Este documento presenta un taller sobre gestión por competencias que se llevará a cabo en Granada, España. Se discuten los principales objetivos de un modelo de gestión por competencias como la selección, evaluación y formación de empleados. También se describen los pasos clave para una selección efectiva por competencias, incluyendo identificar los requisitos críticos del puesto, utilizar el comportamiento pasado para predecir el futuro, y organizar un sistema estructurado para la selección.

1. Gestión por Competencias II
Granada, 01 y 02 de abril de 2016
Alejandro Durán Asencio
@alexdurana

2. Alejandro Durán
Dirección de proyectos de Consultoría y Formación
alejandroduran@contalento.es
@alexdurana

3. ¿Nos presentamos?
¿cuál es tu competencia más
destacable y por qué?

4. PRINCIPALES
OBJETIVOS
DE
UN
MODELO
DE
GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS
,
Recordando…

5. ,
Selección
Evaluación
Formación
y
desarrollo
Principales
áreas
de
aplicación:

8. Fuente:
EOI

9. “el mejor predictor
de la conducta futura
es la conducta
pasada”

10. Principales
errores
en
la
selección
tradicional
• No
se
busca
información
relevante
del
candidato
sobre
las
áreas
importante
requeridas
para
rendir
con
éxito.
• Solapamiento
de
entrevistas
e
información
al
no
estructurar
correctamente
la
información
que
queremos
obtener.
• Se
malinterpreta
la
información
al
resultar
esta
en
muchos
casos
muy
subjeGva.
• Se
depende
en
exceso
de
las
entrevistas
únicamente
y
no
del
resto
de
pruebas
realizadas.
• Los
diferentes
elementos
de
la
selección
no
están
organizados
en
un
sistema,
perdiendo
Gempo
y
recursos
en
fases
innecesarias.
• La
información
de
los
candidatos
no
se
integra
y
discute
de
un
modo
sistemáGco.

11. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
1. IdenGficar
los
requerimientos
críGcos
del
puesto.
2. UGlizar
el
comportamiento
pasado
para
predecir
el
comportamiento
futuro.
3. Organizar
los
elementos
de
selección
en
un
sistema
estructurado
y
esquemáGco.
4. Entrevistas
guionizadas
y
uGlizando
técnicas
específicas
propias
de
la
gesGón
por
competencias.
5. Poner
en
común
los
resultados
de
todas
las
personas
que
han
parGcipado
como
entrevistadores
u
observadores
en
el
proceso
de
selección.

12. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
1
IdenGficar
los
requerimientos
críGcos
del
puesto.
Una
vez
idenGficados
los
requerimientos
mínimos
del
puesto
y
comprobado
que
los
candidatos
los
cumplen,
estamos
en
condiciones
de
idenGficar
los
puntos
críGcos.
Definimos
estos
puntos
críGcos
o
competencias
claves,
que
serán
objeto
de
nuestra
invesGgación
posterior
en
la
entrevistas
y
demás
pruebas
que
llevemos
a
cabo.
VENTAJAS:
• Evitamos
la
obtención
de
información
irrelevante
que
no
nos
aporta
nada.
• Ahorro
de
Gempo.
• Aumentamos
las
probabilidades
de
encontrar
al
mejor
candidato
para
el
puesto.

13. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
2
UGlizar
el
comportamiento
pasado
para
predecir
el
comportamiento
futuro.
Saber
como
un
candidato
resolvió
una
situación
pasada
es
el
corazón
de
la
selección
por
competencias.
VENTAJAS:
• Consigue
información
exacta
de
lo
que
un
candidato
realizó
en
una
situación
concreta,
evitando
distorsiones
y
pérdidas
de
Gempo.
• Evita
sesgos
provocados
por
impresiones
personales
del
entrevistador.
Nos
centramos
en
hechos
concretos
que
definen
situaciones
concretas,
que
quedan
enmarcadas
dentro
de
la
descripción
de
la
competencia.
• FotograWa
fiel
y
exacta
de
la
situación,
sin
sobrevaloración
por
parte
del
candidato.

14. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
3
Organizar
los
elementos
de
selección
en
un
sistema
estructurado
y
esquemáGco.
Tener
organizado
el
proceso
de
selección
en
torno
a
un
sistema
estructurado
y
esquemáGco,
con
las
competencias
como
eje
central,
Gene
muchas
ventajas
a
nivel
empresarial.
Entre
otras
cosas
permiGrá
comunicarlo
con
otros
procesos
en
la
gesGón
de
personas
en
la
empresa
como
son
la
formación,
evaluación
y
desarrollo
y
retroalimentarse
conGnuamente,
opGmizando
Gempo
y
recursos.
Si
tenemos
un
sistema
de
gesGón
por
competencias
bien
definido
e
implantado
podremos
realizar
buenos
procesos
de
selección
(siempre
en
base
a
los
puntos
críGcos
o
competencias
clave),
incorporando
a
nuestra
organización
a
los
mejores.

15. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
3
Organizar
los
elementos
de
selección
en
un
sistema
estructurado
y
esquemáGco.
Una
vez
realizada
una
buena
selección
podremos
trabajar
mediante
la
formación
en
aquellas
competencias
menos
desarrolladas
pero
necesarias
para
el
puesto.
Igualmente
contar
con
un
sistema
de
gesGón
por
competencias
nos
permiGrá
poder
evaluar
en
función
a
dichas
competencias,
pudiendo
obtener
un
feedback
sobre
como
evoluciona
en
el
puesto
e
incluso
pudiendo
detectar
posibles
candidatos
a
programas
de
desarrollo.

16. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
4
Entrevistas
guionizadas
y
uGlizando
técnicas
específicas
propias
de
la
gesGón
por
competencias.
En
cualquier
proceso
de
selección
que
quiera
desarrollarse
de
manera
eficiente
es
fundamental
un
GUIÓN
DE
ENTREVISTA,
basado
en
la
uGlización
de
técnicas
enfocadas
a
la
obtención
de
la
información
críGca
que
necesitamos
saber
del
candidato
para
el
puesto
en
cuesGón.
Si
además
esta
entrevista
está
dentro
de
un
procesos
de
selección
por
competencias
este
guión
se
vuelve
imprescindible.
Más
adelante
conoceremos
los
puntos
básicos
que
debemos
tener
en
cuenta
a
la
hora
de
llevar
a
cabo
una
entrevista
por
competencias.
VENTAJAS:
se
obGene
información
de
calidad
del
candidato,
el
entrevistador
puede
tomar
en
todo
momento
las
riendas
de
la
entrevista,
permite
una
mayor
preparación
de
la
entrevista
por
parte
del
entrevistador.

17. Plan
de
trabajo
para
una
selección
por
competencias
5
Poner
en
común
los
resultados
de
todas
las
personas
que
han
parGcipado
como
entrevistadores
u
observadores
en
el
proceso
de
selección.
Para
desarrollar
un
buen
proceso
de
selección
por
competencias
es
fundamental
la
puesta
en
común
de
todos
los
datos
obtenidos
por
las
diferentes
personas
que
han
parGcipado
en
el
proceso.
Para
ello
es
fundamental
que
tras
haber
realizado
las
diferentes
pruebas,
test
y
entrevistas
se
lleven
a
cabo
sesiones
donde
exponer
en
forma
de
tabla
resumen
o
matriz
los
resultados
de
las
competencias
críGcas
en
cada
una
de
las
pruebas
realizadas.
Se
analizan
sesgos
que
en
los
que
hayan
podido
incurrir
los
miembros
del
equipo
de
selección
y
se
llegan
a
conclusiones
sobre
los
candidatos.
Todo
ello
en
una
tabla
resumen
o
ranking
de
candidatos.

18. Pruebas
de
selección
más
comunes
Además
de
las
entrevistas,
los
seleccionadores
disponen
de
otras
herramientas
para
valorar
la
idoneidad
de
los
candidatos.
Entre
ellas
se
encuentran:
• Simulaciones:
nos
permiten
observar
al
candidato
realizando
acGvidades
críGcas
del
puesto.
• Dinámicas
grupales:
se
puede
uGlizar
como
elemento
de
pre-­‐
selección
o
como
prueba
para
valorar
el
nivel
de
competencias.
• Assessment
Center:
comprende
diferentes
pruebas
entre
las
que
se
pueden
encontrar
simulaciones,
entrevistas,
dinámicas,
etc.

19. Vamos
a
llevar
a
cabo
unas
dinámicas
grupales
realizadas
para
un
proceso
de
selección
real,
en
la
que
la
empresa
intentaba
valorar
mediante
la
realización
de
las
mismas,
el
grado
de
desarrollo
de
las
competencias
exigidas
para
el
puesto
en
los
diferentes
candidatos
que
se
presentaron
a
las
pruebas.
• Dinámica
grupal
“HOSPITAL
IDEAL”.
• Dinámica
grupal
“EL
DESPIDO”.
• Vamos
a
trabajar
en
grupos:
candidatos
y
observadores.
• Las
instrucciones
se
entregan
en
el
documento
adjunto.

20. ¿Cómo
desarrollar
entrevistas
de
selección
por
competencias?

