Cómo aplicar los principios lean y el método kanban para mejorar un proceso de reclutamiento y selección agiland, expertos en metodologías ágiles

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mejorar un proceso de Reclutamiento y Selección
Cómo aplicar los
principios Lean y el
método Kanban para
mejorar un proceso de
Reclutamiento y
Selección
Posted on July 17, 2014 by Manuel Mazán — 1 Comment
En este caso de estudio voy a explicar como aplicando el
pensamiento Lean y utilizando el método Kanban como
catalizador logramos una serie de beneficios en el proceso de
reclutamiento y selección en una empresa.
Primero explicaré como comencé el proceso evolutivo haciendo
visible el proceso para mí, gradualmente ganando aliados en la
companía para adoptar el método Kanban en reclutamiento
utilizando un enfoque basado en el sentido común. Si trabajas o
estas involucrado en reclutamiento y selección estoy seguro que
no te vas a resistir a usar este método ya que los beneficios
son tangibles.
A nivel mundial si bien el método Kanban para trabajadores del
conocimento se popularizó en desarrollo de software y soporte
tecnológico hoy en día cada vez más se conoce de su aplicación
en áreas fuera de TI tales como reclutamiento, marketing,
logística e incluso para organizar tu vida personal. Kanban
permite organizar el trabajo y completar tareas con un alto nivel
de calidad.
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El método tiene un conjunto de prácticas que permiten
encontrar un balance apropiado entre la demanda que recae
sobre los trabajadores del conocimiento y lo que realisticamente
estos pueden hacer como equipo humano de acuerdo a su
capacidad. Kanban crea el contexto para aplicar los principios
Lean y mejorar los sistemas de trabajo.
El proceso de reclutamiento y selección en el cual estuve
inmerso presentó la siguiente problemática:
1. Desconocimiento del estado de los candidatos en el
proceso
2. Falta de visibilidad de situación de candidatos en el
proceso
3. Seguimientos innecesarios
4. Dificultad para entender prioridades
5. Dificultad para hacer seguimiento a las decisiones
6. Confusión/Falta de politicas explícitas para procesar
candidatos
7. Dificultad de anticiparnos a contrataciones en vista de las
oportunidades
8. Suboptimización
9. Desbalance entre la demanda de candidatos contra la
capacidad disponible
Vamos a ver como solucioné los problemas arriba uno por uno.
Ilustraré cada punto haciendo referencia a comunicaciones en las
cuales por razones de confidencialidad reemplazo los nombres
reales por ficticios. Por ser reclutamiento un área que maneja
información personal, cambio los nombres de candidatos
(en algunos casos por jugadores de las selecciones del mundial
:). Además de ocultar nombres, he traducido y variado
ligeramente el contenido de algunos ejemplos, pero sin alterar la
intención para ilustrar la problemática exacta dentro del contexto
de este caso de estudio.
Primero cabe resaltar que para gestionar candidatos y el proceso
de selección utilizamos uno de los tantos productos de recruiting
que existen hoy en el mercado. Este y otros productos similares
funcionan muy bien como repositorio de información pero carecen
de una manera efectiva de gestionar y coordinar el flujo de
candidatos en el proceso. Si lo tuvieran probablemente
incoporarian los conceptos clave de Kanban tales como alta
visualización, limitar el trabajo en progreso y políticas explícitas.
Analicemos cada situación:
1. Desconocimiento del estado de los candidatos en el
proceso
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Se estima que Karla ha invertido alrededor de 20 minutos en
elaborar el cuadro de estatus arriba. Ha recolectado esta
información del sistema de reclutamiento y además tuvo que
buscar otros detalles escondidos en emails que
probablemente hayan tenido que actualizarse previamente en la
base de datos. Si se toma en cuenta de que este tipo de emails
fueron recurrentes la capacidad desperdiciada preparando estos
emails era alta.
2. Falta de visibilidad de situación de candidatos en el
proceso
Emails como el ejemplo arriba van y vienen para comunicar la
situación de los candidatos y su estado. Desperdicio en
prepararlos, leerlos y hacerles seguimiento por todos los
involucrados en reclutamiento en las distintas fases para saber
el estado en el que se encuentran los candidatos.
3. Seguimientos innecesarios
Se realiza un seguimiento innecesario como consecuencia del
punto anterior, no existe visibilidad del proceso de recrutamiento.
Tampoco se guarda consistencia en el proceso y los sistemas que
lo soportan. Es decir se presenta el estado de uno o varios
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candidatos por email pero cuando el estado de estos cambia ya
sea porque alguno respondió un correo o confirmó una entrevista
se requiere una y otra vez los seguimientos via mail.
4 Dificultad para entender prioridades
Estas reuniones involucraron hasta 4 ubicaciones geográficas via
video conferencia y los responsables de reclutamiento teniamos
que proveer un estatus del proceso. Las posiciones requeridas en
base a las necesidades de los clientes, el estado de los
candidatos en el proceso, ratio por hora y las decisiones tomadas
que permitirán descartarlo o moverlo a la siguiente fase dentro del
proceso.
5. Dificultad para hacer seguimiento a las decisiones
Una vez mas este problema se debe a la falta de visibilidad de los
candidatos en el proceso y una clara definición de terminado para
la fase técnica. No saber en que estado se encuentra el
candidato obliga a hacer un seguimiento con la persona
responsable de la fase anterior (entrevista técnica) lo cual termina
siendo desperdicio absoluto.
6. Confusion/Falta de politicas explicitas
No se tienen en claro las políticas de cambio de estado porque no
son explícitas. Las políticas estan escondidas en emails y las

