abc

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DISEÑAR EL CAMBIO

3. 2

4. 3
TIM BROWN
con BARRY KATZ
DISEÑAR
EL CAMBIO
Cómo el design thinking puede transformar las organizaciones e
inspirar la innovación
EDICIÓN REVISADA Y ACTUALIZADA
Argentina – Chile – Colombia – España
Estados Unidos – México – Perú – Uruguay

5. 4
Título original: Change by Design, Revised and Updated – How Design Thinking Transforms Organizations and
Inspire Innovation
Editor original: Originally published in 2009 by Harper Business – An Imprint of HarperCollinsPublishers, New
York
Traducción: Marta García Madera
Ilustración del mapa mental: Peter MacDonald
1.ª edición Marzo 2020
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los
titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o
total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento
informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.
Copyright © 2019 by Tim Brown
All Rights Reserved
Copyright © 2020 de la traducción by Marta García Madera
© 2020 by Ediciones Urano, S.A.U.
Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBN: 978-84-17780-97-5
Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

6. 5
Para Gaynor

7. 6
Índice
Reintroducción
Introducción: El poder del design thinking
PARTE I ¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING?
1. Meterte bajo tu piel, o cómo el design thinking es algo más que estilo
2. Convertir la necesidad en demanda, o cómo hacer que las personas sean lo
primero
3. Una matriz mental, o «¡Esta gente no tiene proceso!»
4. Construir para pensar, o el poder del prototipado
5. Volver a la superficie, o el diseño de experiencias
6. Difundir el mensaje, o la importancia del storytelling
PARTE II ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS?
7. El design thinking se junta con la empresa, o cómo enseñar a pescar
8. El nuevo contrato social, o todos estamos en el mismo barco
9. El design activism, o cómo inspirar soluciones con potencial global
10. El diseño del mañana —Hoy
11. Rediseñar el diseño
Agradecimientos
Estudios de caso de proyectos IDEO

8. 7
H
Reintroducción
ay una escena memorable en el clásico de Charlie Chaplin Tiempos
modernos en la que el pequeño vagabundo recoge una bandera de aviso roja
que se ha caído de la parte trasera de una camioneta de reparto. Mientras él ondea
la bandera y grita para llamar la atención del conductor, una muchedumbre ruidosa
gira la esquina y se pone detrás de él. Así, se encuentra, de forma más o menos
inocente, a la cabeza de un movimiento revolucionario. Esto se parece bastante a
nuestra sensación al echar la vista atrás a todo lo ocurrido en la década desde la
publicación inicial de esta obra. Nosotros no inventamos el design thinking (ese
honor es el tema de una industria artesanal académica), pero es justo decir que
estuvimos en el lugar adecuado en el momento oportuno. Cuando echamos la vista
atrás, descubrimos que había un movimiento revolucionario detrás de nosotros.
En pocas palabras, el libro quería demostrar dos cosas. La primera, que el
design thinking amplía el lienzo para que el diseño aborde los retos a los que se
enfrentan los negocios y la sociedad. Muestra cómo el enfoque de resolución
creativa de problemas centrado en la persona ofrece la promesa de soluciones
nuevas y más efectivas. La segunda, que el design thinking va más allá de las
habilidades duras del diseñador profesional formado y debería estar disponible
para cualquiera que desee dominar su mentalidad y sus métodos. Nuestro interés
común (de diseñadores y design thinkers) radica en encontrar respuestas mejores a
los retos a los que nos enfrentamos todos. Una década después de compartir por
primera vez estas ideas, estoy más convencido que nunca de su relevancia para el
mundo contemporáneo.
Nuestro trayecto en IDEO ha continuado siendo de descubrimiento constante, ya
que nos hemos enfrentado a problemas que son a la vez más amplios y profundos
que nunca. Desde que el libro fue publicado por primera vez, nos han pedido que
apliquemos el design thinking a la reforma educativa en Latinoamérica, a
departamentos del Gobierno de Estados Unidos, en Oriente Próximo y Asia, a una
sucesión de nuevas organizaciones sociales que proporcionan servicios en África,
la India y el sudeste de Asia y a startups de todo el mundo que emplean las últimas

9. 8
tecnologías digitales, robóticas y biológicas.
Incluso más notable ha sido el hecho de que el núcleo de enfoques que
denominamos design thinking ha sido aceptado por empresas, organizaciones
sociales e instituciones académicas de todo el mundo. Se han presentado sus
conceptos básicos a cientos de miles de estudiantes a través de clases en escuelas
de negocios y de ingeniería o mediante cursos online y manuales de acceso libre.
Estos «graduados del design thinking» ahora practican sus habilidades a nivel de
inspiración, ideación e implementación. Cada uno de ellos crea un impacto,
grande o pequeño.
Las muestras del impacto están emergiendo. Algunas de las empresas
tecnológicas más influyentes del mundo (Apple, Alphabet, IBM, SAP) han puesto
el design thinking en el corazón de sus operaciones. SAP lo ha utilizado para
lanzar productos de miles de millones de dólares en un tiempo récord a la vez que
financia la educación en design thinking por todo el mundo. IBM lo ha integrado
en sus productos y servicios y ha desarrollado la práctica para centrarse en sus
clientes, contratando a cientos de diseñadores durante ese proceso. Los
diseñadores forman parte de los equipos fundadores de startups disruptivas de
Silicon Valley y de todo el mundo. Los servicios de salud, las empresas de
servicios financieros y las consultoras de gestión ahora emplean de forma regular
a diseñadores, mientras los profesores llevan el design thinking a la guardería, al
instituto y a todos los cursos que hay entre uno y otro nivel. Los métodos del
diseñador, como ha demostrado mi amigo Roger Martin, han sido adoptados
incluso por los militares. El design thinking ha alcanzado la mayoría de edad.
Sin embargo, no deberíamos felicitarnos tan rápido, porque todavía estamos en
el principio y nos preguntan, con toda la razón, qué se necesita para que el design
thinking tenga un impacto realmente significativo.
Una primera pregunta que debemos hacer está relacionada con el tema del
dominio. A medida que avances a través de esta obra, descubrirás que el design
thinking incluye muchísimos métodos y habilidades, e, igual que sucede con
cualquier habilidad, hay una diferencia entre los resultados de un neófito y los de
un maestro con miles de horas de práctica. De forma parecida, los grupos de
principiantes, pese a incluir a uno o dos maestros, rara vez superan los resultados
de los equipos que han desarrollado confianza y comprensión a través de
proyectos anteriores. Aunque la tecnología pueda hacer mucho para acelerar el

10. 9
aprendizaje y amplificar el impacto, no existe ningún sustituto real para ese
dominio. Dicho dominio implica adquirir lo que mis colegas Jane Fulton Suri y
Michael Hendrix denominan sensibilidades de diseño. Como escribieron en la
revista Rotman Management, «las sensibilidades de diseño consisten en la
capacidad de aprovechar cualidades intuitivas como deleite, belleza, significado
personal y resonancia cultural». Ser intuitivo en la aplicación del diseño conduce a
experiencias más relevantes que conectan a personas desde el punto de vista
emocional y logran una mayor fidelidad de los clientes. Hasta que no hayamos
formado a una masa crítica de maestros del design thinking, sin duda, no
lograremos lo que se podría conseguir con la aplicación del design thinking a los
problemas más complicados del mundo. Por dicha razón, te insto a que no te
conformes con comprender y aplicar los conceptos del design thinking, sino que
busques tu propio camino para dominarlo. Si mi propia experiencia sirve de guía,
este compromiso puede proporcionar una satisfacción creativa que vale toda una
vida.
Una segunda cuestión está relacionada con la ética. Cada vez más, nos
enfrentamos a una reacción contra la tecnología cuando los modelos de negocios
de redes sociales, inteligencia artificial e Internet revelan su lado oscuro. Por una
parte, el diseño centrado en la persona se puede aplicar como antídoto al dominio
frío de la tecnología y su propensión inherente a reemplazar o devaluar la
aportación humana. Por otra, existen numerosas pruebas de que se utiliza el diseño
para seducirnos y para que seamos adictos a redes sociales, servicios de
inteligencia artificial, juegos de móvil y otras tentaciones tecnológicas. El design
thinking no es «la mano invisible». Es algo deliberado. Tal y como declaró el
ganador del Nobel Herbert Simon en su tratado de 1969 Las ciencias de lo
artificial, «diseña quien concibe un plan de acción dirigido a cambiar situaciones
existentes por otras preferidas». Si diseñamos apps de redes sociales para que sean
atractivas y adictivas, lo hacemos porque deseamos ese resultado. Si no deseamos
lo que conseguimos, es que somos diseñadores muy malos. Los design thinkers
tienen la responsabilidad de comprender los resultados que diseñan y ser
conscientes de las decisiones que toman. Estamos en un punto crítico de la
evolución de la tecnología en el que podemos ver su potencial para sustituir la
inteligencia humana. Es un momento en el que «la mano visible» del diseño debe
tomar decisiones deliberadas sobre cómo deseamos que la tecnología sirva a la

11. 10
humanidad.
La cuestión final se refiere a la aplicación. ¿A qué problemas deberíamos dirigir
nuestra energía? El diseño para la inteligencia artificial centrada en humanos es
uno, pero, en general, yo sugeriría que hemos centrado demasiados esfuerzos en lo
incremental y no suficiente en ideas rompedoras. Y no me refiero a rompedoras en
el sentido de Silicon Valley de productos o tecnologías nuevas. A medida que nos
sumergimos más en el siglo xxi, queda claro que la mayoría de nuestros sistemas
sociales ya no cumplen su propósito. Fueron diseñados para dar respuesta a los
requisitos de la «primera era de las máquinas», y no han cambiado en nada
esencial desde el siglo xix y principios del xx.
¿Cuál sería el impacto si pudiéramos aplicar con éxito nuestras habilidades de
design thinking a los «problemas perversos» de verdad del siglo xxi? ¿Cómo
podríamos diseñar las organizaciones, la educación, el compromiso cívico, los
sistemas industriales, los mercados, la sanidad, el transporte, los impuestos, la fe,
el trabajo y las comunidades, tanto físicas como virtuales, que fueran adecuadas
para nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos? Yo diría que estos son retos nobles
para el design thinker.
Creo que los argumentos en favor del design thinking son incluso más fuertes
ahora que en el año 2009. Hemos aprendido mucho durante estos años, y ahora
sabemos más acerca de cómo aplicar con éxito las mentalidades, las habilidades y
las sensibilidades del diseño. Algunas de las empresas que utilizamos como
ejemplos han escogido caminos inesperados. Algunas han creado un impacto
considerable, otras han tenido menos éxito y un número reducido de ellas han
fracasado (un resultado inevitable en el complejo mundo de la innovación y los
negocios). He decidido no eliminar ninguno de estos proyectos, sino dejar que el
lector o la lectora juzgue qué hay que aprender de sus caminos posteriores. Barry
Katz y yo hemos optado por incluir un capítulo adicional que utiliza la última
década de nuestras experiencias en IDEO como cristal a través del cual ver el
progreso que se ha hecho en este campo y el que todavía se debe hacer. Igual que
en la edición original, agradezco profundamente a mis compañeros de IDEO su
brillantez creativa y su dedicación a la colaboración, que son la única razón de que
podamos compartir estos ejemplos tan inspiradores.
Espero que Diseñar el cambio sea un paso útil en tu propio camino hasta la
maestría, que encuentres en él la inspiración para aplicar tu capacidad creativa