21. Desarrollo
de
la
entrevista
Fase
de
inicio:
• Presentación
del
entrevistador
• Romper
el
hielo
y
relajar
al
candidato
• Resumir
las
fases
realizadas
por
el
candidato
desde
su
incorporación
al
proceso
• Plantear
los
objeGvos
y
la
agenda
de
la
entrevista

22. Desarrollo
de
la
entrevista
Núcleo
de
la
entrevista:
• Indagar
en
la
información
que
se
posea
del
candidato,
comprobar
que
cumple
con
todos
los
requisitos
exigidos
para
el
correcto
desempeño
de
las
funciones
y
competencias
críGcas
del
puesto,
así
como
examinar
las
reacciones
y
acGtudes
del
candidato
durante
la
entrevista.
• Preguntas
conductuales
para
obtener
comportamientos
que
permitan
evaluar
el
nivel
en
cada
competencia
críGca.
• Mantener
una
acGtud
de
escucha
por
parte
del
entrevistador.
• Establecer
un
rango
jerárquico
de
asuntos
a
tratar,
comenzar
por
preguntas
sencillas
y
poco
compromeGdas,
ir
de
lo
general
a
lo
específico,
no
mezclar
temas.

23. Desarrollo
de
la
entrevista
Finalización
de
la
entrevista:
• Hacer
un
resumen
de
la
entrevista
• Dar
pie
al
candidato
a
que
realice
las
preguntas
y
aclaraciones
que
considere
necesarias
• Informar
acerca
de
la
conGnuidad
del
proceso,
plazos
y
vías
de
respuesta.
• Agradecer
la
colaboración
• Despedida

24. La
mayoría
de
los
entrevistadores
no
saben
realizar
preguntas.
Como
cualquier
otro
talento
hay
que
perfeccionarlo

25. Tipos
de
preguntas
en
entrevistas
por
competencias
La
base
de
la
entrevista
por
competencias
se
basa
en
la
realización
de
preguntas
conductuales:
Ejemplo;
Competencia:
Planificación
y
organización
¿Puedes
contarme
por
favor
como
planificaste
las
acGvidades
de
la
semana
pasada
y
como
funcionó
tu
plan?
Situación/tarea
Acción
Resultado
Técnica
STAR
(situación,
tarea,
acción
resultado)

26. Tipos
de
preguntas
en
entrevistas
por
competencias
Situación:
• ¿qué
pasó?
• ¿dónde?
¿cómo?
• ¿cuándo?
¿con
quién?
Tarea:
• ¿cuán
era
su
papel?
• ¿qué
debería
hacer?
¿para
qué?
• ¿qué
esperaba
de
usted?
Acción:
• ¿qué
hizo?¿cómo?
• ¿qué
pasó?
¿por
qué?
• ¿qué
hicieron
los
otros?
Resultado:
• ¿cuál
fue
el
efecto?
• ¿qué
indicadores
vio?
• ¿cómo
lo
supo?¿qué
pasó
después?

27. ¿Cómo
saber
si
el
candidato
nos
está
respondiendo
lo
que
realmente
necesitamos
saber
• Si
dice
“nosotros”
en
lugar
de
“yo”.
• Hace
resúmenes
en
lugar
de
entrar
al
detalle
• Si
nos
refiere
comportamiento
usuales
o
Gpicos
• Hace
descripciones
abstractas
o
preparadas
• Se
exGende
en
teorías

28. Consejos
para
conseguir
realizar
entrevistas
por
competencias
producGvas
• Tomar
notas
de
los
ejemplos
que
el
candidato
nos
exprese
y
de
cosas
que
nos
llamen
la
atención:
• Fundamental
para
el
posterior
feedback
con
los
colegas.
• Evitar
hacer
generalizaciones
por
no
recordad
detalles.
• Dejar
constancia
de
puntos
a
valorar
en
próximas
entrevistas
por
otros
colegas.
• Mantener
la
autoesGma
del
candidato:
• Dar
feedback
y
refuerzo
posiGvo.
• Mostrar
empaea
• Fomentar
la
autoesGma
al
inicio
y
fin
de
la
entrevista.
• Controlar
el
ritmo
de
la
entrevista:
• Plantear
desde
el
principio
de
la
misma
las
condiciones
de
la
misma.

29. Vamos
a
planificar
y
desarrollar
el
guión
de
entrevista
que
realizaríamos
para
cada
uno
de
los
4
perfiles
que
trabajasteis
en
la
anterior
sesión:
• Recursos
humanos
generalista.
• Seleccionador-­‐Recruiter.
• Vendedor
RRHH.
• Formador
interno.
Para
ello,
y
siguiendo
los
pasos
que
hemos
estado
viendo
en
la
parte
teórica
es
necesario
que
una
vez
desarrollados
estos
perfiles
y
esGpuladas
las
competencias
decidamos
que
Gpos
de
preguntas
vamos
a
realizar
y
que
Gpo
de
respuestas
queremos
obtener.

