Para la competitividad este interesante tema sobre "Cultura empresarial" http://primeracatedradecompetitividad.guanajuato.gob.mx

1. LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y EL
CLIMA LABORAL.
UNIVERSIDAD DE CELAYA.
NOVIEMBRE, 2007.

2. DEFINICIÓN DE CULTURA I.
• LA CULTURA CORPORATIVA ES UN
COMPONENTE CLAVE EN EL LOGRO DE LA
MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS
ESTRATEGIAS, LA MEJORA DE LA
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Y LA
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO. LA
CULTURA ESTÁ ARRAIGADA EN
CREENCIAS SOSTENIDAS
PROFUNDAMENTE. REFLEJA LO QUE SE
HA TRABAJADO EN EL PASADO.

3. DEFINICIÓN DE CULTURA II.
• CONSTITUYE UN CONJUNTO DE
CREENCIAS COMPARTIDAS,
ACTITUDES, PREMISAS Y VALORES
QUE NO NECESARIAMENTE SON
EXPLÍCITAS. LAS CULTURAS
CORPORATIVAS MOLDEAN LA
MANERA EN COMO LAS PERSONAS
ACTÚAN Y SE RELACIONAN E
INFLUYE FUERTEMENTE LAS FORMAS
EN QUE SE HACEN LAS COSAS.

4. DEFINICIÓN DE CULTURA III.
• ABARCA LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN, NORMAS DE
CONDUCTA Y LAS IDEOLOGÍAS
DOMINANTES. LA CULTURA PUEDE
EXPRESARSE A TRAVÉS DE LOS
MITOS DE LA ORGANIZACIÓN, SUS
HÉROES, LEYENDAS, HISTORIAS,
JERGA, RITOS Y RITUALES.

5. DEFINICIÓN DE CULTURA IV.
• CADA CULTURA SE REFLEJA,
GENERALMENTE, EN UN LENGUAJE
EXCLUSIVO, SÍMBOLOS, REGLAS Y
SENTIMIENTOS ETNOCÉNTRICOS, Y LA
CULTURA ORGANIZACIONAL SE
MANIFIESTA EN LO QUE ES VALORADO
POR LOS EMPLEADOS, LOS ESTILOS
DOMINANTES DE LIDERAZGO, EL
LENGUAJE Y LOS SÍMBOLOS, LOS
PROCEDIMIENTOS Y RUTINAS, Y LAS
DEFINICIONES DE ÉXITO QUE HACEN A
UNA ORGANIZACIÓN ÚNICA.

6. DEFINICIÓN DE CULTURA V.
LAS DEFINICIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL NOS REFIEREN A LAS
SIGUIENTES ENTIDADES:
• UNA CONFIGURACIÓN ÚNICA DE NORMAS,
VALORES, CREENCIAS, FORMAS DE
COMPORTAMIENTO Y AQUELLAS
CARACTERÍSTICAS SOBRE LAS MANERAS
A TRAVÉS DE LAS CUALES LOS
INDIVIDUOS Y GRUPOS SE COMBINAN
PARA HACER EL TRABAJO.

7. DEFINICIÓN DE CULTURA VI.
• UN CONJUNTO DE SIGNIFICADOS –EN
GRAN MEDIDA TÁCITOS– COMPARTIDOS
POR UN GRUPO DE PERSONAS.
• UN PATRÓN DE PREMISAS BÁSICAS
COMPARTIDO, QUE EL GRUPO U
ORGANIZACIÓN APRENDIÓ PARA
RESOLVER LOS PROBLEMAS DE
ADAPTACIÓN EXTERNA E INTEGRACIÓN
INTERNA.

8. DEFINICIÓN DE CULTURA VII.
• LA CONCIENCIA INVISIBLE, IMPLÍCITA
E INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
QUE GUÍA EL COMPORTAMIENTO DE
LOS EMPLEADOS.
• LOS VALORES, CREENCIAS Y
ACTITUDES RELATIVAMENTE
ESTABLES Y SOSTENIDAS QUE
EXISTEN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.

9. MODELOS DE CULTURA.
• PARA DETERMINAR LAS
DIMENSIONES MÁS IMPORTANTES DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES
FUNDAMENTAL UTILIZAR UN
ARMAZÓN O MODELO TEÓRICO
SUBYACENTE QUE PUEDA REDUCIR Y
ENFOCAR LA BÚSQUEDA DE
DIMENSIONES CULTURALES CLAVES.

