cultura corporativa de calidad

1. CULTURA
EMPRESARIAL
POR:
MORALES LOPEZ JOSE DANIEL
LARA ARÁMBURO MARIA FERNANDA
PAREDES JUAREZ MONTSERRAT
ACOSTA ESCOBAR JUAN CARLOS
HERNANDEZ MONTALVO ANTONIO DE JESUS

2. 2. CULTURA
CORPORATIVA DE
CALIDAD

3. 2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA.
• LA CULTURA ES EL RESULTADO DE UN PROCESO HISTORICO PERMANENTE DE CONSTRUCCION SOCIAL DEL SISTEMA DE SIGNIFICADOS,
VINCULADOS A TRAVES DE SIGNOS Y SIMBOLOS, QUE AL SER ACEPTADOS Y ASIMILADOS, INCIDE A LA VIDA COTIDIANA DE LOS INDIVIDUOS QUE
ESTAN INMERSOS DENTRO DE UNA DETERMINADA SOCIEDAD.
• LA CULTURA ES EL CONJUNTO DE VALORES, COSTUMBRES. HABITOS Y CREENCIAS, MODELOS Y PATRONES EXISTENTES EN UNA SOCIEDAD O
COMUNIDAD A TRAVES DE LOS CUALES ESTA LLEGA A REGULAR FORMAL E INFORMALMENTE EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS QUE LA
CONFORMAN.
• ESTO INCLUYE PRACTICAS, CODIGOS, NORMAS, REGLAS, SU VESTIMENTA, SU TENDENCIA RELIGIOSA, SUS RITUALES, MUSICA, BAILES,
JUEGOS, NORMAS DE COMPORTAMIENTO, ETC.
• LA CULTURA ES TODA LA INFORMACION Y HABILIDADES QUE POSEE EL SER HUMANO Y QUE EN EL GRAN CONJUNTO INCIDE SU
COMPORTAMIENTO, QUE SE DEFINE COMO LA MANERA DE PROCEDER QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS EN RELACION CON SU ENTORNO Y
ESTIMULOS.
LA CULTURA EMPRESARIAL ES LO QUE IDENTIFICA LA FORMA DE SER DE UNA EMPRESA Y SE MANIFIESTA EN LAS FORMAS DE ACTUACION ANTE LOS
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE GESTION Y ADAPTACION A LOS CAMBIOS Y REQUERIMIENTOS DE ORDEN EXTERIOR E INTERIOR, QUE SON
INTERIORIZADOS EN FORMA DE CREENCIAS Y TALANTES COLECTIVOS QUE SE TRANSMITEN Y SE ENSEÑAN A LOS NUEVOS MIEMBROS COMO UNA
MANERA DE PENSAR, VIVIR Y ACTUAR.

4. • LA CULTURA RECOGE ELEMENTOS TAN COTIDIANOS COMO:
• LA FORMA EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES ,
• EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN,
• LOS ESTILOS DE LIDERAZGO,
• VALORES ACEPTADOS
• GRADO DE DEFINICION DE LAS NORMAS
• RELACIONES ENTRE DIRECTORES Y COLABORADORES
• PREDISPOSICION DE ASUMIR RIESGOS Y ACEPTAR ERRORES
• INICIATIVA E INNOVACION
LA CULTURA ES LO QUE SE RESPIRA EN UNA ORGANIZACIÓN, LO QUE TRASMITEN LOS COMPORTAMIENTOS DE LAS PERSONAS QUE
INTEGRAN LA EMPRESA.