12. 11
para resolver los retos, grandes o pequeños, de formas que tú creas que mejorarán
la vida de las personas que te rodean.
Tim Brown
San Francisco, 2019

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Introducción:
El poder del design thinking
El fin de las viejas ideas
Prácticamente cualquier persona que haya visitado Inglaterra conoce por
experiencia propia el Gran Ferrocarril del Oeste, el mayor logro del gran ingeniero
victoriano Isambard Kingdom Brunel. Yo crecí a un tiro de piedra del GFO, y de
niño, en el Oxfordshire rural, iba a menudo en bicicleta hasta las vías y esperaba el
paso de los trenes que rugían a más de 160 km/hora. El trayecto en tren es más
cómodo hoy en día (ahora, los vagones tienen muelles y asientos acolchados) y el
paisaje ha cambiado, sin duda, pero un siglo y medio después de ser construido, el
GFO sigue siendo un icono de la Revolución Industrial, y un ejemplo del poder
del diseño para perfilar el mundo que nos rodea.
Pese a ser ingeniero hasta la médula, Brunel no estaba interesado solamente en
la parte tecnológica de sus creaciones. Mientras pensaba en el diseño del sistema,
insistía en que hubiera la pendiente menos pronunciada posible porque quería que
los pasajeros tuvieran la sensación de «flotar a través de la campiña». Construyó
puentes, viaductos, desmontes y túneles para crear no solo un transporte eficiente,
sino también la mejor experiencia posible para el viajero. Incluso se imaginó un
sistema de transporte integrado que permitía al viajero subir a un tren en la
estación de Paddington de Londres y desembarcar en un barco de vapor en Nueva
York. En cada uno de sus grandes proyectos, Brunel mostró un talento
considerable (y muy profético) para equilibrar las consideraciones técnicas,
comerciales y humanas. No era solamente un gran ingeniero o un diseñador que
tenía talento. Isambard Kingdom Brunel fue uno de los primeros ejemplos de
design thinker.
Tras la finalización del Gran Ferrocarril del Oeste en 1841, la industrialización
ha aportado un cambio increíble. La tecnología ha ayudado a millones de personas
a vencer la pobreza y ha mejorado la calidad de vida de una parte considerable de
la humanidad. Pero, al entrar en el siglo xxi, somos cada vez más conscientes de la
otra cara de la moneda de una revolución que ha transformado nuestra forma de

14. 13
vivir, trabajar y jugar. Las nubes de humo de hollín que ensombrecían el cielo de
Manchester y Birmingham han cambiado el clima del planeta. El torrente de
productos baratos que empezaron a fluir de sus fábricas y talleres ha alimentado
una cultura del consumo excesivo y el desperdicio enorme. La industrialización de
la agricultura nos ha dejado vulnerables a las catástrofes naturales o provocadas
por el hombre. Los avances innovadores del pasado se han convertido en
procedimientos rutinarios hoy en día, mientras que las empresas de Shenzhen y
Bangalore aprovechan las mismas teorías de gestión que las de Silicon Valley y
Detroit y se enfrentan a la misma espiral descendente de mercantilización.
La tecnología todavía no ha llegado a su fin. La revolución de las comunicaciones
que provocó Internet ha acercado a la gente y le ha dado la oportunidad de
compartir perspectivas y de crear ideas como nunca se había hecho. Las ciencias
de la biología, la química y la física se han fusionado como biotecnología y
nanotecnología para crear la promesa de medicinas para salvar vidas y materiales
nuevos asombrosos. Sin embargo, estos logros espectaculares no es probable que
nos ayuden a revertir nuestro inquietante rumbo. Al contrario.
Necesitamos opciones nuevas
Una visión de la innovación puramente tecnocéntrica es menos sostenible ahora
que nunca, y una filosofía de gestión basada solamente en seleccionar alguna de
las estrategias existentes es probable que se vea desbordada por nuevos avances en
el propio país o en el extranjero. Lo que necesitamos son opciones nuevas:
productos nuevos que equilibren las necesidades individuales y las de la sociedad
en su conjunto; ideas nuevas que aborden los retos globales de salud, pobreza y
educación; estrategias nuevas que den como resultado diferencias que importen y
un sentido del propósito que anime a todas las personas involucradas. Cuesta
imaginar un tiempo en el que los retos a los que nos enfrentábamos excedieran
tanto a los recursos creativos para afrontarlos. Los aspirantes a innovadores puede
que hayan asistido a una sesión de lluvia de ideas o que hayan aprendido algunos
trucos y artimañas, pero rara vez estos elementos temporales llegan al mundo
exterior como nuevos productos, servicios o estrategias.
Lo que necesitamos es un planteamiento que aborde la innovación con un

15. 14
enfoque potente, efectivo y ampliamente accesible que se pueda integrar en todos
los aspectos del negocio y la sociedad y que los individuos y los equipos puedan
utilizar para generar ideas rompedoras que se implementen y que, por lo tanto,
tengan un impacto. El design thinking, el tema de este libro, ofrece ese enfoque.
El design thinking empieza con las habilidades que los diseñadores han
aprendido durante muchas décadas en su búsqueda de hacer coincidir las
necesidades humanas con los recursos técnicos disponibles dentro de las
limitaciones prácticas de las empresas. Al integrar lo que es deseable desde el
punto de vista humano con lo que es factible desde el punto de vista tecnológico y
económico, los diseñadores han sido capaces de crear los productos de los que
disfrutamos hoy en día. El design thinking da el siguiente paso, que es poner esas
herramientas en manos de personas que nunca se habrían considerado diseñadores,
y las aplica a una gama de problemas mucho mayor.
El design thinking se nutre de las capacidades que todos tenemos, pero que son
pasadas por alto al utilizar un tipo de resolución de problemas más convencional.
El design thinking no solo está centrado en la persona, sino que es profundamente
humano. Se basa en nuestra capacidad de ser intuitivos, de reconocer patrones, de
elaborar ideas que tienen un significado emocional y una funcionalidad, para
expresarnos en ámbitos que no son ni palabras ni símbolos. Nadie quiere dirigir
una empresa basada en sentimientos, intuición e inspiración, pero depender en
exceso de lo racional y lo analítico puede ser igual de peligroso. El enfoque
integrado del núcleo del proceso de diseño sugiere una «tercera vía».
Nadando a contracorriente
Yo me formé como diseñador industrial, pero tardé mucho en darme cuenta de la
diferencia entre ser diseñador y pensar como un diseñador. Durante siete años de
estudios universitarios y de posgrado y quince años de práctica profesional no
tenía ni idea de lo que hacía más allá de ser un simple eslabón en una cadena que
conectaba el departamento de ingeniería de un cliente con el departamento de
marketing.
Los primeros productos que diseñé como diseñador profesional fueron para un
venerable fabricante de maquinaria inglés llamado Wadkin Bursgreen. Invitaron a
un diseñador industrial joven y sin experiencia para que les ayudara a mejorar sus
máquinas de carpintería profesional. Pasé un verano creando dibujos y modelos de

16. 15
sierras circulares que tenían mejor aspecto y moldeadores de eje que eran más
fáciles de usar. Creo que hice un trabajo bastante bueno, y todavía se puede
encontrar mi trabajo en fábricas treinta años después. Pero ya no hallarás la
empresa Wadkin Bursgreen, que hace tiempo que dejó de existir. Como diseñador,
no vi que lo que estaba en duda era el futuro de la industria del trabajo con
madera, no el diseño de sus máquinas.
Poco a poco vi el poder del diseño no como un eslabón de una cadena, sino
como el eje de una rueda. Cuando dejé el mundo protegido de la escuela de arte
(en el que todo el mundo parecía igual, actuaba de la misma forma y hablaba la
misma lengua) y entré en el mundo empresarial, tuve que pasar mucho más
tiempo explicando a mis clientes en qué consistía el diseño que propiamente
diseñando. Me di cuenta de que me acercaba al mundo desde un conjunto de
principios operativos que era distinto al suyo. La confusión resultante se
interponía en el camino de mi creatividad y mi productividad.
Asimismo, me fijé en que las personas que me inspiraban no eran
necesariamente profesionales del diseño: ingenieros como Isambard Kingdom
Brunel, Thomas Edison y Ferdinand Porsche, que parecían tener una visión del
mundo más centrada en la persona que en la tecnología; investigadores del
comportamiento como Don Norman, que preguntaban por qué los productos son
tan innecesariamente confusos; artistas como Andy Goldsworthy y Antony
Gormley, que parecían sumir a su público en una experiencia que hacía que
formaran parte de la obra de arte; líderes de empresas como Steve Jobs y Akio
Morita, que creaban productos únicos y significativos. Me di cuenta de que, detrás
de la creciente retórica que hablaba de «genio» y «visionario», había un
compromiso básico con los principios del design thinking.
Hace unos años, durante uno de los auges y las caídas periódicos que forman
parte del mundo de los negocios habitual de Silicon Valley, mis compañeros y yo
teníamos dificultades para ver cómo hacer que mi empresa, IDEO, continuara
siendo significativa y útil en el mundo. Había mucho interés en nuestros servicios
de diseño, pero también notamos que cada vez se nos pedía más que abordáramos
problemas que parecían muy lejos de la visión de diseño habitual. Una fundación
de atención sanitaria nos pidió que les ayudáramos a reestructurar su organización,
una fábrica centenaria nos pidió que les ayudáramos a entender mejor a sus
clientes, una universidad de élite nos pedía que pensáramos en entornos de

