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1. ¿CÓMO RETENER EL CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO EN TU EMPRESA?

2. Más del 50% de los lideres operacionales encuentra que la
fuga de conocimiento especializado dentro de sus filas, es un
problema que puede impactar en la productividad y
continuidad operativa. Si te interesa apoyar a tu área de
operaciones a resolver este problema, te invito a leer este
articulo.
¿CÓMO RETENER EL CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO EN TU EMPRESA?
A continuación, podremos revisar cuáles son algunos de los errores más
comunes que comenten las empresas al dar entrenamiento a sus equipos
técnicos.
Durante los últimos años, mi enfoque a sido trabajar con distintas empresas de
corte industrial, y al realizar una encuesta en la que participaron 100 líderes de
áreas operacionales, pude darme cuenta que el 76 % de ellos, dice tener sus
procedimientos documentados, siendo estos la columna vertebral para
desarrollar sus procesos y ser cada día más eficientes en sus áreas operativas,
productivas y logísticas.
Les contaré, a mi parecer, cuales son los errores más comunes en los que caen
las áreas de entrenamiento, cuando su misión es retener el conocimiento
técnico, poniendo en riesgo, constantemente, la continuidad operativa cuando
ese conocimiento está concentrado en unos pocos. Siendo este, uno de los
problemas más comunes que hoy tienen mis clientes.
Pongámonos en el rol de un jefe de capacitación de una gran empresa, donde
la Gerencia de Operaciones le encarga realizar un curso de trabajo en equipo
para un grupo de supervisores de su área. La misión, fundamental, es que el
equipo aprenda estás técnicas y que se transformen en un equipo de alto
rendimiento. La misión está muy clara, encontrar el “mejor curso de trabajo en
equipo para ellos”. Por lo tanto, partiremos por donde parte todo hoy, abriremos
el buscador de Google y escribiremos “Curso de Trabajo en Equipo”, resultado :
Cerca de 230.000.000 de resultados en 0,62 segundos.

3. Esto, es lo que suele pasar con los temas de menú. Capacitaciones que ya
están pre-diseñadas e incluso tienen una cantidad de horas asignadas, es
como leer una carta en un restaurant y elegir la mejor opción: trabajo en equipo
de 8 horas, comunicación efectiva de 12 horas, liderazgo de 16 horas,
resolución de conflictos de 4. Uno podría incluso armar su combo para llevar y
decir… “dame un poco de trabajo en equipo, pero no de 8 por favor, algo más
pequeño , ¿podría ser de 4?, dame también el liderazgo (ese siempre es
bueno) y un poco de resolución deconflictos”
…. Y adivinen, ya tenemos parte de nuestro plan de formación para jefaturas…
¡calentito y envuelto para llevar!
El problema está, en que si el personaje de nuestra historia, trabaja en una
empresa que se dedica a la fabricación de bombas hidráulicas para el uso
industrial y el Gerente de Producción le dice que necesita un programa de
capacitación para operarios y técnicos de la planta en “técnicas de fabricación
de bujes para motores de engranajes internos”, no le será tan fácil hacer un
pedido para llevar. Hagamos la prueba: cero resultados en Google.
Para muchas áreas de capacitación, el desafío no es salir a buscar al mercado
al mejor proveedor de un cierto contenido, sino mucho más difícil que eso,
saber que no está en el mercado y tener que buscarloadentro.
Es una realidad que mientras más técnico y específico es el ámbito de
conocimiento al que se dedica una determinada empresa, más complejo

4. se hace la búsqueda de ese
conocimiento especializado afuera.
Esto, no trae consigo sólo la
dificultad de encontrar al proveedor
de capacitación técnica, sino también
la dificultad incorporar conocimiento
técnico especializado en la línea. Ese
conocimiento pasa a ser valioso, y
más valioso aun cuando a ese
conocimiento se le agrega el factor
“experiencia”, el “cómo se hacen las
cosas aquí”. Acá nos enfrentamos a
un segundo problema. Cómo
hacemos para disminuir el riesgo de
pérdida de conocimiento
especializado?. En esta parte es
donde habitualmente fallan las áreas, y fallan porque hay una idea a la base
que hay que derribar: “El problema de la fuga de conocimiento tiene que ver
con políticas de retención, y no con un problema de capacitación”; esta idea
nos lleva a errores, porque una cosa son las políticas de retención de
colaboradores que tenga la empresa, y otra muy distinta es que esas personas
se lleven el conocimiento especializado a tu competencia. En estricto rigor, es
inevitable que se lo lleven (por lo menos en porciones), pero otra cosa es que
se lo lleven todo y no dejen nada. Retener ese conocimiento (no a las
personas), es un problema del área de capacitación, y de la gerencia de
Recursos Humanos, por añadidura.
Justamente es acá, donde comienzan a mezclarse los temas. Cuando mis
clientes de empresas productivas, logística u operativas, altamente técnicas,
me piden ayuda con sus programas de capacitación, y no saben por dónde
partir; ya que son muchas las urgencias y temas importantes, les propongo
aplicar un modelo sencillo que desarrollamos para estos casos, al cual
llamamos “Indicador de Fuga”. Este indicador no tiene necesariamente validez
científica, pero sí nos orienta a priorizar por donde partir.
La aplicación del indicador de fuga es, básicamente, una lista de preguntas que
se les puede plantear a los gerentes de operaciones/logística o producción.
Cada pregunta va entregando un determinado puntaje y según el puntaje final,
se establece que tan expuesto está un proceso o sub-proceso a la fuga de
conocimiento. Revisemos las preguntas:

5. Piensa en un proceso o subproceso crítico de tu compañía, y
responde:
1. ¿Qué nivel de impacto tiene este proceso o sub-proceso en los
resultados operacionales del área? Anota tu puntaje.
• Alto (30 ptos)
• Medio (15 ptos)
• Bajo (5 ptos)
2. ¿Qué tipo de documentación está asociada al proceso o sub-proceso?
• Documentación de fabricantes y manuales de uso (35 ptos)
• Documentación relacionada con los SIG (25 ptos)
• Documentación orientada a la formación interna (10 ptos)
3. ¿Qué tipo de formadores internos existen para este proceso o sub-
proceso?
• Solo operadores o supervisores con mayor experiencia (35 ptos)
• Operadores o Supervisores con formación en metodologías de
entrenamiento (25 ptos)
• Operadores o supervisores con formación en metodologías de
entrenamiento y experiencia como formadores internos (10 ptos)

6. RESULTADOS SEMAFORIZADOS
Adivinen qué: si dentro de un área técnica-operativa, tengo un proceso o sub-
proceso que tiene un alto impacto en los resultados operacionales, además no
está suficientemente documentado, y por último no cuento con formadores
internos capacitados; y con experiencia en el rol. La probabilidad de fuga de
conocimiento es muy alta. Y cuando la probabilidad de fuga de conocimiento es
muy alta, no vale la pena preguntarse por donde partir, esa respuesta ya está
clara, la pregunta es ¿cuándo y cómo?, estas 2 preguntas, cuándo y cómo, los
lleva a dejar atrás los típicos programas de capacitación, pasar a un siguiente
nivel y abandonar las recetas antiguas implementado programas a los que yo
llamo: “Aprendizaje Operacional Inteligente”.
Te invito a realizar el ejercicio anterior, identifica que proceso o subproceso
podría estar en riesgo de fuga de conocimiento especializado y Da el siguiente
Paso!
IVALÚ BURUCKER BOWEN
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