5. LA INTRATEGIA
• LA INTRATEGIA SE ORIENTA HACIA COMO LAS DECISIONES DIRECTIVAS AFECTAN AL NIVEL DE COHESION,
COMPROMISO, CLIMA Y CULTURA QUE AFECTAN LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
• LA INTRATEGIA SE ORIENTA AL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES, AL DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO Y AL INCREMENTO DEL OWNERSHIP, DE SUS GRADOS DE COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS Y LA
MISION DE LA ORGANIZACIÓN.
IDENTIFICAMOS CUATRO FACTORES INTRATEGICOS FUNDAMENTALES EN LOS CUALES DEBE TRABAJARSE PARA FORTALECER
LA CULTURA
• FACTOR ORIENTACION
• FACTOR MOTIVACION
• FACTOR ORGULLO
• FACTOR CONFIANZA

6. FACTORES INTRATEGICOS.
• FACTOR ORIENTACION
TODOS LOS COLABORADORES SEPAN HACIA DONDE SE DIRIGE LA ORGANIZACIÓN, HACIA DONDE SE DIRIGEN TODOS, HACIA
DONDE TODOS DEBEN BREGAR, TENIENDO CLARO UN PLAN ESTRATEGICO Y DE VISUALIZACION, MANTENIENDO CANALES DE
COMUNICACIÓN FORMAL ABIERTOS.
• FACTOR MOTIVACION
LAS MOTIVACIONES EB CADA PERSONA SON DIVERSAS, YA QUE TODOS TRABAJAMOS POR ALGO, Y ESE ALGO DEBE DE SER
BALANCEADO CON UN ADECUADO Y VERDADERO PLAN DE INCENTIVOS PRESENTE Y BUENAS OPORTUNIDADES PARA EL
DESARROLLO DE UN PLAN DE CARRERA QUE LOS INCENTIVE A MANTENERSE ACTIVOS Y ATENTOS PARA SU FUTURO.
• FACTOR ORGULLO
TODOS EN LA ORGANIZACIÓN NECESITAN SENTIRSE IDENTIFICADOS CON LA ORGANIZACIÓN, SENTIR ORGULLO DE LO QUE
ESTA REPRESENTA PARA SI MISMOS Y PARA LA SOCIEDAD, NECESITAN SENTIR ORGULLO DE LO QUE HACEN Y COMO ESTO,
CONTRIBUYE A LA CONSECUCION DE LAS METAS, SENTIR ORGULLO DE SU HISTORIA Y SUS LIDERES DE SUS RITOS Y RITUALES.
• FACTOR CONFIANZA
LA CONFIANZA ES UN COMPONENTE PRIORITARIO, LA CONFIANZA FORTALECIDA PERMITE AVANZAR HACIA EL FUTURO,
PROMESAS CUMPLIDAS CASA ADENTRO Y CASA AFUERA, MANTENIENDO LA PALABRA DE LA OFERTA, LA CONFIANZA Y MAS
VALORES QUE SON LOS PILARES PARA LA CULTURA.

7. PRINCIPIOS BASICOS:
• EL SENTIDO DEL PROPOSITO:
ES PERDURABLE EN EL TIEMPO Y TIENE QUE PLANTEAR UNA ASPIRACION QUE DE SENTIDO A LA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN, TANTO EN LA REALIDAD ACTUAL COMO SOBRE TODO EN LA FUTURA, PARA ORIENTAR NUESTRAS
ACCIONES HACIA ESE PROPOSITO,
• MISION:
RECOGE LA FORMA SINTETIZADA DE LOS OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR, TRADUCE LA ABSTRACCION FILOSOFICA
INCLUIDA EN EL PROPOSITO EN UN PROYECTO TANGIBLE Y ACTIVADOR QUE HACE AVANZAR A LA ORGANIZACIÓN Y
CENTRA SUS ESFUERZOS, CONSTITUYE AL MISMO TIEMPO LA EXPRESION SINCERA Y SENTIDA DE LOS DESEOS INTIMOS
QUE LAS PERSONAS BUSCAN EN SU TRABAJO.
• LOS VALORES:
• CONSTITUYEN EL NUCLEO DE TODA CULTURA EMPRESARIAL YA QUE ADAPTAN UN SENTIDO DE DIRECCION COMUN
A TODAS LAS PERSONAS QUE COMPONEN LA EMPRESA Y UNAS LINEAS DIRECTRICES A SU LABOR DIARIO, LOS
VALORES EN LOS QUE PARTICIPA DEFINEN EL CARÁCTER FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN Y CREAN UN
SENTIDO DE IDENTIDAD EN ELLA.
• LAS POLITICAS GENERALES:
CONCRETAN LAS LINEAS GLOBALES DE ACTUACION DE LA EMPRESA EN DIVERSOS AMBITOS, NORMALMENTE
RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE GESTION. ESTAS POLITICAS PERSIGUEN ALCANZAR LOS OBJETIVOS BASICOS
ASUMIENDO LOS CONTENIDOS FORMULADOS EN LA MISION A TRAVES DE LA APLICACIÓN DE LAS LINEAS DIRECTRICES
DE LA GESTION ESTRATEGICA Y CONSTITUYEN NUESTRA RESPUESTA AL RETO COMPETITIVO DEL FUTURO.