17. 16
aprendizaje alternativos. Nos arrancaban de nuestra zona de confort, pero era
emocionante porque abrían nuevas posibilidades para tener más impacto en el
mundo.
Empezamos a hablar sobre este campo amplio como «diseño con una d
minúscula», en un intento de superar el objeto escultural mostrado en revistas de
estilo de vida o en pedestales de museos de arte moderno. Pero aquella frase nunca
pareció satisfactoria del todo. Un día estaba hablando con mi amigo David Kelley,
profesor de Stanford y fundador de IDEO, y me comentó que cada vez que alguien
le preguntaba sobre el diseño, él añadía la palabra «thinking» para explicar lo que
hacen los diseñadores. El término design thinking cuajó. Ahora lo uso para
describir un conjunto de principios que pueden aplicar personas distintas a un
amplio abanico de problemas. Soy un converso y un evangelista del design
thinking.
Y no soy el único. Hoy en día, en lugar de contratar a diseñadores para que
hagan que una idea ya desarrollada sea más atractiva, las empresas más
progresistas los retan a crear ideas al principio del proceso de desarrollo. El primer
rol es táctico, incorpora cosas sobre lo que ya existe y, normalmente, avanza
dando un paso más. El segundo es estratégico. Arranca el «diseño» del estudio y
suelta su potencial disruptivo e innovador. No es casualidad que hoy en día haya
diseñadores en las salas de juntas de algunas de las empresas más progresistas del
mundo. Como proceso de pensamiento, el diseño ha empezado a moverse a
contracorriente.
Además, los principios del design thinking resultan ser aplicables a una amplia
gama de organizaciones, no solo a empresas que buscan nuevos productos. Un
diseñador competente siempre puede mejorar el artilugio nuevo del año anterior,
pero un equipo interdisciplinar de design thinkers hábiles puede abordar
problemas más complejos. Desde la obesidad pediátrica hasta la prevención del
cambio climático, el design thinking ahora se aplica a una gama de retos que se
parece muy poco a los objetos codiciados que llenan las páginas de los libros
ilustrados.
Las causas subyacentes en el interés creciente por el diseño están claras. Como
el centro de la actividad económica del mundo en desarrollo pasa inexorablemente
de la fabricación industrial a la creación de contenido y la prestación de servicios,
la innovación es simplemente una estrategia de supervivencia. Sin embargo, ya no

18. 17
se limita a la introducción de productos físicos nuevos, sino que incluye nuevos
tipos de procesos, servicios, interacciones, clases de entretenimiento y formas de
comunicarse y colaborar. Estas son exactamente las tareas centradas en la persona
en las que trabajan los diseñadores todos los días. La evolución natural del design
doing al design thinking refleja el reconocimiento creciente de los líderes
empresariales actuales de que el diseño es demasiado importante para dejarlo en
manos de los diseñadores.
Diseñar el cambio está dividido en dos partes. La primera es un viaje por algunas
de las etapas importantes del design thinking. No es una guía de «cómo hacer X»
porque, en última instancia, estas habilidades se adquieren mejor a través de la
práctica. Lo que procuro es proporcionar un marco que ayude al lector a
identificar los principios y las prácticas que constituyen un gran design thinking.
Tal y como sugiero en el capítulo 6, el design thinking florece en una cultura rica
en storytelling, y con ese espíritu exploraré muchas de esas ideas contando
historias procedentes de IDEO y otras empresas y organizaciones.
La primera parte del libro se centra en el design thinking aplicado a los
negocios. Veremos cómo ha sido practicado por algunas de las empresas más
innovadoras del mundo, cómo ha inspirado soluciones rompedoras y cómo, en
ocasiones, ha ido más allá (cualquier libro de negocios que afirme tener un récord
ininterrumpido de éxito debe ir en el estante de «obras de ficción»). La segunda
parte está destinada a ser un reto para que todos pensemos a lo grande.
Examinando las tres grandes áreas de actividad humana (negocios, mercados y
sociedad), espero mostrar que el design thinking se puede ampliar de formas
nuevas para crear ideas que sean iguales que los retos a los que nos enfrentamos.
Si diriges un hotel, el design thinking te puede ayudar a repensar la naturaleza de
la propia hostelería. Si trabajas con una organización filantrópica, el design
thinking te puede ayudar a entender las necesidades de las personas a las que
intentas servir. Si eres un inversor de capital riesgo, el design thinking te puede
ayudar a asomarte al futuro.
Otra forma de verlo
Ben Loehnen, mi excelente editor de Harper Business, me dijo que todo libro que

19. 18
se precie debe llevar un índice adecuado. He hecho todo lo posible para hacerlo
bien. Pero la verdad es que yo veo las cosas de una forma un poco distinta. El
design thinking se basa en explorar distintas posibilidades, así que pensé que
empezaría por presentar al lector otra forma de visualizar el contenido del libro. A
veces se requiere pensamiento lineal, pero en IDEO a menudo vemos que resulta
más útil visualizar una idea usando una técnica que tiene una historia larga y rica:
el mapa mental.
El pensamiento lineal se basa en secuencias, y los mapas mentales, en
conexiones. Esta representación visual me ayuda a ver las relaciones entre los
distintos temas de los que quiero hablar, me da un sentido más intuitivo del
conjunto y me ayuda a pensar en la mejor forma de ilustrar una idea. Invito a
pensadores lineales como Ben a utilizar el índice. Los lectores más aventureros
puede que quieran consultar la página 4 para ver todo el Diseñar el cambio de un
vistazo. Puede que te impulse a saltar a un apartado que te interese especialmente.
O que te ayude a volver sobre tus pasos. Puede que te recuerde las relaciones entre
distintos temas de design thinking, o que incluso te ayude a pensar en temas que
no están cubiertos aquí pero que deberían estarlo.
Los design thinkers con experiencia puede que vean que el mapa mental es lo
único que necesitan para captar mi punto de vista. Espero que, para todos los
demás, los diez capítulos que siguen proporcionen una visión valiosa del mundo
del design thinking y el potencial que tiene para nosotros para crear un cambio
significativo. Si es así, espero que me lo comentes.
Tim Brown
Palo Alto (California), mayo de 2009

20. 19
PARTE I
¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING?

21. 20
E
1
Meterte bajo tu piel,
o cómo el design thinking es algo más que estilo
n 2004, Shimano, un fabricante japonés líder de componentes para
bicicletas, estaba experimentando un crecimiento aplanado en su tradicional
segmento de bicicletas de carrera y de montaña de gama alta en Estados Unidos.
Shimano siempre había confiado en la nueva tecnología para impulsar su
crecimiento. Había invertido fuertemente para anticiparse a la siguiente
innovación. Frente a un mercado cambiante, parecía prudente intentar algo nuevo,
así que invitó a IDEO a colaborar.
Lo que ocurrió después fue un ejercicio en las relaciones diseñador-cliente que
parecía muy distinto a las relaciones que habría habido unas décadas o incluso
unos años antes. Shimano no nos dio una lista de especificaciones técnicas y una
carpeta llena de estudios de mercado, ni nos dijo que diseñáramos un montón de
piezas. Lo que hizo fue unir fuerzas con nosotros para explorar juntos el terreno
cambiante del mercado de las bicicletas.
Durante la fase inicial, reunimos a un equipo interdisciplinar de diseñadores,
científicos especializados en comportamiento, expertos en marketing e ingenieros
cuya tarea era identificar los límites apropiados para el proyecto. El equipo
empezó con la corazonada de que no debía concentrarse en el mercado de alta
gama, sino en averiguar por qué el 90 por ciento de los adultos estadounidenses no
montan en bici ¡pese a que el 90 por ciento de ellos lo hacía de niños! Al buscar
formas nuevas de pensar en el problema, pasaron tiempo con consumidores de
todo el espectro. Descubrieron que prácticamente todo el mundo recordaba con
alegría montar en bici de pequeño, pero muchos descartaban ir en bici de adultos:
por la experiencia de compra (que incluía a atletas que intimidaban vestidos con
lycra que hacían de vendedores en la mayoría de las tiendas de bicis
independientes); por la abrumadora complejidad y el coste excesivo de las bicis,
los accesorios y la ropa especializada; por el peligro de ir por carreteras que no
estaban diseñadas para ir en bicicleta, y por las demandas de mantener una

22. 21
máquina sofisticada que quizás solo se utilice los fines de semana. Se fijaron en
que todas las personas con las que hablaban parecían tener una bici en el garaje
con una rueda pinchada o un cable roto.
Aquella exploración centrada en las personas (que buscaba información de
aficionados a la bicicleta, pero también, más importante, de gente que no
pertenecía a la base de clientes central de Shimano) hizo que se dieran cuenta de
que había una nueva categoría de ciclismo que podría reconectar a los
consumidores estadounidenses con las experiencias de su infancia. Un mercado
enorme y sin cubrir empezó a cobrar forma ante sus ojos.
El equipo de diseño, inspirado por las viejas bicis Coaster Schwinn que todos
parecían recordar, propuso el concepto de «Coasting». Atraería a los aficionados a
la bici que ya no la utilizaban a volver a aquella actividad fácil, directa, sana y
divertida. Las bicicletas Coasting, construidas más para el placer que para el
deporte, no tendrían controles en el manillar, ni cables retorcidos por el cuadro de
la bici, ni marchas de precisión que limpiar, ajustar, reparar y reemplazar. Como
recordamos de nuestras primeras bicicletas, se frenaba contrapedaleando. Las
bicicletas Coasting tendrían asientos cómodos acolchados, manillares altos y
ruedas resistentes a los pinchazos, y prácticamente no necesitarían mantenimiento.
Pero no era solamente una bici retro, sino que incorporaría componentes
mecánicos sofisticados y una transmisión automática que cambiaría de marcha en
función de si la bicicleta va más deprisa o más despacio.
Tres grandes fabricantes (Trek, Raleigh y Giant) empezaron a desarrollar
bicicletas nuevas que incorporaban componentes innovadores de Shimano, pero el
equipo no se detuvo aquí. Como diseñadores habrían acabado el proyecto con la
bicicleta en sí, pero, como design thinkers, siguieron adelante. Crearon estrategias
en las tiendas para vendedores independientes de bicicletas, en parte para mitigar
la incomodidad que sentían los novatos en tiendas construidas para los entusiastas.
El equipo desarrolló una marca que identificaba las bicicletas Coasting con una
forma de disfrutar de la vida («Relájate. Explora. Entretente. Pierde el tiempo. ¡El
último en llegar es un gallina!») El equipo colaboró con gobiernos locales y
organizaciones de ciclistas y diseñó una campaña de relaciones públicas que
incluía una página web que indicaba lugares seguros para montar en bicicleta.
Muchas otras personas y organizaciones se involucraron en el proyecto, que
pasó de la inspiración a la ideación y a la implementación. Cabe señalar que el

