Segundo parcial Administración de Recursos

1. Nombre: Sofía Sáenz
Curso: D-308
Fecha: 29-Diciembre-2017
PARTICIPACIÓN DE FORO
1. ¿Existe un método “mejor” para reclutar candidatos potencialmente
cualificados? Proporcione 3 ejemplos que corroboren su respuesta.
NESTLE
 Aplicación en línea, completar la planilla en línea es el primer paso del proceso
y muy importante ya que junto con tu CV es un pre filtro para identificar los
requerimientos mínimos del puesto.
 Pruebas psicotécnicas, determinan el perfil general de personalidad del
candidato.
 Assessment center, son casos de estudios realizados en nuestras oficinas con un
panel de observadores, pueden ser individuales o grupales y el objetivo es
observar a los candidatos resolver situaciones reales de negocio.
 Entrevistas por competencias, son realizadas primero por el Departamento de
Recursos Humanos y luego con el Departamento que tiene la vacante. Buscan
diferentes competencias corporativas y técnicas a través de ejemplos de la
experiencia del candidato.
 Pruebas técnicas y de inglés según el cargo.

2. SAMSUNG
 Buscamos talento en el mercado para las posiciones y puestos que necesitamos
cubrir. Por dar una cifra, a cierre de 2006 éramos 140 personas y este año
terminaremos en torno a las 270. Nuestra estrategia en cuanto a selección, por
tanto, es muy potente.
 Otra parte muy importante es la promoción interna. Durante el año, en dos
periodos establecidos, ponemos en marcha un proceso interno de evaluación de
potenciales candidatos para cubrir posiciones que se necesitan en ese momento o
en el futuro. La media al año en este sentido se sitúa entre las 20 y las 25
personas promocionadas.
 La tercera pata de toda esta estrategia es el programa de prácticas. Tenemos
acuerdos con casi todas las universidades y escuelas de negocio más importantes
de Madrid y Barcelona, donde nos nutrimos de nuevos talentos.
GOOGLE
 Determinar Temas de Enfoque
 Involucrar al equipo
 Apreciar talento más que experiencia
 Evitar preguntas capciosas
 Evitar sobre-valorar títulos
 Buscar diversidad
 Insistir en evaluaciones individuales
 Tomar decisiones rápidas
 Tener Porrista
 Valorar Pasión

3. 2. ¿Cómo piensa valorar el conocimiento tácito de los nuevos candidatos de
acuerdo con las experiencias del sector de procedencia y las necesidades del puesto
a cubrir?
Durante esta fase conviene seguir los siguientes pasos:
 Seleccionar unos elementos de valoración que resulten fiables para poder llevar
a cabo la selección. Dentro de estos criterios de valoración se encuentran los
requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.
 Clasificar los criterios de valoración por orden de importancia otorgándoles a
cada uno un peso específico.
 Determinar qué herramientas del proceso de selección servirán para valorar las
candidaturas:
1. Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen
en el proceso.
2. Valoración por competencias.
3. Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende
de pruebas de selección objetivas.
4. Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.
5. Valoración de las fortalezas y debilidades del candidato en relación con
el puesto, así como las amenazas y oportunidades que su candidatura
aporta al mismo y a la empresa.
 Elaboración de un informe de valoración en el cual queden plasmados los
diferentes factores y elementos de valoración. Generalmente este in-forme suele
tener el siguiente contenido:
1. Datos de identificación personal
2. Formación académica y profesional ligada de forma directa al contenido
y a las funciones del puesto.
3. Resultados de pruebas y tests. Se tomarán como factores relevantes
aquellas cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del
perfil del candidato respecto al puesto de trabajo.
4. Intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto, su ambición
profesional, intereses salariales,…
5. En caso de que fueran necesarios conocimientos de idiomas o de
informática.Los factores de rendimientos que puedan determinar la
medida en la cual el candidato puede cumplir con las funciones y tareas
del puesto.
6. La calificación general que el seleccionador otorgue al candidato para
ocupar el puesto.

