en comunicar el
valor. Aquí se realiza marketing táctico adicional
al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de POSICIONAMIENTO
ventas, la publicidad y otras herramientas de
Se definen las tácticas y estrategias
promoción para informar al mercado acerca del a emplear para el posicionamiento
producto. Como se aprecia en la figura 3, el del producto
proceso de marketing se inicia antes de que
haya un producto y continúa mientras se está
desarrollando y luego de que sale a la venta.

18. Marco Metodológico
Modalidad de la investigación: Exploratoria-Descriptiva-Explicativa
Unidad de Investigación: Empresas públicas y privadas relacionada al producto a posicionar
Población y muestra
Población: Se consideraron 3 empresas para el estudio del posicionamiento del producto. 2 privadas (una en el
sector manufacturero y otra en el sector agrícola) y una pública (sector de servicio, Hidrolara)
Muestra: esta constituida por tres productos de una amplia gama. Un producto por cada segmento
CAPITULO III
Técnicas de Recolección de datos
Entrevistas: Cuestionarios estructurados y no estructurados, Observación directa, Matrices EFI, EFE y FODA
Procedimiento
FASE 1. Identificación de fortalezas y debilidades actuales del Outsourcing para posicionar productos metalmecánicos para
SPC y OA en los segmentos seleccionados en el mercado regional.
FASE 2 Diagnóstico de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman los segmentos seleccionados (mercados
meta, entorno o target) en el mercado regional.
FASE 3. Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de magnesio) en la línea de producción
de las empresas piloto seleccionadas que así lo requieran para determinar los volúmenes de ventas en base a su producción
anual.
FASE 4. Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones
en el mercado regional
FASE 5. Diseño del plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos metalmecánicos en el mercado
regional para SPC y OA.

19. Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos
TECNICAS INSTRUMENTOS
Diagramas de operaciones, flujogramas
Observación Directa de despliegues, Diagrama de
divergencia, voltímetros
Demos, trípticos, planos, información
Entrevistas No estructuradas
complementaria
Cuestionarios, Matriz EFI, EFE y Matriz
Entrevistas estructuradas
DOFA o FODA.

20. Análisis de la Información
4 P`s de Mercadeo
Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®),
aluminio (Procal®), magnesio (Promag®) y Hi-Promag®.
Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo, Fe-
PRODUCTOS Si-Cr (Proriron®), grafito, óxido de metales mezclados
(MMO-Ceranode®) y ánodos de titanio platinizado.
Discos para el Arado de Suelos.
• Empresas privadas del sector manufacturero (Sánchez &
Cía. Industrial) fabricantes de pulmones para Sistemas
Hidroneumáticos
PLAZA • Empresas públicas de servicio (Hidrolara C.A)
• Agropecuarias del sector agrícola (Edo. Portuguesa)
Demos, Trípticos, presentaciones en Show Rooms,
PROMOCIÓN
Descuentos por volumen.
Los precios se fijarán en base a los volúmenes a despachar
PRECIO por cada caso

21. PROCEDIMIENTO
Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado
Fases
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que?
1. Estructurar la matriz EFI
aplicada al Outsourcing
(Outsourcer: Perfil de
competencia, investigador
1 o empresa) para evaluar los
Identificación de fortalezas y factores internos Fortalezas y debilidades del
Matriz EFI
debilidades actuales del (fortalezas y debilidades) Outsourcing definidas e
Oursourcing (The Outsourcer) 2. Neurofeedback, (técnica como identificadas previamente a la
Determinar las fortalezas y
para posicionar productos soporte) determinación de las estrategias
debilidades en la EFI para
metalmecánicos para SPC y OA definir las estrategias a
en los segmentos seleccionados aplicar utilizando como
en el mercado regional. técnica de apoyo las
terapias de
NEUROFEEDBACK.
3. Estructurar la Matriz EFE
para las empresas que
2
conforman la población en
Diagnóstico de oportunidades y estudio (mercados meta,
amenazas de las empresas que target, entorno) para Enfoque general de la situación
conforman los segmentos vincular posteriormente los
Matriz EFE actual de la empresa privada y
seleccionados (entorno, target o resultados de la EFI con publica en estudio para detectar
mercados meta) en el mercado los de la EFE Observaciones Directa las oportunidades y amenazas del
regional.
4. Determinar las amenazas y entorno
oportunidades del entorno
en la EFE para definir las
estrategias posteriormente
en la DOFA
Fuente: UGARTE, D (2011)