30. Para
ello
los
grupos
que
trabajaron
el
desarrollo
de
estos
perfiles
volverán
a
unirse,
esta
vez
para
trabajar
de
forma
grupal
en
la
estructura
y
guión
de
la
entrevista.
Una
vez
finalizada
esta
parte
creaGva
procederemos
a
llevar
a
cabo
role-­‐playing
donde
unos
actuarán
como
entrevistadores
y
otros
como
entrevistados.
OBJETIVO:
aprender
a
elaborar
entrevistas
por
competencias
y
aprender
a
salir
adelante
si
en
alguna
ocasión
nos
enfrentamos
a
una
de
ellas.

31. Un
paso
más:
selección
por
valores
hfp://www.ikea.com/ms/es_ES/rooms_ideas/fitquiz09/index.html

32. Un
paso
más:
selección
por
valores
La
selección
por
valores
se
basa
fundamentalmente
en
detectar
los
valores
de
los
candidatos
en
una
entrevista
de
trabajo
y
verificar
si
éstos
encajan
con
los
de
la
compañía.

33. Un
paso
más:
selección
por
valores

34. Un
paso
más:
selección
por
valores
El
proceso
de
selección
por
valores
en
IKEA
Gene
un
formato
muy
similar
al
de
competencias,
tan
extendido
en
Recursos
Humanos.
La
diferencia
está
en
que
se
trata
de
evaluar
y
determinar
los
valores
de
los
candidatos
para
ver
si
coinciden
con
los
de
la
compañía.

35. Selección
por
valores
Beneficios
1
Los
candidatos
potenciales
Genen
una
visión
níGda
y
muy
ajustada
de
lo
que
se
valora
en
la
empresa
lo
que
permite
poder
dejar
claras
las
“reglas
del
juego”.
2
Los
empleados
o
colaboradores
Genen
una
hoja
de
ruta
que
viene
ya
marcada
por
los
valores
de
la
empresa.
Saben
que
se
espera
de
ellos.

36. Selección
por
valores
Beneficios
3
La
posibilidad
de
que
haya
falta
de
adaptación
a
la
cultura
de
la
empresa
se
minimiza.
4
Supone
una
clara
mejora
del
employer
branding
de
la
organización.

38. ¿Qué
es?
Beneficios
¿Cómo
implantarlo?
Fases
Ejemplo
real

39. ¿Qué
es?
Una
Evaluación
del
Desempeño
es
un
sistema
que
permite
determinar
de
manera
cuanGtaGva
y
cualitaGva
el
grado
de
eficiencia
con
el
que
las
personas
llevan
a
cabo
las
acGvidades
y
responsabilidades
de
sus
puestos
de
trabajo,
así
como
su
potencial
de
desarrollo
dentro
de
la
organización.

40. Beneficios
Ø Incrementa
la
producGvidad
Ø Contribuye
al
desarrollo
profesional
del
empleado
Ø Comunicación
Ø Toma
de
decisiones
Ø Detectar
y
fidelizar
talento
Ø MoGvación
Ø Transparencia
Ø Fomento
de
la
responsabilidad
conjunta
Ø Establecer
planes
de
formación
coherentes

41. FASES
Una
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
constaría
de
las
siguientes
fases*:

42. Permite
crear
un
organigrama
de
la
organización,
crear
departamentos,
crear
puestos
de
trabajo
para
esos
departamentos
y
finalmente
asignar
personas
a
cada
puesto
de
trabajo
concreto.
Una
vez
creado
el
organigrama,
los
jefes
inmediatos,
clientes
y
compañeros
quedan
automáGcamente
establecidos
para
todas
las
evaluaciones
de
desempeño
que
realicemos,
pudiendo
elegir
entre
las
metodologías
90,
180,
270
o
360
grados.

43. La
uGlización
de
una
herramienta
informáGca
te
permite
agrupar
los
resultados
y
poder
realizar
comparaGvas
entre
las
disGntas
evaluaciones
realizadas,
opGmizando
Gempo
y
costes.
Además
te
permiGrá
conocer
el
estado
de
cada
trabajador
en
cuanto
al
nivel
de
desempeño
exigido
y
como
se
encuentra
éste
con
respecto
a
si
mismo
y
a
sus
compañeros
de
departamento,
pudiendo
así
tomar
decisiones
y
establecer
palancas
de
mejora.

45. Análisis
de
un
proyecto
de
evaluación
del
desempeño
desarrollado
a
una
empresa
del
sector
texGl
andaluz.
Dicho
proyecto
estuvo
conformado
por
las
siguientes
etapas:
• Planificación
y
fases
a
desarrollar
• Elección
de
herramienta
informáGca
de
soporte
• Desarrollo
del
plan
de
trabajo
• Análisis
de
resultados
• Memoria
final
con
informes
individualizados
• Plan
de
acción
y
palancas
de
mejora

46. Muchas
gracias