23. 22
primer problema que los diseñadores esperaban encontrar (el aspecto de las
bicicletas) fue aplazado a una etapa posterior del proceso de desarrollo, cuando el
equipo creó un «diseño de referencia» para mostrar lo que era posible e inspirar a
los propios equipos de diseño de los fabricantes de bicicletas. Un año después del
lanzamiento exitoso de la bicicleta, siete fabricantes más se apuntaron a producir
bicicletas de tipo Coasting. Un ejercicio de diseño se había convertido en un
ejercicio de design thinking.
Tres espacios de innovación
Aunque me encantaría proporcionar una receta sencilla y fácil de seguir que
garantice que todos los proyectos acaben con tanto éxito como este, la naturaleza
del design thinking hace que sea imposible. A diferencia de los campeones de la
gestión científica a principios del siglo pasado, los design thinkers saben que no
existe una «manera mejor y única» de avanzar en este proceso. Hay puntos de
partida útiles y puntos de referencia que ayudan durante el camino, pero el
continuo de innovación es mejor cuando se trata de un sistema de espacios que se
solapan que cuando es una secuencia de pasos ordenados. Podemos pensar que
son una inspiración, el problema o la oportunidad que motiva la búsqueda de
soluciones; la ideación, el proceso de generar, desarrollar y probar ideas, y la
implementación, el camino que lleva de la sala de proyectos al mercado. Puede
que los proyectos cierren el círculo a través de esos espacios más de una vez
mientras el equipo perfecciona sus ideas y explora direcciones nuevas.
La razón que explica la naturaleza iterativa y no lineal del viaje no es que los
design thinkers sean desorganizados o poco disciplinados, sino que el design
thinking es fundamentalmente un proceso de exploración. Si se hace bien,
inevitablemente hará descubrimientos inesperados en el camino, y sería una
insensatez no averiguar a dónde conducen. A menudo, estos descubrimientos se
pueden integrar en el proceso en curso sin alterarlo. Otras veces, el
descubrimiento motivará al equipo a revisitar algunas de sus suposiciones más
básicas. Por ejemplo, mientras se prueba un prototipo, los consumidores puede
que nos den ideas que apunten a una oportunidad de mercado más interesante, más
prometedora y rentable en potencia. La información de este tipo nos debería
inspirar a perfeccionar o repensar nuestras suposiciones y no a seguir adelante
adhiriéndonos al plan original. Por decirlo con lenguaje del sector informático,

24. 23
este enfoque se debería ver no como un reinicio del sistema, sino como una
actualización valiosa.
El riesgo de un enfoque tan iterativo es que parece ampliar el tiempo para que
una idea llegue al mercado, pero a menudo esto es una percepción corta de miras.
Al contrario, un equipo que comprenda lo que sucede no se sentirá forzado a dar
el siguiente paso lógico en un camino que, al final, resulta improductivo. Hemos
visto muchos proyectos eliminados por la dirección porque era evidente que las
ideas no eran lo suficientemente buenas. Cuando se pone fin a un proyecto
después de meses o incluso años, puede resultar devastador en términos tanto de
dinero como de moral. Un equipo ágil de design thinkers habrá hecho prototipos
desde el primer día y se autocorregirá a lo largo del camino. Como decimos en
IDEO, «fracasa pronto para tener éxito antes».
En la medida en que es repetitivo, de final abierto y de mentalidad abierta, un
proceso alimentado con design thinking parecerá caótico a quienes lo
experimenten por primera vez. Pero, durante la vida de un proyecto, siempre
acaba teniendo sentido y logra resultados que se diferencian claramente de los
procesos lineales y basados en hitos que definen las prácticas de negocio
tradicionales. En cualquier caso, la predictibilidad conduce al aburrimiento y el
aburrimiento lleva a la pérdida de gente con talento. También conduce a resultados
que los rivales copian con facilidad. Es mejor tener un enfoque experimental:
compartir procesos, fomentar las ideas colectivas y posibilitar que los miembros
del equipo aprendan los unos de los otros.
Una segunda forma de pensar en los espacios de innovación que se solapan es
en términos de límites. Para un artista que busca la belleza o un científico que
busca la verdad, los límites de un proyecto pueden parecen límites desagradables.
Pero la marca de un diseñador, como solía decir el legendario Charles Eames, es
una aceptación voluntaria de restricciones.
Sin restricciones no puede haber diseño, y el mejor diseño (un dispositivo
médico de precisión o un refugio de emergencia para las víctimas de una
catástrofe) suele realizarse con restricciones severas. Para casos menos extremos,
basta con mirar el éxito de Target al poner el diseño al alcance de una población
más amplia por un coste significativamente menor que el que se había logrado
anteriormente. De hecho, es mucho más difícil que un diseñador consumado como
Michael Graves cree una colección de instrumentos de cocina de bajo coste o que

25. 24
Isaac Mizrahi cree una línea de ropa lista para llevar que diseñar una tetera para la
tienda de un museo por cientos de dólares o un vestido que se venda en una
boutique por miles de dólares.
La voluntad e incluso la aceptación entusiasta de las restricciones es la base del
design thinking. En general, la primera etapa del proceso de diseño implica
descubrir qué restricciones son importantes y establecer un marco para evaluarlas.
Las restricciones se pueden visualizar mejor en términos de tres criterios que se
solapan para lograr ideas de éxito: factibilidad, lo que es posible funcionalmente
en el futuro próximo; viabilidad, lo que es probable que pase a formar parte de un
modelo de negocio sostenible y deseabilidad, lo que tiene sentido para las
personas.
Un diseñador competente resolverá cada una de estas tres restricciones, pero un
design thinker las conducirá a un equilibrio armonioso. La popular Nintendo Wii
es un buen ejemplo de lo que ocurre cuando alguien acierta. Durante muchos años,
una verdadera carrera armamentística de más gráficos sofisticados y más consolas
caras dominó la industria de los videojuegos. Nintendo se dio cuenta de que era
posible salir de aquel círculo vicioso (y crear una experiencia más inmersiva)
utilizando la nueva tecnología del control gestual. Eso significaba menos
concentración en la resolución de los gráficos en pantalla, lo que condujo a una
consola mejor de precio y mejores márgenes en el producto. La Wii logra un
equilibrio entre deseabilidad, factibilidad y viabilidad. Ha creado una experiencia
de usuario más atractiva y ha generado enormes beneficios para Nintendo.
La búsqueda de la coexistencia pacífica no implica que todas las restricciones
hayan sido creadas iguales. Un proyecto puede estar impulsado de forma
desproporcionada por tecnología, por presupuesto o por una mezcla volátil de

26. 25
factores humanos. Los distintos tipos de organizaciones pueden dar prioridad a
una u otra restricción. Además, tampoco es un proceso lineal simple. Los equipos
de diseño vuelven a las tres consideraciones durante la vida del proyecto, pero el
énfasis en las necesidades humanas fundamentales (que es distinto a los deseos
fugaces o manipulados artificialmente) es lo que hace que el design thinking se
aparte del statu quo.
Aunque esto pueda sonar obvio, la realidad es que la mayoría de las empresas
suelen acercarse a las ideas nuevas de una forma bastante distinta. Es bastante
razonable que suelan empezar con la restricción de lo que encajará en el marco del
modelo de negocio existente. Como los sistemas de negocio están diseñados para
la eficiencia, las ideas nuevas tenderán a ser incrementales, previsibles y
demasiado fáciles de emular por parte de la competencia. Eso explica la
uniformidad opresiva de tantos productos del mercado actual. ¿Has pasado por el
departamento de artículos para el hogar de unos grandes almacenes
recientemente? ¿Has comprado una impresora? ¿Has estado a punto de meterte en
el coche equivocado en el aparcamiento?
Un segundo enfoque es el que tienen normalmente las empresas centradas en la
ingeniería que buscan un avance tecnológico. En este escenario, los equipos de
investigadores descubrirán una forma nueva de hacer algo y solo después pensarán
en cómo la tecnología puede encajar en un sistema de negocio existente y crear
valor. Tal y como mostró Peter Drucker en su estudio clásico La innovación y el
empresariado innovador, confiar en la tecnología supone un riesgo enorme. Un
número relativamente reducido de innovaciones técnicas aportan un beneficio
económico inmediato que justificará las inversiones de tiempo y recursos que
requieren. Eso puede explicar el declive constante de los grandes laboratorios
corporativos de I+D como el Xerox PARC y Bell Labs, que eran incubadoras
potentes en las décadas de 1960 y 1970. Hoy en día, las corporaciones intentan
reducir sus esfuerzos de innovación a ideas que tengan un potencial de negocio a
más corto plazo. Puede que estén cometiendo un gran error. Al concentrar su
atención en la viabilidad a corto plazo, puede que estén cambiando innovación por
incremento.
Por último, una organización puede estar impulsada por su estimación de
necesidades y deseos humanos básicos. En el peor de los casos, puede significar
idear productos atractivos pero esencialmente sin sentido, destinados al vertedero