22. PROCEDIMIENTO
Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado
Fases
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que?
5. Elaborar un flujograma de
despliegue para definir las
personas que irían a participar
en un proceso de adquisición de
productos metalmecánicos para
SPC u OA.
3
6. Realizar visitas técnicas a las
Implementación de herramientas empresas que conforman la Flujograma de Despliegue
SAGE para demostrar como insertar el población en estudio para Cuestionarios estructurados
nuevo producto (ánodos de magnesio) realizar la descripción del Inicio de una cotización previa a la
en la línea de producción de la funcionamiento e instalación Diagramas de Divergencia. venta del producto a posicionar
empresa piloto seleccionada que así lo del producto a posicionar. Diagramas de operaciones Un cliente informado y decidido a
requieran para determinar los invertir
7. Describir los pasos a realizar Voltímetros
volúmenes de ventas en base a su
para la inserción de una
producción anual.
operación en una línea de
producción de una empresa
piloto mediante un diagrama de
operaciones.
8. Medir los potenciales en salas
de exibición (show rooms)
9. Vincular, asociar y/o relacionar
cada fortaleza y debilidad
4
detectadas en la matriz EFI
Estrategias definidas por medio del
Diseño de estrategias factibles para aplicada al outsourcing con las
Matriz FODA cruce de las fortalezas y debilidades
posicionar los productos de Sistemas oportunidades y amenazas
del Outsourcing con las oportunidades
de Protección Catódica y otras detectadas en la matriz EFE de
y amenazas del entorno (mercados
aplicaciones en el mercado regional las empresas en estudio (targets,
meta o targets)
entorno o mercados meta).
Fuente: UGARTE, D (2011)

23. DIPROCAVE
PROCEDIMIENTO
Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado
Fases
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que?
5
Diseño del plan estratégico Incremento de las ventas como
Mapa Estratégico
táctico y operacional para 10. Estructurar el mapa
resultado del plan de
posicionar los productos estratégico Cuadro de Mando Integral marketing
metalmecánicos en el mercado
regional para SPC y OA.
Fuente: UGARTE, D (2011)

24. Capitulo IV
RESULTADOS
• Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del Outsourcer (Matriz EFI)
• Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman el
segmento seleccionado en el mercado regional
• Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de magnesio) en
la línea de producción de la empresa piloto seleccionada que así lo requieran para determinar los volúmenes a cotizar.
•Resultado 3.1: Ver Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de producción de una
empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A).
•Resultado 3.2: Ver Gráfico 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía,
Industrial S.A e Hidrolara C.A.
•Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara
Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía. Industrial
Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME
•Resultado 3.4: Ver Gráfico 6. Diagrama de Divergencia
•Resultado FASE 4: Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de Protección Catódica
y otras aplicaciones en el mercado regional.
•Resultado FASE 5: Diseño del Plan táctico y operacional para posicionar los productos de Sistemas de Protección
Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional.

25. RESULTADOS
Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del Outsourcer.
MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING
FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO
1. Disposición del capital intangible
como el know how para lograr
0.25 4 1
metas programas.
2. Dominio sobre las características
del producto a posicionar en el 0.35 4 1
mercado.
3. Posicionamiento del producto
establecido en otros mercados 0.25 4 1
considerados de suma importancia
en el ámbito nacional.
4. Disposición de existencias en
inventario del producto a 0.15 3 0.45
posicionar en el mercado regional
para llevar a cabo proyectos
rentables tanto públicos como
privados.
TOTAL
1 3.45
Fuente: UGARTE, D (2011)

26. Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del Outsourcer.
MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING
DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO
1. Presupuesto inestable para
legalizar la función del
0.7 1 0.7
Outsourcer y cumplir con los
pagos del proceso de registro.
2. Tendencias a crear
desconfianza e incertidumbre
en los organismos encargados
0.15 2 0.3
de ofertar créditos para el
registro de empresas,
gubernamentales o privados.
3. Inseguridad a la hora de
ejecutar el plan en el entorno a
0.15 2 0.3
realizar el posicionamiento.
1 1.3
TOTAL
En vista de que las debilidades se encuentran por debajo de las fortalezas (debilidades< fortalezas), se
deduce que, por haber más fortalezas que debilidades el plan estratégico de mercadeo es favorable.
Fuente: UGARTE, D (2011)

27. Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman el
segmento seleccionado en el mercado regional (mercados meta o targets).
MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno)
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO
1. Procesos bien definidos en
líneas de producción de
empresas privadas como
0.4 4 1.6
Sánchez & Cía, donde se
implementaría operaciones
rentables en dichas líneas.
2. Disposición por parte de la
gerencia para conocer nuevos
0.15 2 0.3
productos que añaden valor
agregado al que se fabrica
actualmente.
Fuente: UGARTE, D (2011)

28. Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman el
segmento seleccionado en el mercado regional (mercados meta o targets).
MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno)
AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO
1. Problemas en el presupuesto
para el financiamiento de
0.7 1 0.7
proyectos públicos (déficit
presupuestario).
2. Falta de interés por parte de
las juntas directivas en invertir 0.15 2 0.3
en el mantenimiento
preventivo para obras publicas
como activación de
acueductos.
3. Incertidumbre para la 0.15 2 0.3
adquisición de divisas.
TOTAL
1 1.3
Se deduce que como: Amenazas < Oportunidades, el plan es favorable.
Fuente: UGARTE, D (2011)

29. •Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de
magnesio) en la línea de producción de la empresa piloto seleccionada que así lo requieran para determinar los
volúmenes a cotizar.
•Resultado 3.1: Ver Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de producción de
una empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A).
•Resultado 3.2: Ver Gráfico 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía,
Industrial S.A e Hidrolara C.A.
•Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara
Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía.
Industrial
Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME
•Resultado 3.4: Diagrama de Divergencia

30. Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara
CUESTIONARIO PERZONALIZADO
Fecha: 20-11-2011
Nº de entrevistados:1. (Jefe de Proyecto)
Lugar: Edif Hidrolara (Dpto. Proyectos de Acueductos
Preguntas cerradas a escala
SI NO
dicotómica
¿ Sabe Ud. Qué es un Ánodo de
X
sacrificio ?
¿Ud. Sabe que es un sistema de
protección catódica mediante
ánodos de sacrificio de corriente X
galvánica?
¿Estaría interesado en conocer
las ventajas y beneficios del
Ánodo de sacrificio, siendo éste,
un producto que previene el
deterioro de redes de tuberías X
enterradas por causa del
fenómeno de la corrosión?
Siendo Ud. Jefe de Proyecto y/o
Gerente de compras de la
empresa Hidrolara S.A ¿estaría
dispuesto a invertir en éste tipo
de productos indispensables X
para el mantenimiento preventivo
de las redes de tuberías en
tramos enterrados?
Fuente: UGARTE, D. (2011)

31. Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía. Industrial
CUESTIONARIO PERZONALIZADO
Fecha: 20-11-2011
Nº de entrevistados: 1.
Lugar: Sanchez & Cía. Industrial
Preguntas cerradas a Respuestas
escala politómicas, (marcar con una X en el espacio Comentario
dicotómicas y correspondiente)
múltiples
¿Conoce Ud. Lo que es a)Si, es un conjunto de elementos mecánicos
un sistema de destinados a movilizar una determinada maquinaria.
protección catódica
mediante ánodos de b) Si, es un conjunto de elementos electroquímicos
corriente galvánica? utilizados para el balance molecular
c) Si, es un conjunto de productos metalmecánicos X
denominado ánodos de sacrificio, diseñados con una
aleación específica que tiene como objetivo prevenir el
deterioro del material metálico a causa del fenómeno
de la corrosión.
d) No, pero me gustaría conocerlo
¿Sabe Ud. Que es un a)Si, es un auto que saldrá al mercado los próximos
ánodo de magnesio da años
alto potencial y para
qué sirve? b) Si, es un compuesto químico utilizado en recetas
medicas para prevenir enfermedades crónicas
.
c) Si, es un producto metalmecánico, diseñado con X
una aleación específica para Sistemas de protección
catódica de corriente galvánica que previene el
fenómeno de la corrosión y el deterioro de las redes de
tuberías a causa de éste..
d) No, pero me gustaría saberlo
¿Conoce Ud. alguna a)Si
empresa que diseñe y
fabrique sistemas de b) No
protección catódica en X DIPROCAVE
el mercado regional o c) Creo que si
nacional? Indíquela.
Fuente: UGARTE, D (2011)

32. Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME
Cuestionario a escala dicotómica aplicado a FUNDAPYME
Fecha: 19-10-2011 Nro de entrevistados: 1 Cargos (s): Administrador de créditos
Lugar: Edif. FUNDAPYME
Preguntas cerradas a escala dicotómica SI NO
En base a su experiencia como administrador de créditos.
¿Cree usted que la aprobación de la solicitud de créditos
X
sea factible para iniciar una pequeña empresa de servicio
outsourcing?
¿Considera que es más factible o conveniente aprobar un
crédito para ejecutar una obra pública, siendo el solicitante X
una empresa gubernamental como Hidrolara?
¿Anteriormente se han tramitado solicitudes de empresa
gubernamental como Hidrolara a Fundapyme, para
ejecutar proyectos u otras funciones como pagos de
X
nómina, es decir, Hidrolara ha realizado solicitudes a
Fundapyme para la ejecución de proyectos? ¿Cree usted
que esto es posible?
En el caso de solicitar créditos para iniciar una pequeña
empresa de servicios outsourcing en el mercado regional,
Activos fijos (Inmuebles, locales, empresas registradas, etc)
¿Qué tipo de activos se dejarían en la SGR como garantía
del crédito aprobado?
Fuente: UGARTE, D (2011)

33. Resultado 3.4: Diagrama de Divergencia
VU C F VA
100 10 10 100
PULMON CON ANODO
LEYENDA 10 100 100 10
PULMON SIN ANODO
VU: Vida Útil
C: Corrosión
F: Falla
VA: Valor agregado
Grafico de Divergencia
120
PESOS: 100
ALTO: 100 80
MEDIO: 50 60
BAJO: 10
40
20
0
VU C F VA
PULMON CON ANODO PULMON SIN ANODO
Fuente: UGARTE, D (2011)

34. Resultado FASE 4: Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de Protección Catódica y otras
aplicaciones en el mercado regional.
Outsourcer (SETCA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Disposición del capital intangible D1: Presupuesto inestable para
como el know how para lograr metas legalizar la función del Outsourcer
programadas. y cumplir con los pagos del
proceso de registro.
F2:Dominio sobre las características
del producto a posicionar en el D2: Tendencias a crear
mercado desconfianza e incertidumbre en
MATRIZ FODA los organismos encargados de
F3: Posicionamiento del producto ofertar créditos para el registro de
establecido en otros mercados empresas, gubernamentales o
considerados de suma importancia privado
en el ámbito nacional.
F4: Disposición de existencias en
inventario del producto a posicionar
en el mercado regional para llevar a
cabo proyectos rentables tanto
públicos como privados.
OPORTUNIDADS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Entorno. Mercados Meta (target) O1: Procesos bien definidos en líneas de (Ofensivas) (Adaptativas)
producción de empresas privadas como
Sánchez & Cía, donde se implementaría F1+O1= Aplicar el Know how para lograr D1+O1= Participar en líneas de
operaciones rentables en dichas líneas. acuerdos rentables como el producción estables y por medio de estas
aprovisionamiento de productos que añaden lograr alianzas en donde se induzcan
O2: Disposición por parte de la gerencia valor agregado al que se fabrica en la línea alternativas y/o acuerdos de mutuo
para conocer nuevos productos que añaden de producción que se menciona. beneficio.
valor agregado al que se fabrica
actualmente. F2+O2+O3= Realizar demostraciones del O1-D2= Recurrir a procesos productivos
funcionamiento e instalación del producto estables para descartar la alternativa de
O3: Ejecución de proyectos públicos como en instalaciones de la empresa fabricante y solicitar créditos bancarios u organismos
la activación de acueductos que requieren de servicios que lo requieran, para públicos que generan desconfianza.
de SPC para la protección en tramos determinar los volúmenes de ventas.
enterrados, en empresa publicas de servicio O2+O3-D2= Participar en procesos de
como Hidrolara. F4+O4= Emplear tácticas mediante el compra-venta en empresas publicas y/o
manejo de herramientas SAGE (Sistemas privadas que generen capital para no
O4: Inclusión de la adquisición de SPC en Avanzados de Gestión Empresarial) para recurrir a créditos de poca confiabilidad.
los presupuestos para la ejecución de inducir una cotización y que sea incluido en
proyectos públicos. los presupuestos de proyectos públicos y/o
privados.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: Problemas en el presupuesto para el (Reactivas) (Defensivas)
financiamiento de proyectos públicos.
F1+F4-A1= Eliminar, descartar u omitir D1+A1= Ejecutar acciones determinantes
A2: Falta de interés por parte de las juntas posibles clientes con déficit presupuestario. y acertadas como ventas person to
directivas en invertir en el mantenimiento person, con empresas privadas para
preventivo para obras publicas como F2-A2= Demostrar como se justifica la generar suficiente ingresos y de esta
activación de acueductos. inversión de un SPC para prolongar la vida forma no depender de créditos bancarios
útil de un acueducto reduciendo gastos de o de fundaciones.
A3: Incertidumbre para la adquisición de mantenimiento, por medio de herramientas
divisas como el diagrama de divergencia. D2+A3= Recurrir a otras fuentes
exteriores a la hora de adquirir divisas.
Fuente: UGARTE, D (2011)