10. MODELO DE ORIENTACIÓN
CULTURAL I.
• DESARROLLADO POR GEERT
HOFSTEDE.
• CONSIDERA BÁSICAMENTE CINCO
DIMENSIONES:
1) DISTANCIA AL PODER (VALORES
RESPECTO AL GRADO EN EL CUAL EL
PODER DEBE CONCENTRARSE O
DISTRIBUIRSE A TRAVÉS DE LA
JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN).

11. MODELO DE ORIENTACIÓN
CULTURAL II.
2) EVITACIÓN DE INCERTIDUMBRE (GRADO
EN QUE SE TOLERA LA DESVIACIÓN DE
LAS NORMAS Y VALORES ESTABLECIDOS).
3) INDIVIDUALISMO VERSUS COLECTIVISMO
(GRADO EN QUE SE PROPICIA LA
COHESIÓN SOCIAL CONTRA LA
INDEPENDENCIA PERSONAL Y LA
AUTOCONFIANZA).

12. MODELO DE ORIENTACIÓN
CULTURAL III.
4) MASCULINIDAD-FEMINIDAD (GRADO DE
ASERTIVIDAD O DOMINANCIA SOBRE LOS
DEMÁS EN CONTRAPOSICIÓN AL CUIDADO
Y NUTRICIÓN PSICOLÓGICA DE LOS OTROS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN).
5) DINAMISMO DEL CONFUSIONISMO (EL
GRADO DE PREOCUPACIÓN POR
MANTENER LOS ORDENES SOCIALES
TRADICIONALES COMO LA FAMILIA, LA
DINASTÍA ORGANIZACIONAL, ETCÉTERA.).
•

13. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA
CULTURA I.
• ESTE MODELO PROPONE TRES
DIMENSIONES PARA ANALIZAR LA
CULTURA ORGANIZACIONAL:
• SATURACIÓN-PERMEABILIDAD: SE
REFIERE AL RANGO DE CREENCIAS Y
CONDUCTAS QUE LA CULTURA INTENTA
DEFINIR Y CONTROLAR (EL CONTINUO DE
LA DIMENSIÓN SERÍA “ESTRECHO-
AMPLIO”).

14. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA
CULTURA II.
• INTENSIDAD PSICOLÓGICA: REPRESENTA LA
FUERZA CON QUE LA CULTURA INFLUYE
LAS ACTITUDES Y CONDUCTAS DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN (POR
EJEMPLO, LA MANERA COMO DEBEN
TRATAR A LOS CLIENTES). TAL INTENSIDAD
ESTÁ VINCULADA CON EL CONTROL Y SE
INCREMENTA CUANDO LAS ACTITUDES Y
CONDUCTAS SE CONVIERTEN EN LOS
VALORES CENTRALES DE LA PERSONA. SU
CONTINUO ES: “DÉBIL-FUERTE”.

15. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA
CULTURA III.
• GRADO DE CONSENSO: ENFATIZA EL
PUNTO DE QUE LAS CULTURAS
ORGANIZACIONALES VARÍAN EN
CUANTO A LA CANTIDAD DE
ACUERDO INTERNO RESPECTO A
ASUNTOS CULTURALES COMO
VALORES, CREENCIAS Y PREMISAS.
ESTE CONSENSO PUEDE SER
VERTICAL U HORIZONTAL Y EL
CONTINUO VA DE “BAJO” A “ALTO”.

16. MARCO O MODELO DE
REFERENCIA DE LOS
VALORES EN COMPETENCIA
(CAMERON Y QUINN).

17. MARCO O MODELO DE REFERENCIA DE LOS VALORES
EN COMPETENCIA: EJES Y TIPOLOGÍA.
FLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
TIPO FAMILIAR ADHOCRÁTICAS
(CLAN). SUPERIOR (ADHOCRACIA):
COMO MENTOR INNOVACIÓN. SUPERIOR
FACILITADOR. COMO VISIONARIO.
Enfoque interno Enfoque externo
ORGANIZACIONES
JERÁRQUICAS ORGANIZACIONES TIPO
(JERARQUÍA). ROL MERCADO. EL SUPERIOR
DEL SUPERIOR COMO ENFATIZA LA
COORDINADOR Y COMPETENCIA Y LA
MONITOR. PRODUCCIÓN.
ESTABILIDAD Y CONTROL