4. 3. ¿Cuáles son algunos “errores” habituales en la evaluación del desempeño
laboral? ¿Cómo pueden reducirse al mínimo?
1. Posponer y/o cancelar las revisiones
Una falla común en la práctica de evaluaciones de desempeño es retrasarlas o
posponerlas, esto da una mala impresión al empleado reflejando falta de formalidad de
parte de la empresa y de nula planeación de la reunión de parte del evaluador. El
resultado de no dar prioridad a las juntas de revisión es que los colaboradores pueden
comenzar a percibir que el proceso no es tan significativo y se muestren menos
receptivos y cooperativos al realizar su autoevaluación así como a participar de manera
constructiva en la junta de revisión y retroalimentación.
SOLUCIÓN:
Las revisiones constructivas regulares son una parte esencial de la mejora en el
desempeño laboral, es fundamental que los empleados conozcan todo aquello en lo
que no están siendo eficientes ya que de no ser así no serán capaces de corregirlo y ser
mejores en su trabajo.
2. Hablar sin escuchar
Una falla en la que puede incurrir el jefe durante la entrevista de evaluación de
desempeño es hablar mucho y no escuchar al evaluado. Estas juntas deben de ser
interactivas, cuidando que el evaluador no se dedique solamente a dar su
retroalimentación acerca del desempeño que el empleado ha presentado durante el
periodo sino escuchar activamente el punto de vista del colaborador así como sus
inquietudes y dudas.
SOLUCIÓN:
Es totalmente válido e incluso imprescindible que si tú le presentas al empleado
argumentos de por qué su desempeño en alguna área ha disminuido éste tenga derecho
de réplica y puedas escuchar su opinión y motivos que él cree que pueden haberlo
llevado a ver disminuido su rendimiento.
3. Exceso de subjetividad al evaluar
Es innegable que en las evaluaciones de desempeño siempre existirá cierto nivel de
subjetividad ya que quien la lleva a cabo es un ser humano con opiniones y perspectivas
lo cual es útil si tomas en cuenta que su opinión y la forma en que ha observado al
evaluado es parte clave del proceso, sin embargo lo importante es que a pesar de este
factor el resultado sea justo tanto para la empresa como para el colaborador.
El error respecto a este tema es que la totalidad de la evaluación se realice en base a
juicios personales que pueden ser percibidos por el empleado como algo subjetivo lo
que resultará en un resentimiento o disputa al considerarlo como algo personal.
SOLUCIÓN:
Existen formas de controlar este factor en las evaluaciones, algunas son:

5. a) Tener ejemplos concretos e ilustrativos del desempeño al momento de la
evaluación los cuales soportarán los comentarios. Por ejemplo, si consideras que
el colaborador tiene un área de oportunidad en las habilidades de comunicación
deberás resaltar al menos 2 situaciones específicas donde pueda identificar, esto
ayudará a que el empleado tome de mejor manera la retroalimentación gracias a
la evidencia y esté más dispuesto a trabajar para desarrollar esa competencia.
b) Contar con objetivos bien definidos y comunicarlos al evaluado, es decir que
tenga claro cuál es la base para su evaluación. Siguiendo el ejemplo anterior,
puedes fijar la meta de que el colaborador debe realizar una presentación
mensualmente con lo cual practicará y pulirá sus habilidades de comunicación.
4. Falta de preparación para la junta de revisión
Tanto el jefe como el subordinado tienen la obligación de acudir a la evaluación de
desempeño preparados de manera correcta, en el caso de los evaluadores estos deberán
conocer la descripción del puesto del evaluado, las actividades que corresponden, lo
logrado y compararlo contra las metas establecidas.
SOLUCIÓN:
Los colaboradores en el momento en que asisten a la junta de revisión ya deben haber
realizado su autoevaluación. El resultado obvio de una falta de preparación es que la
retroalimentación perderá su importancia y habrá documentación limitada, ejemplos
etc.
5. La preparación es clave
Para que las juntas de revisión de desempeño sean productivas, cuando existe una falta
de ésta se disminuye el valor de este proceso ante los ojos del empleado.
SOLUCIÓN:
Recuerda que no se trata solamente de una junta para conocer los resultados sino
para darle a conocer al empleado sus logros y sus áreas de mejora, por lo tanto es
fundamental que el empleado salga de la reunión sintiéndose reconocido por los
objetivos cumplidos y con conocimiento de lo que tiene que desarrollar y/o mejorar.
6. No dar seguimiento puntual y adecuado
Una junta de evaluación de desempeño debe de culminar con la preparación de un plan
de acción para el colaborador en el cual incluya temas como: capacitaciones, rotaciones
de puestos, definición de tareas, incremento de la responsabilidad y nuevos proyectos.
A pesar de tener las mejores intenciones muchos gerentes fallan en el objetivo de dar
seguimiento a los planes y promesas que se realizaron durante la junta de revisión, lo
cual puede tener consecuencias como que el empleado se sienta decepcionado y deje de
confiar en la empresa, esto implica que su compromiso se vea afectado.
SOLUCIÓN:
El monitoreo y seguimiento posterior a la junta de retroalimentación es la base del éxito
de la implementación de evaluaciones de desempeño en tu organización.

6. 7. Dar crítica destructiva en lugar de retroalimentación
La crítica constructiva es un componente elemental en la retroalimentación de
desempeño ya que a través de ésta es que el jefe aconseja al colaborador de qué manera
puede mejorar la ejecución de su trabajo y brinda posible alternativas a cualquier
situación que haya que resolver. El factor clave en esta plática es evitar que se presente
como una opinión meramente personal, debe de ser presentada al colaborador como una
oportunidad para mejorar y no como un regaño.
SOLUCIÓN:
Los empleados recibirán mejor los comentarios acerca de su desempeño si es de forma
constructiva y sobre todo fundamentada de manera que si se les comenta que están
siendo deficientes en alguna actividad, se le aconseje y brinden asesoría para que
puedan mejorar, esto con el fin de que no solamente estén conscientes de sus áreas de
oportunidad sino que también sean responsables de mejorar su desempeño.
8. Enfocarse en el desempeño más reciente del evaluado
Este error en el que muy comúnmente pueden incurrir los evaluadores al momento de la
revisión es en dejarse guiar por las actuaciones y/o actitudes más recientes del evaluado
sin considerar la totalidad del periodo. Por ejemplo, si el empleado a lo largo de todo el
año ha demostrado cumplir de manera eficiente sus objetivos y últimamente no ha
llegado a la meta establecida, no cometas la equivocación de comenzar analizando sus
problemas recientes sin ver los logros obtenidos en su desempeño general.
Esta falla se conoce como “efecto de la experiencia reciente” y puede dar como
resultado una evaluación injusta y que no es representativa.
SOLUCIÓN:
La manera de minimizar esta tendencia es tener un registro durante el año del
desempeño del colaborador y asegurarte de contar con esas anotaciones al momento de
la junta de revisión.
4. Cuantos tipos de contratos actuales existen en la LOSEP y código de trabajo en
el Ecuador.
De acuerdo al artículo 143 del Reglamento de la LOSEP, se podrán suscribir varios
contratos de servicios ocasionales entre la misma institución y el mismo servidor,
durante un ejercicio fiscal en curso. Para el siguiente ejercicio fiscal se pueden renovar
máximo hasta 12 meses adicionales.
1. Expreso y Tácito
El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerden las condiciones,
sea de palabra o reduciéndolas a escrito. A falta de estipulación expresa, se considera
tácita toda relación de trabajo entre empleador y trabajador. Art. 12
2. A prueba
En todo contrato de aquellos a los que se refiere el Art. 14, cuando se celebre por
primera vez, podrá señalarse un tiempo de prueba, de duración máxima de noventa días.