8. • ENFOQUE DEL PROPOSITO, MISION Y VALORES A LAS POLITICAS:
ESTAS DEBEN SER REVISADAS EN SU CONJUNTO PERIODICAMENTE PARA RATIFICAR EL CONTENIDO DE LAS MISMAS
ADAPTARLAS A LOS DESAFIOS QUE SE PLANTEAN EN UN MUNDO DONDE LAS IDEAS Y CONOCIMIENTOS SE
CON LA CLARIDAD DEL MOMENTO ACTUAL, SE DEBE HALLAR UNA PREPARACION PARA CAMBIAR TODO LO QUE
PRECISO Y TRASMITIR ESTA NECESIDAD DEL CAMBIO AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN.
• LAS ORGANIZACIONES:
PLASMAN EN SUS MISIONES EL CONJUNTO DE CREENCIAS SOLIDAS QUE SIRVEN DE PREMISAS A TODAS SUS
Y ACCIONES, UNO DE LOS FACTORES MAS RELEVANTES DEL ÉXITO EMPRESARIAL ES LA INVARIABLE ADHESION DE
EL CUERPO SOCIAL A DICHAS CREENCIAS, ESTAS PRESUNCIONES SON IMPULSADAS DESDE EL LIDERAZGO Y TIENEN
COMO FUNCIONES DEFINIR LA IDENTIDAD PERSEGUIDA, LA ADPTACION DEL GRUPO AL ENTORNO EXTERNO Y LA
INTEGRACION DE SUS PROCESOS INTERNOS PARA SU ADECUACION Y SUPERVIVENCIA, SI UNA ORGANIZACIÓN
ESTAR A LA ALTURA DE LOS DESAFIOS QUE LE PLANTEA UN MUNDO EN PROCESO DE CAMBIO, DEBE ESTAR
PARA CAMBIAR EN SI MISMA TODO LO QUE SEA PRECISO A LO LARGO DE SU HISTORIA EMPRESARIAL.
• ESTA FILOSOFIA DE EMPRESA:
IMPULSO FUNDAMENTAL TIENE MUCHO MAS PESO QUE LOS RECURSOS TECNICOS O ECONOMICOS YA QUE
AUN SIENDO ESENCIALES PARA EL ÉXITO, SON MENOS TRASCENDENTALES QUE LA FIRMEZA CON QUE LAS
QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN CREEN EN SUS PRECEPTOS BASICOS Y LOS CUMPLEN.
• EQUIPOS DIRECTIVOS Y MANDOS:
EN SUS RESPECTIVOS NIVELES TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE INTRODUCIR, COMUNICAR Y MOVILIZAR A SUS
COLECTIVOS EN LA VIVENCIA EFECTIVA DE LOS MISMOS Y A LOS DEMAS MIEMBROS DE LA EMPRESA LA
RESPONSABILIDAD DE APLICAR LOS CONTENIDOS DE LOS MISMOS EN SU QUEHACER DIARIO.