35. Resultado Fase 5
Mapa Estratégico
Perspectiva Estrategias
Generar
Financiera rentabilidad
Ajustar los Precio de venta Promocionar los
Prolongar la Vida Útil al mayor (fabricantes Precio de venta
Clientes del producto al detalle
hidroneumáticos)
Incrementar Mejorar los
Procesos Aumentar la Mantener la
volumen de ventas Precios y
Internos Calidad Innovación
descuentos
Aumentar capacidad Promocionar para
Aprendizaje y Mejorar el Dominio aumentar el
de gestión
crecimiento tecnológico SPC posicionamiento
tecnológica
S.P.C: Sistema de Protección Catódica

36. Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Objetivos Metas Indicadores Iniciativas Responsables
Gerente de compras,
Logros económicos
Desarrollo del plan de Gerente de Ventas,
FINANCIERA Generar rentabilidad alcanzados por medio del Ventas Vs Plan
Marketing Asesores y promotores de
plan de Marketing
ventas
Elaboración de estrategias
Aumentar el valor
Prolongar la vida útil del Incremento de la demanda de mercadeo,
agregado del producto Gerente de Marketing
producto del producto a posicionar cuestionarios, entrevistas
terminado
person to person
CLIENTES
Incrementar la demanda
Promocionar precios de
como resultado de la Interés en invertir Visitas y asesorías técnicas Promotores
ventas al detalle
promoción
Incrementar los volúmenes Aumentar la producción Reposición y aumento de Ing. Estratégico en ventas
Demos
de ventas anual los niveles de inventarios (The Outsourcer)
Aumentar el valor Ing. Estratégico en ventas.
Aumentar la calidad agregado del producto del Aumento de la demanda Demos explicativos Asesores de Control de
PROCESOS fabricante Calidad
INTERNOS
Visitas técnicas (demos).
Mejorar los precios y Incrementar ventas Aumento de los niveles de Participantes en el proceso
Desarrollo de planes
descuentos anuales producción en general
anuales de producción
Aumentar el numero de Interés por parte de los Incremento de las
Mantener la innovación Clientes en general
visitas técnicas por mes compradores inversiones
Aumentar la capacidad Capacitación técnica del Interés del personal en
Interés de proveedores Personal en general
de gestión tecnológica personal aumentar las ventas
SPC instalados en
Mejorar el dominio Nuevos desarrollos y Ingenieros estrategas en
APRENDIZAJE Y proyectos públicos y Nuevos diseños de SPC
tecnológico SPC diseños de SPC ventas
CRECIMIENTO privados
Promocionar para luego Promociones en mercados
Incremento de visitas
posicionar Incrementar ventas donde no existe el Promotores
técnicas
producto