27. 26
local (convencer a la gente, en las contundentes palabras del provocador del
diseño Victor Papanek, de «comprar cosas que no necesitan con dinero que no
tienen para impresionar a vecinos a los que no les importan»). Aunque los
objetivos sean admirables (trasladar a los viajeros de forma segura por un puesto
de control de seguridad o llevar agua limpia a comunidades rurales de países
pobres), centrarse en un elemento de la tríada de restricciones, en lugar de hacerlo
en el equilibrio apropiado entre los tres, puede socavar la sostenibilidad de todo el
programa.
El proyecto
Por lo tanto, los diseñadores han aprendido a sobresalir en la resolución de
algunas de estas restricciones o incluso de las tres. En cambio, los design thinkers
aprenden a navegar entre dichas restricciones de formas creativas. Lo hacen
porque en lugar de pensar en un problema, piensan en un proyecto.
El proyecto es el vehículo en el que viaja una idea desde el concepto hasta la
realidad. A diferencia de muchos otros procesos a los que estamos acostumbrados
(desde tocar el piano hasta pagar las facturas), un proyecto de diseño no es algo
continuo y sin plazo definido. Tiene un principio, una parte central y un fin, y
precisamente estas restricciones lo anclan al mundo real. Ese design thinking se
expresa dentro del contexto de un proyecto y nos obliga a articular un objetivo
claro al principio. Crea fechas límite naturales que imponen disciplina y nos dan
una oportunidad de revisar el progreso, hacer correcciones a mitad de curso y
redirigir la actividad futura. La claridad, la dirección y los límites de un proyecto
bien definido son vitales para mantener un nivel alto de energía creativa.
El concurso «Innova o muere» de máquinas a pedales es un buen ejemplo.
Google colaboró con la empresa de bicicletas Specialized para crear un concurso
de diseño cuyo modesto reto era utilizar la tecnología de la bicicleta para cambiar
el mundo. El equipo ganador (cinco diseñadores comprometidos y una familia
extensa de aficionados entusiastas) fue uno que empezó tarde. En unas cuantas
semanas frenéticas de lluvia de ideas y prototipos, el equipo identificó una
cuestión urgente (1.100 millones de personas de países en desarrollo no tienen
acceso a agua potable limpia), exploró varias soluciones alternativas (¿móviles o
fijas?, ¿con remolque o redecilla?) y construyó un prototipo de trabajo: el
Aquaduct, un triciclo impulsado por la acción humana diseñado para filtrar el agua

28. 27
potable a la vez que la transporta. Ahora, viaja por el mundo para ayudar a
fomentar la innovación en agua potable. Tuvo éxito debido a las restricciones
inflexibles de la tecnología (energía accionando pedales), presupuesto (0,00
dólares) y fecha límite inamovible. La experiencia del equipo Aquaduct es lo
opuesto a lo que se encuentra en la mayoría de los laboratorios académicos o
corporativos, en los que el objetivo puede ser extender la vida de un proyecto de
investigación indefinidamente, y en el que el final del proyecto puede significar
simplemente que se ha acabado la financiación.
El documento base
El punto de partida clásico de cualquier proyecto es el brief o documento base. Es
casi como una hipótesis científica. Está formado por una serie de restricciones
mentales que dan al equipo del proyecto un marco en el que empezar, puntos de
referencia con los que pueden medir el progreso y una serie de objetivos que se
deben cumplir: rango de precio, tecnología disponible, segmento de mercado, etc.
La analogía va aún más lejos. Del mismo modo que una hipótesis no es lo mismo
que un algoritmo, el documento base no es un conjunto de instrucciones ni un
intento de responder a una pregunta antes de haberla hecho. Un documento base
bien construido permitirá que haya serendipia, imprevisibilidad y caprichos del
destino, porque ese es el reino creativo del que emergen las ideas rompedoras. Si
ya sabes qué buscas, normalmente no tiene mucho sentido buscar.
Cuando empecé a practicar como diseñador industrial, nos daban el documento
base en un sobre. Normalmente, era una serie muy restringida de parámetros que
lo que nos dejaba hacer era, básicamente, crear un envoltorio más o menos
atractivo para un producto cuyo concepto básico ya se había decidido en otro
lugar. Uno de mis primeros encargos fue diseñar una máquina de fax personal
nueva para un fabricante de productos electrónicos de Dinamarca. Los aspectos
técnicos del producto adoptaron la forma de un conjunto de componentes que
suministraba otra empresa. Su viabilidad comercial había sido establecida por la
«dirección» y estaba dirigida a un mercado existente. Incluso su deseabilidad
había sido predeterminada en gran medida por su precedente, ya que todo el
mundo se suponía que conocía el aspecto de una máquina de fax. No había un
gran margen de maniobra. Tenía que intentar que mi máquina destacara en
comparación con las de otros diseñadores que intentaban hacer lo mismo. No es

29. 28
de extrañar que, a medida que más empresas dominaban el juego, la competición
entre ellas nunca fuera tan intensa. Las cosas no han cambiado mucho con los
años. Un cliente frustrado se lamentaba recientemente: «Nos matamos por unas
décimas de punto porcentual de la cuota de mercado». La erosión del margen y el
valor es el resultado inevitable.
La prueba de esto se puede encontrar en cualquier tienda de electrónica de
consumo, donde bajo el zumbido de los fluorescentes, miles de productos están
colocados en las estanterías, compitiendo por nuestra atención, y se diferencian
unos de otros solo por rasgos innecesarios cuando no indescifrables. Los esfuerzos
gratuitos de estilo y los gráficos y el packaging asertivos puede que nos llamen la
atención, pero no aportan mucho en cuanto a la mejora de experiencia de
propiedad y uso. Un documento base de diseño demasiado abstracto corre el
riesgo de dejar al equipo del proyecto desconcertado. Sin embargo, si el
documento indica restricciones muy estrechas casi seguro que garantiza que el
resultado será incremental y, muy probablemente, mediocre. Transfiere a la esfera
del diseño lo que los economistas denominan «carrera hacia el abismo». Por algo
sus fundadores llamaron a la economía «la ciencia funesta».
El arte del documento base puede poner el listón alto y hacer destacar a las
grandes organizaciones respecto a las que tienen un éxito moderado. Procter &
Gamble es un buen ejemplo. En 2002, la empresa se embarcó en una iniciativa
para utilizar el diseño como una fuente de innovación y crecimiento. La directora
ejecutiva de innovación, Claudia Kotchka, impulsó que cada división de P&G
empezara a añadir innovación de diseño a los fuertes esfuerzos técnicos de I+D
por los que la empresa era famosa con razón.
Karl Ronn, director de I+D de la división de cuidado del hogar de P&G, fue uno
de los primeros ejecutivos sénior que vieron el potencial de este enfoque. Su
objetivo declarado no era producir añadidos incrementales a los productos y las
marcas existentes, sino inspirar una innovación que generara un crecimiento
significativo. Dicho objetivo lo llevó a IDEO con un documento base que era la
mezcla ideal de libertad y restricción: reinventar la limpieza del baño haciendo
hincapié en lo que denominaba enigmáticamente «limpieza diaria». Ronn no
apareció con la última tecnología del laboratorio e indicó al equipo que hiciera un
packaging aerodinámico y con aletas. No pidió que hiciéramos crecer un mercado
existente un par de puntos porcentuales. Sin hacer el documento base demasiado

30. 29
concreto, él ayudó al equipo a establecer una serie de objetivos. Sin hacerlo
demasiado amplio, nos dejó espacio para interpretar el concepto por nuestra
cuenta, y explorar y descubrir.
A medida que avanzaba el proyecto y se acumulaban nuevas ideas, parecía
aconsejable ajustar el plan inicial introduciendo más restricciones: un precio
revisado, o una restricción de que no habría «motores eléctricos». Estos ajustes a
mitad de curso son comunes y son un rasgo natural de un proceso sano, flexible y
dinámico. Las modificaciones del documento base original ayudaron a Ronn a
especificar el nivel de coste y complejidad que era apropiado para su negocio.
Simultáneamente, estos perfeccionamientos continuos del plan inicial ayudaron
a orientar al equipo del proyecto hacia el equilibrio correcto de factibilidad,
viabilidad y deseabilidad. Durante unas doce semanas, aquel documento base bien
elaborado condujo a un asombroso conjunto de 350 conceptos de producto, más
de 60 prototipos y 3 ideas que avanzaron hasta el desarrollo. Una de dichas ideas
(Mr. Clean Magic Reach, una herramienta multifuncional que cumplía todos los
criterios establecidos) fue a producción 18 meses más tarde.
El mensaje aquí es que el design thinking se debe practicar en ambos lados de la
mesa: evidentemente, por parte del equipo de diseño, pero también por parte del
cliente. No sé ni cuántos clientes han entrado y han dicho «¡Dame el próximo
iPod!», pero seguro que es parecido al número de diseñadores que he oído
responder (en voz baja): «Y tú dame el próximo Steve Jobs». La diferencia entre
un documento base de diseño con el nivel adecuado de restricción y otro que es
demasiado vago o restrictivo puede ser la diferencia entre un equipo que se come
el mundo y tiene ideas rompedoras y otro que ofrece una reformulación cansada
de ideas existentes.
Equipos inteligentes
El siguiente ingrediente es, sin duda, el equipo de proyecto. Pese a que sea posible
operar como individuo (los garajes de Silicon Valley siguen llenos de inventores
solitarios que aspiran a convertirse en el nuevo Bill Hewlett o Dave Packard), la
complejidad de la mayoría de los proyectos actuales está relegando deprisa este
tipo de práctica. Incluso en los campos de diseño más tradicionales como el
industrial y el gráfico, por no hablar de la arquitectura, lo habitual es trabajar con
equipos desde hace años. Una empresa automovilística tiene docenas de

31. 30
diseñadores que trabajan en cada modelo nuevo. Un edificio nuevo puede implicar
a cientos de arquitectos. A medida que el diseño empieza a abordar una gama más
amplia de problemas (y a moverse río arriba en el proceso de innovación), el
diseñador solitario, sentado solo en un estudio y meditando sobre la relación entre
forma y función, ha pasado a ser un equipo interdisciplinar.
Aunque espero que nunca perdamos el respeto por el diseñador como creador
inspirado, ahora es habitual ver a los diseñadores trabajando con psicólogos y
etnógrafos, ingenieros y científicos, expertos de marketing y de negocios,
escritores y cineastas. Todas esas disciplinas, y muchas más, han contribuido
desde hace tiempo al desarrollo de nuevos productos y servicios, pero hoy en día
las unimos dentro del mismo equipo, en el mismo espacio y para usar los mismos
procesos. A medida que los MBA aprendan a hablar con los másteres en Bellas
Artes y con los doctorados en diversas disciplinas (por no hablar del esporádico
CEO, CFO y CTO), habrá una superposición de actividades y responsabilidades.
Hay una expresión popular en IDEO que dice que «todos juntos somos más
listos que cualquiera de nosotros por su cuenta», y esa es la llave que abre la
potencia creativa de cualquier organización. Pedimos a la gente que no se limite a
ofrecer asesoramiento experto sobre materiales, comportamientos o software, sino
que sean activos en cada uno de los espacios de innovación: inspiración, ideación
e implementación. Incorporar a un proyecto a gente con distinta formación y
experiencia y de varias disciplinas implica paciencia. Exige que identifiquemos a
personas que tengan la suficiente confianza en su conocimiento experto para estar
dispuestas a ir más allá.
Para operar dentro de un entorno interdisciplinar, una persona debe tener puntos
fuertes en dos dimensiones (la persona con habilidades en forma de «T» que hizo
famosa McKinsey & Company). En el eje vertical, cada miembro del equipo debe
poseer una habilidad profunda que le permita hacer contribuciones tangibles al
resultado. Esta competencia (en el laboratorio informático, en el taller de
máquinas o fuera, en el terreno) es difícil de adquirir, pero fácil de detectar. Puede
ser necesario examinar, literalmente, miles de currículos para encontrar a esas
personas únicas, pero el esfuerzo vale la pena.
Pero eso no basta. A muchos diseñadores que tienen habilidades como técnicos,
artesanos o investigadores les ha costado sobrevivir en el entorno complicado
requerido para solucionar los problemas complejos de hoy en día. Puede que