9. 2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN CORPORATIVA SON
PRINCIPALMENTE LAS SIGUIENTES:
• BRINDAR UNA IDENTIDAD A LA ORGANIZACIÓN
• GENERAR UN COMPROMISO COLECTIVO ENTRE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
• PROPORCIONAR UNA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL QUE SE HA CREADO
• SIRVE COMO DISPOSITIVO PARA DAR UN SENTIDO A LA ORGANIZACIÓN
ADAPTACION
LA CULTURA ES UNO DE LOS ELEMENTOS CLAVE PARA CONSEGUIR LA INTEGRACION ENTRE DOS GRUPOS
COHESION
EL SENTIDO DE PERTENENCIA A UN GRUPO ES UNA DE LAS MAYORES MANIFESTACIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA, LA
COMUNICACIÓN CORPORATIVA SE UTILIZA PARA HACER SENTIR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN COMO PARTDE DE LA
MISMA, ESO ES MAS DICIFIL CUANTO MAS GRANDE SEA LA EMPRESA Y POR LO TANTO MAS ESTAMENTOS LABORALES TIENEN EN ESTOS
CASOS ES VITAL UNA BUENA COMUNICACIÓN CORPORATIVA , CUANDO UNA EMPRESA ESTA MUY COHESIONADA SE ESTABLECE UN
LIMITE MUY CLRO ENTRE LOS MIEMBORS QUE ESTAN DENTRO Y LOS QUE ESTAN AFUERA.
IMPLICACION DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
EN ESTA MEDIDA QUE UN INDIVIDUO SE SIENTE COHESIONADO A LA EMPRESA SE SIENTE MAS IMPLICADO EN LA ORGANIZACIÓN, PERO
ESTA IMPLICACION ES DIFICIL Y PARA QUE SE DE EL INDIVIDUO DEBE CONOCER LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTOS DEBEN
COINCIDIR CON SUS PROPIOS VALORES

10. 2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
AUNQUE EXISTEN DIFERENTES MODELOS DE CULTURA, PRINCIPALMENTE SE DEFINEN 4 TIPOS DE ORIENTACIONES CULTURALES EN
FUNCION DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LA EMPRESA Y LOS VALORES ASOCIADOS A CADA UNO DE ELLOS, QUE DARAM LUGAR A
UNAS PAUTAS CULTURALES CONCRETAS.
EN ESTE MODELO SE DEFINEN CUATRO PERFILES DE ORGANIZACIÓN EN FUNCION A SU CULTURA:
• ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PODER:
SU OBJETIVO ES LA COMPETITIVIDAD EN LAS QUE LOS VALORES ASOCIADOS A ESTA ORIENTACION SERAN TODOS AQUELLOS QUE
REFUERCEN LAS POSICIONES DE PODER EN SU SENO, LOS QUE FAVOREZCAN LA TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA Y EL CONTROL
SOBRE LAS PERSONAS.
• ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA NORMA:
SU OBJETIVO ES LA SEGURIDAD Y LA ESTABILIDAD, CUMPLIR LA NORMA ESTRICTAMENTE ASEGURAR RESPONSABILIDADES Y OBSERVAR EL
ORDEN ESTRICTO EN LOS PROCEDIMIENTOS, SERAN LOS VALORES ASOCIADOS A ESTE TIPO DE ORIENTACION.
• ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS:
IDENTIFICADAS CON LOS OBJETIVOS DE FICACIA Y OPTIMIZACION DE RECURSOS, LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, LAS FUNCIONES Y
ACTIVIDADES SE VALORAN TODAS EN TERMINOS DE SU CONTRIBUCION AL OBJETIVO
• ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PERSONAS:
SU OBJETIVO ES EL DESARROLLO Y SATISFACCION DE SUS MIEMBROS, SE ASOCIARA, POR LO TANTO CON VALORES RELATIVOS A LA
REALIZACION PERSONAL.