37. Información Complementaria
Cronograma de Actividades (Iniciativas)
Fuente: Open Project, (2011).

38. Diagrama de Gantt
Fuente: Open Project, (2011).

39. Presupuesto
Costo Fuente de
Actividad Tipo de Costo total
Descripción Cantidad Unitario financiamin
Nº Recurso (bsf)
(bsf/u) to
Institucional
Material 4 500 2000
Libros e Internet
1
Neurofeedbac
Terapias 30 100 3000 Propia
k
Material Libros 3 400 1200 Propia
2, 3 y 4
5 Material Libros 1 700 700
Propia
Formatos,
trípticos, Empresarial
muestras,
6 Material 4 3000/visita 12000
material de
y humano
apoyo en
general
Investigador:
Outsourcer-
Marketer.
Diagramas de
Humano y operaciones,
7 pendrives, 2 2000/visita 4000 Empresarial
material
videobean,
otros
Equipos Voltímetro 2 3900 7800
Fluke
Celdas para
Equipos 1 480 480 Empresa
8 solución
proveedor
saturada
Químicos 500 gr 500 500
CUSO4
Pinzas
Equipos 1 220 220
cables

40. Presupuesto
Costo Costo
Actividad Tipo de Fuente de
Descripción Cantidad Unitario total
Nº Recurso financiaminto
(bsf/u) (bsf)
Investigador: 1 1800 1800 Empresarial
9 Humano Outsourcer-
Marketer
Investigador:
10 Humano Outsourcer- 1 1500 1500 Empresarial
Marketer
Transporte, Motor 3000,
11 1 9000 9000 Institucional
humano 3.0, 6 cil
Internet,
15
12 Humano formatos 1 15 bsf/hr Institucional
bsf/hr
publicados
PC, Impresoras 1 7200
7580 Propia
Equipos, Papel Bond 1 40
13
Material
Cartuchos de
2 340
tintas
Anteproyecto
14 Material 85 3 pp 255 Propia
Impreso
Honorarios por
15 Humano concepto de 1 2000 2000 Institucional
asesorías
16 Material Libros 7 100 700 Institucional

41. Presupuesto
Costo Costo
Actividad Tipo de Fuente de
Descripción Cantidad Unitario total
Nº Recurso financiaminto
(bsf/u) (bsf)
Aranceles
para la
Material y
17 defensa del 1 1070 1070 Institucional
Equipos.
Trabajo de
grado
Equipos, SPC corriente No En base al
Productos galvánica y/o especifica volumen a
18 Empresarial
impresa producir
Magnesio, No Sin
Material Empresarial
19 Aluminio disponible especificar
Productos
terminados No Sin
20 Transporte Empresarial
disponible especificar
(Buffers)
TOTAL 55820 Institucional
Fuente: Guía de Seminario de Investigación. MENDOZA G, (2008).

42. Capitulo V
Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUSIONES
El éxito de la existencia de las empresas en un entorno hostil y desventajoso, dependerá
de la capacidad del personal que la opera, para capitalizar el conocimiento y convertirlas en
ganancias, ingresos y utilidades. Dependerá de la capacidad de generar acuerdos, alianzas,
estrategias rentables inter-empresariales que contribuyan al mejoramiento continuo de la
producción, por ende, de la calidad de vida.
El conocimiento capitalizado (el know how como capital intangible), será el resultado
mejor esperado de esta investigación y se obtendrá con la comprensión y entendimiento del
mismo para el logro y cumplimiento de metas u objetivos planteados a corto, mediano o largo
plazo.

43. RECOMENDACIONES
• Se recomienda, para el caso de la ejecución de proyectos públicos, como es la activación de
acueductos, siendo éste uno de los proyectos actuales en ejecución por parte de las empresas
públicas, incorporar al presupuesto para el financiamiento de éstos mismos, el costo de los
Sistemas de Protección Catódica en el caso de los tramos enterrados de acueductos y redes
enterradas en general que así lo requieran, pese al déficit presupuestario para el financiamiento
de estos proyectos.
• Recurrir a entidades gubernamentales encargadas en evaluar presupuestos para la ejecución de
proyectos públicos y lograr acuerdos entre empresas gubernamentales para financiar la
ejecución de los mismos, cumpliendo con los pagos a las empresas proveedoras.
• Para el caso de empresas manufactureras privadas, se recomienda a los directivos de éstas
mismas, que inviertan en el valor agregado de los productos que se distribuyen y/o fabrican, el
cual aportan al mejoramiento continuo de éstos mismos en su funcionamiento.
• Se sugiere a la gerencia en ambos casos, públicos y privados, que comprendan y entiendan la
importancia del uso de las herramientas, técnicas e instrumentos aplicados en esta investigación
para el cumplimiento de los objetivos y el alcance de las metas planteadas, de ésta forma lograr
acuerdos rentables por ambas partes.