7. Vencido este plazo, automáticamente se entenderá que continúa en vigencia por el
tiempo que faltare para completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola
vez entre las mismas partes. Durante el plazo de prueba, cualquiera de las partes lo
puede dar por terminado libremente Art. 15
3. Por obra cierta
Cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de una labor determinada por una
remuneración que comprende la totalidad de la misma, sin tomar en consideración el
tiempo que se invierta en ejecutarla. Art. 16
4. Por tarea
El trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra o trabajo en la
jornada o en un período de tiempo previamente establecido. Se entiende concluida la
jornada o período de tiempo, por el hecho de cumplirse la tarea. Art. 16
5. A destajo
Cuando el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie y, en general, por
unidades de obra, y la remuneración se pacta para cada una de ellas, sin tomar en cuenta
el tiempo invertido en la labor. Art. 16
6. Contrato a tiempo indefinido
Es el contrato de trabajo común en la legislación ecuatoriana, que no tiene un plazo fijo
establecido para su terminación, pues esta modalidad se suprimió con la reforma de 20
de abril de 2015. Para que el empleador pueda dar por terminada la relación laboral con
el trabajador, debe obtener el visto bueno del inspector del trabajo, justificando una de
las causales establecidas en el Código del Trabajo, o pagar al trabajador la
indemnización por despido intempestivo prevista en el mismo Código. A la firma del
contrato, cuando se lo hace por primera vez, se puede establecer un periodo de prueba
de máximo 90 días, dentro del cual cualquiera de las partes puede dar por terminada la
relación laboral, sin el pago de indemnización. Art. 17
7. Ocasionales
Aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o extraordinarias, no
vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duración no excederá de
treinta días en un año. El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales,
tendrá un incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que
corresponda el trabajador. Art. 17
8. De temporada
Aquellos que en razón de la costumbre o de la contratación colectiva, se han venido
celebrando entre una empresa o empleador y un trabajador o grupo de trabajadores, para
que realicen trabajos cíclicos o periódicos, en razón de la naturaleza discontinua de sus
labores, gozando estos contratos de estabilidad, entendida, como el derecho de los
trabajadores a ser llamados a prestar sus servicios en cada temporada que se requieran.
Se configurará el despido intempestivo si no lo fueren. Art. 17
9. Eventuales
Aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador, tales
como reemplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones, licencia,
enfermedad, maternidad y situaciones similares; en cuyo caso, en el contrato deberá

8. puntualizarse las exigencias circunstanciales que motivan la contratación, el nombre o
nombres de los reemplazados y el plazo de duración de la misma. También se podrán
celebrar contratos eventuales para atender una mayor demanda de producción o
servicios en actividades habituales del empleador, en cuyo caso el contrato no podrá
tener una duración mayor de ciento ochenta días continuos o discontinuos dentro de un
lapso de trescientos sesenta y cinco días. Si la circunstancia o requerimiento de los
servicios del trabajador se repite por más de dos períodos anuales, el contrato se
convertirá en contrato de temporada. El sueldo o salario que se pague en los contratos
eventuales, tendrá un incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al
que corresponda el trabajador. Art. 17
WEGRAFÍA:
1. http://blog.peoplenext.com.mx/7-errores-habituales-al-realizar-
evaluaciones-de-desempeno
2. http://blogs.evaluar.com/10-cosas-que-hace-google-para-la-seleccion-de-
personal
3. https://www.nestle-centroamerica.com/jobs/nuestro-proceso-de-
selecci%C3%B3n
4. http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/newaboutsamsung/samsung_pr
ocess/
5. http://www.pbplaw.com/que-tipo-de-contrato-de-trabajo-se-puede-firmar-
en-ecuador/