11. 2.4 COMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE
SOCIALIZACION Y MENTORIA
LA CULTURA CORPORATIVA ES MUY IMPORTANTE PARA DETERMINAR EL ÉXITO O EL FRACASO DE UNA ORGANIZACIÓN, POR TAL MOTIVO UNA CULTURA
CORPORATIVA CARENTE PUEDE FOMENTAR CONDUCTAS NEGATIVAS, CRITERIOS ERRONEOS E INCLUSO ACTIVIDADES FRAUDULENTAS AL EVALUAR UNA
CULTURA CORPORATIVA ESTA SE ENFOCA PRINCIPALMENTE EN LA CREACION Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS REGLAS DE LA MISMA, ESTA EVALUACION NO
CONLLEVA LOS ARGUMENTOS CLAVE QUE GENERAN EL LIDERAZGO DE UNA EMPRESA Y LA INFLUENCIA QUE ESTOS TIENEN EN LA CONDUCTA DE LA
MISMA.
PARA QUE DICHOS CAMBIOS SEAN EFICACES DEBEN:
• MOTIVAR AL PERSONAL EL CAMBIO AL CREAR UNA DISPOSICION FAVORABLE PARA ESTE ENTRE LOS EMPLEADOS
• PLANTEAR IDEAS QUE SE COMPARTAN ENTRE LOS EMPLEADOS, EN CUANTO AL FUTURO DE LA EMPRESA
• CREAR UN RESPALDO DE LOS CAMBIOS POLITICOS REALIZADOS
• LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA DEBEN SER EL PUNTO CLAVE PARA EL CAMBIO
• LOS INTEGRANTES CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN DEBEN RECONOCER LA NECESIDAD DEL CAMBIO Y SENTIRSE ATRAIDOS POR LOS RESULTADOS
POTENCIALMENTE POSITIVOS QUE SE DESPRENDEN DEL PROGRAMA DE CAMBIO.
• TIENE QUE HABER UNA DISPOSICION DE LOS INTEGRANTES PARA CAMBIAR NORMAS Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE SER MAS EFECTIVOS
EL MODELO DE SISTEMAS DE CAMBIO DEPENDE DE SEIS VARIABLES
• PERSONAS
• CULTURA
• TAREA
• DISEÑO * ESTRATEGIA

12. 3.ESTRATEGÍAS DE
CAMBIO

13. 3.1 CONCEPTOS BÁSICO DE CAMBIO PLANEADO
• El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas
metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
• El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada
a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la
capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

14. • Esta constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación
insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y
estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
• Se realiza un estudio profundo de la situación, que permita identificar qué
aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar.Así
mismo, se vuelve más facil determinar las acciones intermedias entre el estado
actual y el estado finaly deseado, de tal forma que este último sea mas factible de
alcanzar

15. EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA BÁSICAMENTE
PARA :
• Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.
• Obtener un cambio
• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa
• Aplicar las herramientas adeacuada para realizar el cambio
• Visualizar efectos a fututo
• Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

16. ALGUNAS DEFINICIONES DE CAMBIO PLANEADO:
• Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde
arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de la ciencia del comportamiento.
• En una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad
de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizacines, de
modo de éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnoligías, nuevos mercados y
nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.

17. 3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
• ¿Porque es importante el proceso de cambio dentro de una empresa?
• El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos
pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de
burocratización.
• Presencia de la competencia.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos
productos.

18. • Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
• Obtención de mayores rendimientos financieros.
• El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
• El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.Influencia o
presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.
• Instrucciones directas del corporativo.
• Normas o requisitos nacionales o internacionales.

19. EL CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO:
• Sentido de identificación e influencia en la organización. Donde en el trabajador
se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica
sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que
se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.
• Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones
optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e
innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de
éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de
cambios culturales en la organización.

20. • Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente
en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en
una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél
donde no prevalezca la frustración.
• Reconocimiento. Aún cuando no sean favorables los antecedentes de
reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los
procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la
indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su
personal.

21. • Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan
por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí
esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente
para cimentar futuros equipos de trabajo.
• Visión común. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para
asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se
propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

22. 3.3. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
• Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención
de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con
objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades.
• El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y
Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,
actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.

23. • Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el
tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el
proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes
son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.
• La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y
los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El
cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la
conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos
cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma
tiempo y esfuerzo.

24. GESTIÓN PARA EL CAMBIO PLANEADO
• El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual
se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales
pueden ser:
• Mediante el poder:La aplicación del poder para provocar el cambio implica
utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como
los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los
subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes
determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos,
dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia
en la organización.

25. • Mediante la razón: La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en
la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se
fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una
elección racional en función de la información recibida. No obstante las
organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades
individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las
organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón
por si sola no bastara para generar el cambio.

26. • Mediante la reeducación: Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con
el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de
actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden
generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo
organizacional.