conversaciones son ambiguas y podrian estar sujetas a
diversas interpretaciones lo cual compromete la calidad y
efectividad del proceso. A esto se suma de que la comunicación
original estaba en inglés.
7. Dificultad de anticiparnos a contrataciones en vista de las
oportunidades
El correo denota lo dificil que fue tratar de anticiparse a las
contrataciones según las oportunidades se iban materializando. El
protagonista de este correo dedicó unos 25 minutos en preparar
esta comunicacíon (lo confirmé con él mismo cuando presenté
este caso) esto considerando el tiempo que le tomó revisar emails
pasados y cvs de candidatos en su PC. Nunca mas volví a ver
un email similar luego que empezamos a usar Kanban.
8. Suboptimización
¿De que sirve procesar mas candidatos cuando existe un cuello
de botella en el proceso con la fase de entrevistas personales?
Finalmente las decisiones de contrataciones las tomaba yo y de
nada hubiese servido acelerar el proceso cuando ya

estaba saturado de entrevistas personales. El email demuestra
que se está tratando de ser lo mas eficiente posible sin tener en
cuenta el sistema. El proceso será tan rápido como el cuello de
botella, quiere decir que dependen de mi ritmo :0)
9. Desbalance entre la demanda de candidatos contra la
capacidad disponible
En este email demuestra que implicitamente se ha excedido
la cantidad de trabajo que tengo en progreso. Tengo mucho
trabajo de reclutamiento pendiente por procesar y de nada sirvió
que los distintos participantes del proceso en etapas tempranas
fueran mas productivos.
De acuerdo a la teoría de restricciones podriamos elevar mi
restricción e incrementar la tasa de entrega aumentando la
capacidad de procesamiento en mi fase con una persona mas
que que ayude a tomar la decisión final. Lamentablemente esto
no era posible porque al ser una empresa que recién empieza a
formar equipos de trabajo… ¡tengo que conocer muy bien a
quienes estamos contratando!
Y estos son los puntos criticos ….tenia que tomar una
decisión por que estaba a punto de saturarme. Veamos como
comenzar este cambio evolutivo.
Comienzo mapeando todo el proceso actual en un papel y luego
armo un tablero en una pizarra, abajo el resultado: ¡Mi primer
tablero kanban! Cada Post-It es un candidato que viaja en
el proceso, los colores representan una posición por ejemplo:
J2EE Senior Developer, QA, LAMP Developers, etc y cada
columna representa una fase del proceso que refleja la realidad.

En cada fase indico algunas políticas de cambio de estado.
Elaborar las políticas es cuestión de preguntarse: ¿Qué
información del candidato necesito generar para completar cada
fase? Por ejemplo ¿cuándo considero a un candidato apto para la
entrevista técnica? 1) Cuando pase la entrevista en Inglés y 2)
Cuando su estado en el sistema de reclutamiento que tenemos
cambie a “Qualified”
¿Que he ganado hasta ahora? ¡Bastante! tengo visible el proceso
y ya sé en qué fase está cada candidato. A simple vista
pude visualizar los cuellos de botella. Aunque al inicio no limité la
cantidad de trabajo en progreso en un momento lo hice con mi
fase para comenzar a balancear la cantidad de candidatos a
procesar contra mi capacidad disponible. Mi límite al inicio: hasta
2 entrevistas diarias.

Con este pequeño cambio empezó a bajar el estrés. Sabia
cuándo me estaba acercando al punto de saturación. Podía
comunicar al equipo que se baje el ritmo ¿Qué sigue? Enseñarle
Kanban al resto del equipo y asegurar que entiendan los
principios.
Comencé con mi asistente de HR encargada de la recepción de
CVS de candidatos y entrevistas en inglés. Sin presión empezó a
descubrir el nivel de visualización ganado al punto de que a los
pocos días armó su propio tablero kanban. Pero me encontré con
un pequeño problema: ¡ahora tenemos dos tableros reflejando el
mismo proceso!
Nada mal si lo vemos desde el punto de vista que ambos hemos
logrado visibilidad, mmm…. no es lo óptimo. Veamos que
podemos hacer al respecto. Queda incorporar al equipo de
reclutamiento en la otra oficina a miles de kilómetros, pero en este
punto me doy cuenta que necesitamos una herramienta
electrónica, para lo cual luego de evaluar decidí adoptar LeanKit
Kanban.
Logramos eliminar lo dos tableros físicos y comenzamos a
trabajar 3 personas con la versión electrónica, incluyendo mi
asistente de HR en Perú y la responsable de reclutamiento en la
otra oficina. Al final llegamos a un tablero como el que muestro
abajo:
Fuimos capaces de cambiar prioridades rápidamente
dependiendo de cómo las oportunidades se iban materializando
pudiendo acelerar o desacelerar contrataciones dentro del
proceso.