18. ESQUEMAS DE PENSAMIENTO DIRECTIVO.
FLEXIBILIDAD
RELACIONES SISTEMAS
HUMANAS ABIERTOS
ENFOQUE ENFOQUE
INTERNO EXTERNO
MERCADO
JERARQUÍA
ESTABILIDAD Y CONTROL

19. ORGANIZACIÓN TIPO CLAN O FAMILIA
(RELACIONES HUMANAS) I.
CENTRADA INTERNAMENTE Y
FLEXIBLE EN RELACIÓN AL AMBIENTE,
QUE REFLEJA LA TRADICIÓN
PROVENIENTE DE LAS ESCUELAS
SOCIO-TÉCNICA Y DE RELACIONES
HUMANAS. ENFATIZA EL “SENTIRSE
BIEN”, EL CRECIMIENTO Y EL
COMPROMISO DE LA COMUNIDAD DE
TRABAJADORES DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN.

20. ORGANIZACIÓN TIPO CLAN O FAMILIA
(RELACIONES HUMANAS) II.

21. ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA.
CENTRADA INTERNAMENTE Y
CON UNA NOCIÓN DE CONTROL
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN,
REPRESENTA EL “TAYLORISMO”
CON FORMALIZACIÓN Y
MONITOREO INTERNO DEL
SISTEMA PARA UTILIZAR
EFICIENTEMENTE LOS
RECURSOS.

22. ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS
(ADHOCRACIA).
CENTRADA EXTERNAMENTE Y FLEXIBLE
EN RELACIÓN CON EL AMBIENTE,
ENFATIZA LA INTERACCIÓN Y
ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
RESPECTO DE SU ENTORNO, CON LOS
ADMINISTRADORES BUSCANDO
RECURSOS E INNOVANDO EN
RESPUESTA A LAS DEMANDAS DEL
EXTERIOR.

23. ORGANIZACIÓN DE MERCADO.
REFLEJA UN MODELO ECONÓMICO
ORIENTADO EXTERNAMENTE, CUYO ÉNFASIS
ES EN LA PRODUCTIVIDAD, EL LOGRO DE
METAS EN EL MERCADO Y LA SUPERACIÓN
DE LOS COMPETIDORES. EN EL LIDERAZGO
DE ESTA CULTURA, EXISTE UN CONTROL DE
MANDO “DURO”, UN ADMINISTRADOR
COMPETITIVO Y PRODUCTIVO.

24. COMENTARIOS SOBRE EL MODELO
I.
EL MODELO SIRVE PARA REVELAR
LAS MANERAS DE IMPLEMENTAR
LOS VALORES EN TÉRMINOS DE
PRÁCTICAS GERENCIALES Y LOS
RESULTADOS QUE SON
ENFATIZADOS O COMPETEN A
CADA DOMINIO.

25. COMENTARIOS SOBRE EL MODELO
II.
EL MODELO NO PROPONE QUE LAS
ORGANIZACIONES PUEDAN SER
LOCALIZADAS PREDOMINANTEMENTE EN
UN CUADRANTE, SINO QUE REFLEJA LA
RIQUEZA DE LA MEZCLA DE VISIONES
COMPETITIVAS Y PERSPECTIVAS EN LAS
ORGANIZACIONES, RECOMIENDA QUE
LAS ORGANIZACIONES SEAN ACTIVAS
EN, Y DEN ÉNFASIS A, CADA DOMINIO,
PERO CON DIFERENTES PESOS.

26. INSTRUMENTO PARA MEDIR EL
CLIMA ORGANIZACIONAL EN
FUNCIÓN DE LA CULTURA
CORPORATIVA.
• CLIMA: CONJUNTO DE
PERCEPCIONES COMPARTIDAS
POR LOS EMPLEADOS
RESPECTO A FACTORES DE SU
ENTORNO LABORAL.

27. MÉTODO.
APLICACIONES GRUPALES.
CONFIDENCIALIDAD.
TAMAÑO DE MUESTRA: STATS®.
CONFIABILIDAD DEL
INSTRUMENTO: 0.93-0.96.
GRADO DE CONFIANZA EN LOS
RESULTADOS: 95 +-2% DE
MARGEN DE ERROR.
USO DE SPSS.