27. TRES CATEGORIAS DE CAMBIO
3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA.
• Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de
puestos o variables estructurales similares.
• La estructura de una organización se define en términos de su grado de
complejidad, formalización y centralización.
• El cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de
mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las
mismas y las relaciones de autoridad.

28. • Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que
están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en
esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad.

29. 3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA.
• Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se
desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden
cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.
• Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia
requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de
operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza
a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua
siendo una opción para la gerencia.

30. • Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que
la adopción de nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios
en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las
relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad
de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras,
procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más
altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y
operaciones continuas.

31. • Un factor que ha propiciado que el cambio tecnológico sea más visible en los
años recientes es el uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones
ahora cuentan con complejos sistemas de información.
• La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que
viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces
la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del
equipo adquirido.

32. • Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la
constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces
resulta la más cara.
• El cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la
operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,
etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos,
instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la
automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo
de maquinas y personal de red local).

33. • Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente
de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.
• Existen, dos formas de abordar el tema:
• Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los
resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de
competencia de una empresa.

34. • Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el
estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del
cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta
solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que,
parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar
cambio tecnológico.

35. 3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS.
• Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,
percepciones o comportamiento de los empleados.
• Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas
para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una
busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la
organización.

36. ENTRE ESTAS TÉCNICAS TENEMOS:
• Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento
mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional
en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes
expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre
y abierta.
• Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la
exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos
psicológicos.

37. • Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar
discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias
mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.
• Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de
un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el
problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los
conocimientos apropiados.

38. • Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para
determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran
interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de
equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de
relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la
participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

39. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

40. • ¿Qué es Desarrollo organizacional?
• El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y prácticas destinadas a
mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo u organización, dinamizando
los procesos y generando un favorable ámbito de trabajo. Suele estar a cargo de personal
especializado en relaciones humanas, psicología organizacional u empresarial y profesiones
afines.

42. • Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y
respetuoso.
• Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.
• Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al
control y la autoridad jerárquica.
• Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar
abiertamente.
• Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un
cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su
compromiso para poner en práctica esas decisiones.
•

43. CONCEPTOS BÁSICOS
• Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad o confianza que la
organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes
externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y
terminación de un proceso, si no que pervive con la continuidad de la empresa. Y se
acrecienta en el tiempo.

44. • Finalidad de un programa de un desarrollo organizacional. Es la organización
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacerlas cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El do propende porque haya un
mejoramiento continuo o efectividad para funcionar y responder al cambio
• CARACTERISTICAS DEL DO
• El do se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de hacer las
cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos, las
intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización
• El do se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y
hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicos estructurales.

45. TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO

46. ADMINISTRACIÓN DE LA CREATIVIDAD
• La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la
construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del
conocimiento y la generación de riqueza. Esta tendencia se acentúa en la era de la
información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y
donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de
los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez mas la cultura se organiza en
redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de la información y la
comunidad.

47. CONSULTA CON UN ESPECIALISTA
• Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente
son utilizados como agente de cambio.

48. INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICOS
PRELIMINAR
• Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor , quien tiene cuatro
métodos básicos de recoger datos:
• mediante entrevistas
• Observación de los procesos
• Cuestionarios
• Datos del desenvolvimiento organizacional

49. RETROALIMENTACIÓN
• En la virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración ,
los datos obtenidos son retroalimentación al cliente.

50. DIAGNÓSTICOS DE CONJUNTO DE PROBLEMAS
• En este punto , un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un
problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre
el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .

51. ACCIÓN
• Enseguida , el consultante y el cliente de común acuerdo en ir mas allá , convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo de proceso de “romper el hielo” .

52. INTEGRACIÓN DE LOS DATOS DESPUÉS DE LA
ACCIÓN
• Dado que el do es un proceso ciclico, también debe efectuarse una recopilación
de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos , el
líder puede monitorear , medir y determinar los efectos producidos por las
acciones.

53. ADMINISTRACIÓN DE LA CREATIVIDAD
• La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción
del sentido de la humanidad , así como para la producción de conocimiento y la
generación de la riqueza.