Los colores y prioridades facilitaron la gestión visual y
pudimos ver cuellos de botella. El equipo de recrutamiento
comenzó a entender las ventajas de limitar la cantidad
de candidatos en progreso y que no debian empujar el trabajo a la
gente sino que la persona de la fase siguiente debia jalarlo
cuando tuviese capacidad disponible. Poco a poco fuimos
encontrando el balance ideal experimentando con
distintos límites.
Acordamos colectivamente las políticas y las hicimos explícitas
dentro del proceso. Pudimos obtener estadísticas y data del
proceso que antes no teniamos.

Eliminamos reportes, emails, llamadas y reuniones que ya no
tenian sentido porque ahora podiamos todos visualizar el mismo
proceso y gestionarlo visualmente. ¡De pronto mi Inbox empezó a
recibir mucho menos correos electrónicos! La cultura de los
equipos de reclutamiento pasaron por un proceso de cambio
gradual. Comenzamos a tener tiempo para hacer mas cosas,
empezamos a tener conversaciones productivas sobre
cómo mejorar el proceso regularmente. Logramos un
proceso LEAN.
Conclusiones
Seguimientos innecesarios, desbalance entre la cantidad de
candidatos a procesar contra la capacidad disponible, prioridades
que eran dificiles de entender, falta de politicas explicitas y un alto
grado de subobtimizacion eran tan solo algunos de los problemas
que generaron desperdicio y tensión en los participantes a cargo
de reclutamiento.

Los cuellos de botella cuya atencion inmediata era necesaria se
hicieron visibles invitando a los participantes del proceso a tomar
acción en el momento correcto.
Mejoramos politicas de reclutamiento que previamente
estaban escondidas en emails y conversaciones con el equipo.
Encontramos un balance natural entre la demanda y capacidad
del equipo de reclutamiento logrando mejor toma de decisiones y
mucho mas visibilidad sobre las prioridades y políticas.
Kanban se complementó muy bien con otros sistemas
inhouse para gestionar candidatos, los tiempos de ciclo mejoraron
y llegamos a tener un proceso mas eficiente y efectivo con
menos emails, reportes, llamadas improductivas y necesidad de
hacer seguimiento para que se terminen las actividades
removiendo así desperdicio del proceso pero de manera gradual
sin imponerle a nadie las nuevas prácticas.
En resumen logramos los siguientes beneficios:
1) Menos desperdicio
2) Alta visibilidad en el proceso
3) Dejamos de hacer seguimiento de candidatos
4) Entendimos mejor las prioridades
5) Definimos politicas explicitas a seguir
6) Preveer contrataciones contra las oportunidades que se iban
materializando
7) Medición del “Lead Time”
8) Redujimos el estrés
9) Optimizamos el todo
Logramos la capacidad de mejorar el proceso continuamente ya
que Kanban promueve el Pensamiento Lean y Kaizen. ¿crees
que podrias identificar sistemáticamente el desperdicio en algún
proceso y aplicar estos conceptos en tu organización?
¿Te pareció interesante? Míra este caso en video!
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Manuel Mazán
Fundador de Agiland en el 2010 y Consultor
internacional en Metodologías Ágiles e
innovación. 20 años de experiencia

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internacional trabajando en Perú, España,
Irlanda y UK. Pionero aplicando el método
Lean Kanban en Perú. Manuel ha llevado a
cabo transformaciones ágiles exitosas a nivel
de equipo y a escala. En el 2015 lideró la
transformación ágil de la banca digital en
BBVA Continental. Ingeniero de Sistemas
(Cum Laude) Universidad de Lima. MBA Ulster
University (UK). Certified Scrum Master
(CSM), Certified Scrum Professional (CSP),
Scaled Agile Framework (SAFe) Program
Consultant, Facilitador Management 3.0 y PNL
Practitioner. Expositor internacional Lean
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2012 Argentina, Ágiles 2013 Perú,Ágiles 2014
Colombia y ScrumDay Perú.

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Comentarios Comunidad Login1
Compartir⤤ ordenar por el mejor
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Augusto Evangelisti • hace 2 años
This looks like a very tidy use case for Kanban,
thanks for sharing!
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