32. 31
tengan un papel valioso, pero están destinados a vivir en el mundo río abajo de la
ejecución del diseño. En cambio, los design thinkers cruzan la «T». Quizás sean
arquitectos que han estudiado psicología, artistas que poseen un MBA o
ingenieros que tienen experiencia en marketing. Una organización creativa busca
constantemente personas con una sólida formación y (algo igual de importante)
que estén dispuestas a colaborar en entornos que aúnan varias disciplinas. Al final,
esta capacidad es lo que distingue al equipo meramente multidisciplinar y al
equipo verdaderamente interdisciplinar. En un equipo multidisciplinar, cada
persona se convierte en defensor de su especialidad técnica y el proyecto pasa a
ser una negociación prolongada entre los miembros, lo que probablemente dé
como resultado un acuerdo poco definido. En un equipo interdisciplinar, las ideas
son de todos y todo el mundo se responsabiliza de ellas.
Equipos de equipos
El design thinking es lo opuesto al pensamiento de grupo, pero, paradójicamente,
tiene lugar en grupos. El efecto habitual del «groupthink», como explicó William
H. Whyte a los lectores de Fortune en 1952, es suprimir la creatividad de la gente.
En cambio, el design thinking quiere liberarla. Cuando un equipo de design
thinkers optimistas, colaboradores y con talento se reúne, se da un cambio
químico que puede conducir a acciones y reacciones imprevisibles. Sin embargo,
para llegar a este punto, hemos aprendido que debemos canalizar esta energía de
una manera productiva, y una forma de lograrlo es prescindir de un equipo grande
en favor de muchos pequeños.
No es raro ver grandes equipos creativos trabajando, casi siempre en la fase de
implementación del proyecto. Sin embargo, la fase de inspiración requiere un
grupo pequeño y concentrado que debe establecer el marco general. Cuando el
diseñador jefe Tom Matano presentó el concepto Miata a la dirección de Mazda en
agosto de 1984, iba acompañado por otros dos diseñadores, un planificador de
producto y dos ingenieros. Cuando el proyecto estaba a punto de completarse, su
equipo era ya de treinta o cuarenta integrantes. Lo mismo se puede decir de
cualquier gran proyecto de arquitectura, de software o de entretenimiento. Mira
los créditos de la próxima película que alquiles y fíjate en la fase de
preproducción. Siempre hay un equipo pequeño formado por director, escritor,
productor y diseñador de producción que han desarrollado el concepto básico. Los

33. 32
«ejércitos» llegan más tarde.
Mientras el objetivo sea simple y limitado, este enfoque funciona. Frente a
problemas más complejos, puede que tengamos la tentación de aumentar el
tamaño del equipo central al principio. Pero, en la mayoría de los casos, esto
conduce a una reducción notable de la velocidad y la eficiencia. Además, las
comunicaciones dentro del equipo empiezan a conllevar más tiempo que el propio
proceso creativo. ¿Hay alternativas? ¿Es posible preservar la efectividad de los
equipos pequeños y, a la vez, abordar problemas más complejos a nivel de
sistema? Cada vez está más claro que la nueva tecnología (diseñada
adecuadamente e implantada inteligentemente) puede ayudar a aprovechar el
poder de los equipos pequeños.
La promesa de la colaboración electrónica no debería ser crear equipos
dispersos pero mayores. Esta tendencia solo agrava los problemas conceptuales y
burocráticos que intentamos resolver. Nuestro objetivo debería ser crear redes
interdependientes de equipos pequeños como se ha hecho en el intercambio de
innovación online InnoCentive. Cualquier empresa que tenga un problema de I+D
puede publicar una entrada en InnoCentive que pueden ver decenas de miles de
científicos, ingenieros y diseñadores que tienen la opción de ofrecer soluciones.
Dicho de otro modo, Internet, caracterizado por contener redes dispersas,
descentralizadas y que se refuerzan mutuamente, no es tanto el medio como el
modelo de las nuevas formas de organización que toman forma. Como es de
código fuente abierto y sin final establecido, permite que la energía de muchos
equipos pequeños se concentre en el mismo problema.
Las empresas avanzadas ahora se enfrentan a un segundo problema. A medida
que las cuestiones a las que hacemos frente son más complejas (cadenas de
suministro intrincadas y multinacionales, cambios rápidos en las plataformas de
tecnología, aparición y desaparición repentinas de grupos de consumidores
discretos) crece la necesidad de implicar a un número de especialistas. Este reto ya
es difícil cuando un grupo está físicamente en el mismo sitio, pero se hace mucho
más complicado cuando se requiere un input crítico de colaboradores dispersos
por el mundo.
Se ha dedicado mucho esfuerzo al problema de la colaboración remota. La
videoconferencia, a pesar de haber sido inventada en la década de 1960, se
propagó una vez que las redes de telefonía digital se hicieron factibles desde el

34. 33
punto de vista técnico en la década de 1980. Hace poco tiempo que muestra signos
de arraigar como medio efectivo de colaboración remota. El correo electrónico ha
hecho poco para apoyar el trabajo en equipo colectivo. Internet ayuda a mover
información, pero ha hecho poco para unir a la gente. Los equipos creativos deben
ser capaces de compartir sus pensamientos no solo hablando sino también de
forma visual y física. Escribir memorandos no es mi fuerte. A mí dame una sala en
la que alguien dibuja en una pizarra blanca, dos personas toman notas en pósits o
pegan fotos Polaroid en la pared, y alguien está sentado en el suelo montando un
prototipo rápido. Todavía no conozco ninguna herramienta de colaboración remota
que pueda sustituir el toma y daca de compartir ideas en tiempo real.
Hasta ahora, los esfuerzos por innovar en los grupos remotos han sufrido una
falta de comprensión sobre lo que motiva a los equipos creativos y apoya la
colaboración del grupo. Se ha centrado demasiado la atención en las tareas
mecánicas, como almacenar y compartir datos o dirigir una reunión estructurada, y
no lo suficiente en tareas mucho menos ordenadas, como generar ideas y
conseguir consenso respecto a dichas ideas. Sin embargo, recientemente ha habido
signos de cambio prometedores. La aparición de páginas web de networking
social ha demostrado que la gente se ve impulsada a conectar, compartir y
«publicar», incluso aunque no vaya a ganar ninguna recompensa inmediata.
Ningún modelo económico podría haber predicho el éxito de Twitter y Facebook.
Iniciativas tecnológicas como los nuevos sistemas de «telepresencia» que
desarrollan Hewlett-Packard y Cisco Systems representarán un salto espectacular
respecto a los sistemas de videoconferencia usados hoy en día.
Numerosas herramientas a menor escala ya están disponibles. Los vínculos de
vídeo «siempre encendidos» (también llamados «agujeros de gusano») animan las
interacciones espontáneas entre miembros de un equipo en diferentes sitios y
aumentan el acceso del grupo a gente con conocimiento experto que está en otra
ciudad, estado o continente. Esta capacidad es importante porque las buenas ideas
rara vez llegan en el tiempo previsto y pueden marchitarse y morir en los
intervalos entre reuniones semanales. La mensajería instantánea, los blogs y las
wikis permiten a los equipos publicar y compartir información e ideas de formas
nuevas, con la ventaja de que no es necesario contar con un equipo de apoyo de TI
caro siempre que alguien del equipo tenga un familiar que vaya al instituto o que
curse estudios de secundaria. Al fin y al cabo, ninguna de esas herramientas

35. 34
existía hace una década (la vida de Internet, como ha señalado el tecnovisionario
Kevin Kelly, se puede medir en días). Todos conducen a nuevos experimentos en
colaboración y, por lo tanto, a una nueva comprensión de las interacciones de los
equipos. Cualquier persona que se tome en serio el design thinking en una
organización las fomentará.
Culturas de innovación
Google tiene toboganes, flamencos rosas y dinosaurios hinchables de tamaño
natural. Pixar tiene cabañas de playa. En IDEO, a la mínima provocación, habrá
una batalla campal de lanzamientos de dedos FingerBlaster.
Resulta difícil no alucinar con las pruebas de las culturas creativas por la que
esas empresas son famosas, pero estos emblemas de innovación son solamente
eso, emblemas. Para ser creativo, un sitio no debe de ser loco y descabellado y
estar ubicado al norte de California. Lo que sí que es un prerrequisito es un
entorno (social pero también espacial) en el que la gente sepa que puede
experimentar, asumir riesgos y explorar todas sus facultades. No sirve para nada
identificar a las personas con habilidades en forma de «T» más brillantes, reunirlas
en equipos interdisciplinares y establecer una red entre ellas y otros equipos si
deben trabajar en un entorno que condena sus esfuerzos desde el principio. Los
espacios físicos y psicológicos de una organización trabajan conjuntamente para
definir la efectividad de las personas que hay dentro.
Una cultura que cree que es mejor pedir perdón después que permiso antes, que
recompensa a las personas por el éxito pero les da permiso para fracasar, ha
eliminado uno de los principales obstáculos para la formación de ideas nuevas. Si
Gary Hamel está en lo cierto al defender que el siglo xxi favorecerá la
adaptabilidad y la innovación continuas, tiene sentido que las organizaciones cuyo
«producto» es la creatividad deban fomentar entornos que lo reflejen y lo
refuercen. Relajar las reglas no consiste en dejar que la gente haga tonterías, sino
en dejar que sean personas completas. Es un paso que muchas empresas parecen
no querer dar. De hecho, la fragmentación de los empleados a título individual
suele ser un reflejo de la fragmentación de la organización en sí. He observado
muchas situaciones en las que los supuestos diseñadores «creativos» están
aislados del resto de la empresa. Aunque puede que se diviertan en su estudio, ese
aislamiento los pone en cuarentena y socava los esfuerzos creativos de la