44. BIBLIOGRAFIA
ALMARZA R, (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamiento del producto Sangría Caroreña de
la empresa Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo. Lara”. Universidad Yacambú. Edo. Lara.
ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de una planta procesadora de harina
de maíz basado en los principios del modelo Balance ScoreCard”. Unexpo DIP. Caracas, Dtto. Capital.
BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por un Outsourcing a una empresa de
telecomunicaciones”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital
Debates IESA. “Análisis descriptivo del Outsourcing de los sistemas de información”. Biblioteca José Agustín Michelena
FRANCÉS A, (2006). Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro de mando integral.
FRED D, (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson. Novena edición.
GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor dinámico y cómo se puede ir a la
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GOMEZ M, (1994). Elementos de Estadística Descriptiva. Editorial EUNED.
GONZALEZ L, (2006) “Plan de implantación de Outsourcing para el mantenimiento de la flota de transporte
atendida en una empresa automotriz”. Unexpo DIP, Barquisimeto, Edo. Lara
JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso de instalación de equipos ADSL en
una empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP, Barquisimeto Edo.Lara.
KOTLER P, (2001). Dirección de Marketing.

45. BIBLIOGRAFIA
MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los lineamientos del Outsourcing la
función de Marketing en empresas de variedad analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.
MÉNDEZ Carlos. “METODOLOGÍA. Diseño y desarrollo del proceso de investigación”. Tercera edición. Editorial: Mc
Graw Hill
MENDOZA G, (2008).Guía de Seminario de Investigación.
MOLINA M., (2006). “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorar la competitividad de
una empresa manufacturera de productos a base de tela plastificada”. Unexpo, DIP, Barquisimeto Edo. Lara.
MORGAN John, (1993). Cathodic Protection. Second Edition.
NATIONAL ASSOCIATION OF CORROSION ENGINEERS, NACE INTERNATIONAL, (2004) Materials
Performance.
ONISHI H, (2010) “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los resultados del mercado”. Stephen
M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan.
POPE Jeffrey, (1994). “DESARROLLO GERENCIAL. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Guía maestra para el
profesional”. Grupo editorial Norma.
RODRIGUEZ M, (2005). El método MR: maximización de resultados para la pequeña empresa. Editorial Norma.
ROSENBERG J.M, (1995). Diccionario de administración y finanzas. Océano/Centrum .
ROTHERY Brian, ROBERTSON Ian, (2000). “OUTSOURCING. La Sub-Contr
atación”.
SAINZ J. M, (2003). EL PLAN ESTRATEGICO EN LA PRÁCTICA. Editorial ESIC.
STONER J, FREEMAN E, GILBERT D, (1996). Administración.

46. BIBLIOGRAFIA
YIP George, (1993). “Globalización. Estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional”.
Grupo Editorial Norma..
Links: www.revistaespacios.com, www.procast.com, www.diprocave.com,
http://ceranode.com/?page=mmo-anode-products, www.anodohipromag.blogspot.com,
http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/,
http://www.eurekamarketing.es/investigacion_mercados.html,
http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico, http://sitemaker.umich.edu/hiroshi.onishi/vita

47. Anexos

48. ANEXO A
Ejemplos de Sistemas de Protección Catódica de
Corriente Impresa y Corriente Galvánica en diferentes
casos

49. Anexo A-1: SPC de Corriente Galvánica

50. Anexo A-2: SPC de Corriente Impresa

51. ANEXO B
Representación gráfica de un Sistema Hidroneumático en donde
se iría a instalar el Ánodo de Magnesio HI-PROMAG.
Operación a añadir en la línea de producción de una empresa
privada del mercado regional, fabricante de este tipo de
sistemas.

53. ANEXO C
Posibles clientes del Ánodo de Magnesio (Hi-
Promag) en el mercado regional

55. ANEXO D
Ánodos de corriente galvánica
para tubería de 16”

56. Clasificación del portafolio de negocios