28. RESULTADOS.
ESCALA:
MUY BAJO BAJO MEDIO MEDIO ALTO MUY ALTO
ALTO
1 2 3 4

29. VARIABLES DE LAS RELACIONES
HUMANAS I.
1) BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS: 2.3
2) AUTONOMÍA: 2.1
3) INVOLUCRAMIENTO-PARTICIPACIÓN:
2.0

30. VARIABLES DE LAS RELACIONES
HUMANAS II.
4) ÉNFASIS EN EL ENTRENAMIENTO: 2.7
5) INTEGRACIÓN: 2.5
6) SOPORTE DEL SUPERVISOR (O
SUPERIOR INMEDIATO): 2.5

31. VARIABLES DE LA JERARQUÍA
(PROCESO INTERNO).
1) FORMALIZACIÓN: LA PREOCUPACIÓN
POR REGLAS FORMALES Y
PROCEDIMIENTOS: 2.9
2) TRADICIÓN: EL GRADO EN QUE SE
VALORA EL ESTABLECIMIENTO DE
MANERAS DE HACER LAS COSAS O
EJECUTAR ACCIONES: 2.4

32. VARIABLES DE LA ADHOCRACIA
(SISTEMAS ABIERTOS) I.
1) FLEXIBILIDAD EN LA ORIENTACIÓN HACIA
EL CAMBIO E INNOVACIÓN (GRADO DE
APOYO Y ÁNIMO PARA GENERAR NUEVAS
IDEAS Y VISIONES CREATIVAS): 2.4
2) ENFOQUE EXTERIOR O EXTERNO:
MEDIDA EN LA CUAL LA ORGANIZACIÓN
ES RESPONSABLE DE LAS NECESIDADES
DEL CONSUMIDOR O CLIENTE Y EL
MERCADO EN GENERAL: 2.8

33. VARIABLES DE LA ADHOCRACIA
(SISTEMAS ABIERTOS) II.
3) REFLEXIVIDAD: LA PREOCUPACIÓN
POR REVISAR Y REANALIZAR LOS
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LOS
PROCESOS DE TRABAJO, CON LA
FINALIDAD DE ADAPTARSE AL
AMBIENTE MÁS GLOBAL: 2.4

34. VARIABLES DEL CUADRANTE RACIONAL DE
METAS (ORGANIZACIÓN DE MERCADO) I.
1) CLARIDAD DE METAS ORGANIZACIONALES:
EL INTERÉS POR DEFINIR CON PRECISIÓN,
TRANSPARENCIA Y LUMINOSIDAD LAS
METAS DE LA EMPRESA: 2.4
2) ESFUERZO: LA VOLUNTAD Y DEDICACIÓN
DE LOS EMPLEADOS PARA ALCANZAR LAS
METAS ORGANIZACIONALES: 3.0

35. VARIABLES DEL CUADRANTE RACIONAL DE
METAS (ORGANIZACIÓN DE MERCADO) II.
3) EFICIENCIA: LA IMPORTANCIA
ASIGNADA A LA EFICIENCIA DE LOS
EMPLEADOS Y LA PRODUCTIVIDAD EN
EL TRABAJO: 1.8
4) CALIDAD: ÉNFASIS DADO A LOS
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE
CALIDAD: 2.9

36. VARIABLES DEL CUADRANTE RACIONAL DE
METAS (ORGANIZACIÓN DE MERCADO) III.
5) PRESIÓN PARA PRODUCIR: EL GRADO EN
QUE SE APREMIA A LOS EMPLEADOS PARA
CUMPLIR OBJETIVOS: 2.8
6) RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO:
LAS MEDICIONES SOBRE EL DESEMPEÑO Y
LA COMUNICACIÓN DE TALES MEDICIONES
A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN:
2.1

37. ESQUEMAS DE PENSAMIENTO DIRECTIVO.
FLEXIBILIDAD
RH: 2.3 SA: 2.6
ENFOQUE ENFOQUE
INTERNO EXTERNO
MER: 3.0
JER (PI): 2.7
ESTABILIDAD Y CONTROL

38. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA
EN EL PREMIO NACIONAL DE
INVESTIGACIÓN LABORAL 2006 I.
• 216 EJECUTIVOS ENTREVISTADOS.
• EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS
ESTUDIADAS LOS CUATRO TIPOS DE
CULTURAS ORGANIZACIONALES EXISTEN
(CLAN, ADHOCRACIA, MERCADO Y
JERARQUÍA), PERO EXISTE UNA QUE
PREDOMINA SOBRE LAS DEMÁS,
CONCORDANDO CON LOS RESULTADOS
INTERNACIONALES.

39. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA
EN EL PREMIO NACIONAL DE
INVESTIGACIÓN LABORAL 2006 II.
• LAS EMPRESAS MEXICANAS DE
MANUFACTURA Y COMERCIO
ESTUDIADAS ESTÁN ORIENTADAS AL
MERCADO PRINCIPALMENTE,
DESCARTANDO CON ESTA
CONCLUSIÓN QUE SEAN
ORIENTADAS PRINCIPALMENTE A
UNA CULTURA TIPO CLAN O
JERÁRQUICA.

40. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA
EN EL PREMIO NACIONAL DE
INVESTIGACIÓN LABORAL 2006 III.
• LAS EMPRESAS MEXICANAS DE
MANUFACTURA PRESENTAN
CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA
DE MERCADO Y NO ADHOCRÁTICAS
COMO PODRÍA SUPONERSE POR LA
NECESIDAD DE ESTE TIPO DE
ORGANIZACIONES DE BUSCAR
CONSTANTEMENTE UNA MEJORA
TECNOLÓGICA.

41. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA
EN EL PREMIO NACIONAL DE
INVESTIGACIÓN LABORAL 2006 III.
• LO ANTERIOR EN PARTE PODRÍA
EXPLICARSE POR LA ALTA
COMPETENCIA POR LOS CONTRATOS A
NIVEL INTERNACIONAL Y LA
EXPORTACIÓN. SIN EMBARGO, A UN
MEDIANO PLAZO SE TENDRÁ QUE
INCLUIR LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA PROPIA.

42. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA
EN EL PREMIO NACIONAL DE
INVESTIGACIÓN LABORAL 2006 IV.
• LAS EMPRESAS MEXICANAS DE
COMERCIO PRESENTAN
CARACTERÍSTICAS DE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL TIPO
MERCADO CON LO CUAL SE VE UNA
ESTRATEGIA DIRIGIDA AL LOGRO
DE SUS OBJETIVOS.

43. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA EN EL
PREMIO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN
LABORAL 2006 IV.
• LAS EMPRESAS MEXICANAS DE SERVICIOS
PRESENTAN CARACTERÍSTICAS DE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL TIPO CLAN Y
JERÁRQUICA Y NO DE MERCADO. ESTE
RESULTADO IMPLICA QUE LOS
PRESTADORES DE SERVICIOS HAGAN UNA
REVISIÓN DE SUS ESTRATEGIAS, YA QUE
ESTO PODRÍA LLEVARLOS A PROBLEMAS DE
SUSTENTABILIDAD EN EL MEDIANO PLAZO.

44. INVESTIGACIÓN 1: PRESENTADA EN EL
PREMIO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN
LABORAL 2006 V.
• SE PODRÍA DECIR QUE LOS
EJECUTIVOS EN GENERAL ADOPTAN
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DEJANDO EN UN SEGUNDO LUGAR
LA CULTURA ESTEREOTIPO
(MEXICANA), AUNQUE SIGUE
ESTANDO PRESENTE.

45. INVESTIGACIÓN 2: EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA
LABORAL.
• 12 EMPRESAS (1,424 CASOS).
• SE PROBÓ EL MODELO DE CAMERON
Y QUINN DE FORMA EMPÍRICA.
• EMERGIERON 4 FACTORES
CENTRALES (TIPOS DE CULTURA) Y
17 PERIFÉRICOS.

46. INVESTIGACIÓN 2: EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA
LABORAL.
• TODAS LAS ORGANIZACIONES
ESTUDIADAS PRESENTAN MEZCLAS
DE VALORES DE LOS CUATRO
DOMINIOS.
• EL INSTRUMENTO ESTARÁ
DISPONIBLE A MEDIADOS DE
FEBRERO DEL 2008.