36. 35
organización desde ángulos opuestos: los diseñadores se quedan desconectados de
otras fuentes de conocimiento específico y conocimiento experto, mientras que
todos los demás reciben el mensaje desmoralizador de que lo suyo es el mundo de
los trajes de negocios en horarios laborales de nueve de la mañana a cinco de la
tarde y una ética de negocios sobria. ¿La industria del automóvil estadounidense
habría reaccionado más rápido a los cambios del mercado si diseñadores,
vendedores e ingenieros se hubieran sentado en la misma mesa? Quizás.
El concepto de «juego serio» tiene una historia larga y rica dentro de las ciencias
sociales estadounidenses, pero nadie lo entiende de forma más práctica que Ivy
Ross. Como vicepresidenta sénior de diseño de productos para niñas de Mattel,
Ross se dio cuenta de que Mattel había hecho difícil que las distintas áreas de la
empresa se comunicaran y colaboraran las unas con las otras. Para abordar el
problema creó Platypus, un experimento de doce semanas de duración en el que se
invitaba a los participantes de toda la organización a reubicarse en un espacio
alternativo con el objetivo de crear ideas de producto nuevas y fuera de lo
establecido. «Otras empresas tienen skunks, equipos especiales», dijo Ross a Fast
Company. «Nosotros tenemos el Platypus (ornitorrinco). Leí la definición de este
animal y decía: “mezcla extraordinaria de distintas especies”».
Realmente, las especies de Mattel no podían haber sido más distintas: había
gente de finanzas, marketing, ingeniería y diseño. El único requisito era que se
comprometieran a tiempo completo con Platypus durante tres meses. Como
muchos de ellos nunca habían participado en el desarrollo de un producto nuevo y
pocos tenían formación creativa, las dos primeras semanas de la sesión se
dedicaron a un «campamento de entrenamiento de creatividad». Hubo charlas de
varios expertos sobre temas como el desarrollo infantil o la psicología de grupos y
los participantes estuvieron expuestos a una gama de habilidades nuevas que
incluían actuaciones improvisadas, lluvia de ideas y prototipado. Durante las otras
diez semanas exploraron nuevos rumbos para el juego de las niñas y se les
ocurrieron varios conceptos de productos innovadores. Al final, estaban listos para
defender sus ideas ante la dirección.
Pese a estar ubicado literalmente a la sombra de las oficinas centrales en El
Segundo (California), Platypus creó un espacio que desafiaba todas las reglas
corporativas. Ross reunía a equipos nuevos de forma regular y los ponía en un
entorno diseñado para dejar que la gente experimentara como nunca había podido

37. 36
hacer en su puesto de trabajo normal. Tal y como ella había previsto, muchos
graduados de Platypus volvieron a sus respectivos departamentos decididos a
utilizar las prácticas y la ideas que habían aprendido. Sin embargo, descubrieron
que la cultura de la eficiencia a la que volvían siempre lo hacía difícil. Muchos se
frustraron. Algunos optaron por dejar la empresa.
Es evidente que no basta con poner a gente seleccionada en un entorno
especializado diseñado para skunks, ornitorrincos u otras criaturas que asumen
riesgos. Puede que desaten su imaginación creativa, pero también debe haber un
plan para volver a entrar en la organización. Claudia Kotchka comprendió esta
necesidad cuando creó el proyecto Clay Street para Procter & Gamble. El nombre
estaba inspirado en un loft del centro de Cincinnati donde los equipos de proyectos
podían escapar de las distracciones del día a día y pensar como diseñadores. La
teoría de Clay Street es que un departamento (por ejemplo, de cuidado del cabello
o de cuidado de las mascotas) financia y proporciona personal para cada proyecto,
y los equipos que crean ideas particularmente fuertes son animados a ocuparse de
ellas a través de la ejecución y el lanzamiento. Ese fue el entorno invernadero en
el que la anticuada marca Herbal Essences se transformó en una gama de
productos nuevos, frescos y exitosos. Las personas que han pasado por Clay Street
vuelven a sus departamentos con ideas y habilidades nuevas que pueden aplicar
con el permiso total de la empresa.
Cómo el uso del espacio real ayuda al proceso
Aunque a veces pueda parecer intimidantemente abstracto, el design thinking es
un diseño concreto, en el sentido de que está representado por equipos y
proyectos, por supuesto, pero también se encuentra en los espacios físicos de
innovación. En una cultura de reuniones e hitos, puede ser difícil apoyar los
procesos de exploración y repetición que son el núcleo del proceso creativo. Por
suerte, hay cosas tangibles que podemos hacer para garantizar que las
instalaciones hagan lo que se supone que deben hacer: ¡facilitar! IDEO asigna
«salas de proyecto» especiales reservadas a un equipo mientras dure su trabajo. En
una sala, un grupo piensa en el futuro de la tarjeta de crédito; en la sala de al lado,
otro equipo trabaja en un dispositivo para prevenir la trombosis venosa profunda
en pacientes de hospital, y en otra, planifican un sistema de distribución de agua
potable en India rural para la Bill and Melinda Gates Foundation. Los espacios de

38. 37
proyectos son lo suficientemente grandes para que materiales de investigación,
fotos, guiones gráficos, conceptos y prototipos puedan estar disponibles siempre.
La visibilidad simultánea de esos materiales del proyecto nos ayuda a identificar
patrones y fomenta que la síntesis creativa se dé mucho más fácilmente que
cuando estos recursos están ocultos en carpetas de archivos, cuadernos o
PowerPoints. Un espacio de proyecto bien organizado, en conjunto con una wiki o
página web del proyecto para ayudar a que los miembros del equipo estén en
contacto cuando están trabajando en el terreno, puede mejorar notablemente la
productividad del equipo ya que fomenta una mejora de la colaboración entre sus
miembros y una mejor comunicación con clientes y colaboradores externos.
Estos espacios de proyectos son una parte tan fundamental de nuestro proceso
creativo que los hemos exportado, siempre que ha sido posible, a nuestros clientes.
Procter & Gamble ha construido el Gym en Cincinnati, un laboratorio de
innovación que usan los equipos de I+D para poner un turbo a sus proyectos y
llegar más rápido a prototipos tangibles. Steelcase ha construido su Centro de
Aprendizaje en Grand Rapids, un centro de educación corporativa que también se
utiliza como espacio para el design thinking. Un día cualquiera, las salas de los
equipos del centro y los espacios de proyectos pueden ser solicitados por
empleados que hacen clases sobre técnicas de gestión, clientes que aprenden de
qué forma los productos de la empresa pueden mejorar la colaboración o líderes
sénior que se reúnen para debatir la estrategia futura. Estas ideas incluso han
llegado a los límites de la educación superior. Un equipo IDEO, que trabaja con
los expertos en investigación educativa del SCIL (Centro para las Innovaciones de
Aprendizaje de Stanford), desarrolló varias plantas de espacios adaptables y
reconfigurables. Debido a la naturaleza inherentemente provisional y experimental
del design thinking, la flexibilidad es un elemento clave de su éxito. Como ha
mostrado Dilbert, los espacios de tamaño reglamentario tienden a producir ideas
de tamaño reglamentario.
Esto nos enseña una lección importante sobre los retos de cambiar de una
cultura de la jerarquía y la eficiencia a otra de exploración y asunción de riesgos.
Quienes navegan esta transición con éxito es probable que se comprometan de una
forma más profunda, se motiven más y sean muchísimo más productivos que
nunca. Llegarán temprano y se quedarán hasta tarde por la satisfacción enorme
que obtienen al dar forma a nuevas ideas y mostrarlas al mundo. Las personas que

39. 38
han experimentado esta sensación pocas veces estarán dispuestas a renunciar a
sentirla.
A lo largo de un siglo de resolución de problemas creativos, los diseñadores han
adquirido un conjunto de herramientas que les ayudan a moverse por lo que
denomino «los tres espacios de innovación»: inspiración, ideación e
implementación. Mi argumento es que estas habilidades ahora deben difundirse en
el seno de las organizaciones. Más concretamente, el design thinking debe ir «río
arriba», es decir, debe acercarse al entorno de la dirección en el que se toman las
decisiones estratégicas. Ahora, el diseño es demasiado importante para dejárselo a
los diseñadores.
Puede resultar desconcertante para las personas que han conseguido títulos de
diseño logrados con esfuerzo imaginarse un papel más allá del estudio. Del mismo
modo, los miembros de la dirección de una empresa pueden creer que es raro que
se les pida que piensen como diseñadores. Sin embargo, se debería considerar que
es el resultado inevitable de un campo que ha alcanzado la mayoría de edad. Los
problemas a los que se enfrentaban los diseñadores en el siglo xx (crear un
objetivo nuevo o un logotipo nuevo, poner un poco de tecnología temible en una
caja agradable o, al menos, inofensiva), simplemente, no son los problemas que
definirán el siglo xxi. Para tratar con lo que Bruce Mau denominó el «cambio
masivo» que parece característico de nuestra época, todos debemos pensar como
diseñadores.
Igual que reto a las empresas a que incorporen el diseño en el ADN de su
organización, quiero retar a los diseñadores a continuar la transformación de la
práctica del diseño en sí. Siempre habrá un lugar en nuestro mundo vertiginoso
para el artista, el artesano y el inventor solitario, pero los cambios sísmicos que se
dan en todos los sectores requieren una nueva práctica de diseño: de colaboración,
pero de una forma que amplifique, y no someta, la potencia creativa de la persona;
una forma centrada no solo en optimizar los componentes sociales, técnicos y de
negocio de un producto sino en conducirlos a un equilibrio armonioso. La
siguiente generación de diseñadores deberá estar tan cómoda en la sala de juntas
como en el estudio o en la tienda, y tendrá que empezar a analizar todos los
problemas (desde el analfabetismo adulto hasta el calentamiento global) como un
problema de diseño.

40. 39
H
2
Convertir la necesidad en demanda,
o cómo hacer que las personas sean lo primero
ace años, durante la fase de investigación de un proyecto sobre sistemas
telefónicos de oficina, entrevistamos a una agente de viajes que había
desarrollado un «método alternativo» increíblemente efectivo para hacer
conferencias telefónicas. En vez de enfrentarse al sistema telefónico
increíblemente complicado de su empresa, se limitaba a llamar a cada parte con un
móvil distinto y desplegaba los móviles en el escritorio: Judy, de Minneapolis,
estaba a su izquierda y Marvin, de Tampa, a su derecha. Los tres juntos trazaban
un complicado itinerario de viaje. Los ingenieros informáticos que trabajaban en
la interfaz probablemente habrían recurrido a la queja estándar: RTFM [“Read the
(ahem) Manual”]. “Lee el (ejem) manual”. En cambio, para los design thinkers,
los comportamientos nunca son correctos o incorrectos, sino que siempre son
significativos.
El trabajo del diseñador, tomando prestada la frase maravillosa de Peter
Drucker, es «convertir la necesidad en demanda». A primera vista, parece sencillo:
basta con averiguar qué quiere la gente y dárselo. Pero, si es tan fácil, ¿por qué no
vemos más historias de éxito como el iPod, el Prius, MTV o eBay? Yo diría que la
respuesta es que tenemos que hacer que las personas vuelvan a ser el centro de la
historia. Tenemos que aprender a hacer que las personas sean lo primero.
Se ha escrito mucho sobre el «diseño centrado en humanos» y su importancia
para la innovación. Como hay tan pocas historias realmente convincentes, ha
llegado el momento de preguntar por qué es tan difícil detectar una necesidad y
diseñar una respuesta. El problema básico es que las personas son tan ingeniosas a
la hora de adaptarse a situaciones incómodas que a menudo ni siquiera son
conscientes de que lo estén haciendo. Se sientan en el cinturón de seguridad,
escriben el PIN en la mano, cuelgan la chaqueta en el pomo de la puerta y
encadenan la bici a los bancos del parque. Henry Ford lo comprendió cuando
señaló: «Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho “un

41. 40
caballo que vaya más rápido”». Por eso, las técnicas tradicionales, como las
encuestas y los grupos focales, en la mayoría de los casos, se limitan a preguntar a
la gente lo que quiere, rara vez descubren información importante. Las
herramientas de la investigación de mercado convencionales se pueden utilizar
para apuntar a mejoras incrementales, pero nunca conducirán a los avances que
rompen reglas, que cambian el juego y modifican el paradigma y que nos dejan
rascándonos la cabeza y preguntándonos por qué no se le había ocurrido a nadie
antes.
Por lo tanto, nuestro verdadero objetivo no es tanto dar respuesta a necesidades
manifiestas mediante la creación de una impresora más rápida o un teclado más
ergonómico: ese es el trabajo de los diseñadores. Nosotros tenemos que ayudar a
las personas a expresar las necesidades latentes que puede que ni sepan que tienen,
y ese es el reto de los design thinkers. ¿Cómo deberíamos abordarlo? ¿Qué
herramientas tenemos que nos puedan llevar de unos cambios incrementales
modestos a los saltos de información que redibujarán el mapa? En este capítulo,
me gustaría concentrarme en tres elementos que se refuerzan mutuamente de
cualquier programa de diseño con éxito. Los llamaré percepción, observación y
empatía.
Percepción: aprender de la vida de los demás
La percepción es una de las fuentes clave del design thinking y, normalmente, no
procede de montones de datos cuantitativos que miden exactamente lo que ya
tenemos y nos dicen lo que ya sabemos. Un punto de partida mejor es salir al
mundo y observar las experiencias reales de la gente que se desplaza para ir a
trabajar, los que utilizan skateboards y las enfermeras mientras improvisan en su
vida diaria. La psicóloga Jane Fulton Suri, una de las pioneras de la investigación
sobre el factor humano, se refiere a la miríada de «actos inconscientes» que hace
la gente a lo largo del día: el tendero que utiliza un martillo como un tope de
puerta, el oficinista que pega etiquetas para identificar la jungla de cables
informáticos que hay bajo su mesa. Rara vez las personas normales, que son
quienes consumen nuestros productos o servicios o los ocupantes de nuestros
edificios o los usuarios de nuestras interfaces digitales, podrán decirnos qué hacer.
Sin embargo, sus comportamientos actuales nos pueden proporcionar pistas
valiosísimas sobre las necesidades que no tienen cubiertas.

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El diseño es, fundamentalmente, un esfuerzo creativo, pero no lo digo en un
sentido misterioso ni romántico. En un paradigma analítico, simplemente
averiguamos el número que falta (¡aunque cualquiera a quien le costara como a mí
el álgebra de la escuela secundaria sabe lo difícil que puede ser!) Sin embargo, en
un paradigma de diseño, la solución no está encerrada en algún sitio esperando a
ser descubierta, sino que radica en el trabajo creativo del equipo. El proceso
creativo genera ideas y conceptos que no han existido antes. Es más probable que
se desencadenen observando las prácticas raras de un carpintero aficionado o un
detalle extraño del taller de un mecánico que contratando a consultores expertos o
preguntando a gente «estadísticamente común» que responda a una encuesta o
rellene un cuestionario. Por lo tanto, la fase de percepción que ayuda a lanzar un
proyecto es tan crítica como el desarrollo posterior, y debemos tomarla de
cualquier punto en la que la podamos encontrar.
La evolución desde el diseño hasta el design thinking es la historia de la
evolución desde la creación de productos hasta el análisis de la relación entre
personas y productos, y desde ahí hasta la relación entre personas y personas. De
hecho, un avance notable de los últimos años ha sido la migración de los
diseñadores a problemas sociales y de comportamiento, como adherirse a una
pauta de medicamentos o cambiar de comida basura a picoteo sano. Cuando los
Centros para el Control y Prevención de Enfermedades se acercaron a IDEO con
el reto de abordar la epidemia de obesidad entre niños y adolescentes,
aprovechamos la oportunidad para aplicar esas prácticas de investigación
cualitativa a un problema en el que pudiéramos tener un impacto social verdadero.
En busca de información, un equipo de expertos en factores humanos llamó a
Jennifer Portnick, del Feeling Good Fitness de San Francisco.
Jennifer tenía el sueño de convertirse en profesora de danza de Jazzercise, pero,
al tener una talla XL, iba contra el requisito de la empresa de que los
franquiciados parecieran «estar en forma». Ella contestó que «estar en forma» y
«ser gorda» no son incompatibles, y persistió a lo largo de una acción legal que
captó la atención internacional y condujo a que Jazzercise abandonara su política
discriminatoria en función del peso. La historia de Portnick ha sido una
inspiración para numerosas personas (de todo tipo de complexión y de ambos
sexos) que se habían enfrentado a discriminación por rasgos adquiridos o
heredados. Para los design thinkers, fue una inspiración por otros motivos. Como

43. 42
Jennifer había florecido en los márgenes de la curva de campana, podía ayudar al
equipo de diseño a enmarcar el problema de una forma nueva y profunda. Para
empezar, la suposición de que todas las personas gordas quieren estar delgadas,
que el peso es inversamente proporcional a la felicidad o que el tamaño grande
implica una falta de disciplina es prejuzgar el problema.
Aquel ejemplo único de Jennifer Portnick dio al equipo del proyecto más
información sobre el problema de la obesidad juvenil que montones de
estadísticas. Y lo más fácil sobre la búsqueda de la percepción es que (a diferencia
de la búsqueda de datos duros) está por todas partes y es gratuita.
Observación: ver lo que no hace la gente y escuchar lo que no dice
Si vas a la oficina de algunas de las principales consultoras internacionales de
diseño, es probable que la primera pregunta sea: «¿Dónde está todo el mundo?»
Evidentemente, se pasan muchas horas en el taller de modelos, en salas de
proyectos y delante de pantallas, pero se pasan muchas horas más en el terreno
con la gente que se beneficiará de nuestro trabajo en última instancia. Aunque los
clientes de una tienda de alimentación, los oficinistas y los escolares no sean los
que nos den un cheque al final de un proyecto, son nuestros clientes finales. La
única forma que tenemos de llegar a conocerlos es buscarlos allí donde viven,
trabajan y juegan. En consecuencia, prácticamente cualquier proyecto que
llevamos a cabo implica un período de observación intensiva. Observamos lo que
hace la gente (y lo que no) y escuchamos lo que dice (y lo que no). Esto requiere
práctica.
No resulta fácil determinar a quién observar, qué técnicas de investigación
emplear, cómo sacar conclusiones de la información recopilada o cuándo empezar
el proceso de síntesis que empieza a apuntar a una solución. Cualquier
antropólogo dará fe de que la observación radica en la calidad, no en la cantidad.
Las decisiones que alguien toma pueden afectar notablemente los resultados que
se consiguen. Tiene sentido que una empresa se familiarice con los hábitos de
compra de quienes viven en el centro de su mercado actual, porque son las
personas que verificarán que una idea es válida a gran escala: un conjunto de
otoño para Barbie, por ejemplo, o la característica del año que viene en el coche
del año pasado. Al concentrarnos solo en el aumento del centro de la curva de
campana, es más probable que confirmemos lo que ya sabemos y no que

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aprendamos algo nuevo y sorprendente. Para obtener información a ese nivel
tenemos que dirigirnos a los márgenes, a los lugares en los que esperamos
encontrar a usuarios «extremos» que viven, piensan y consumen de una forma
distinta. Por ejemplo, un coleccionista que tiene 1.400 Barbies o un ladrón de
coches profesional.
Pasar tiempo con personas obsesivas, compulsivas y que tienen otros
comportamientos anormales puede inquietarnos, pero no hay duda de que resulta
interesante. Por suerte, no siempre es necesario ir hasta estos extremos. Hace unos
años, cuando la compañía suiza Zyliss acudió a IDEO para diseñar una línea
nueva de utensilios de cocina, el equipo empezó a estudiar a niños y a chefs
profesionales. Ninguno de estos dos grupos eran el mercado objetivo de estos
productos de masas. Sin embargo, precisamente por ese motivo, ambos grupos
ofrecieron información valiosa. Una niña de siete años a la que le costaba abrir
una lata puso de relieve los problemas del control físico que los adultos han
aprendido a disimular. Los atajos que utilizaba un chef de restaurante arrojaron
una luz inesperada sobre la limpieza por sus exigencias excepcionales respecto a
los utensilios de cocina. Las preocupaciones exageradas de las personas de los
márgenes condujeron al equipo a abandonar la ortodoxia del «conjunto
combinado» para crear una línea de productos unidos por un lenguaje de diseño
común, pero con el mango adecuado para cada herramienta. En consecuencia, las
batidoras, las espátulas y las cortadoras de pizza de Zyliss siguen volando de las
estanterías.
El giro del comportamiento
Aunque la mayoría de las personas puedan formarse para ser observadores
sensibles e incluso expertos, algunas empresas han llegado a confiar en
profesionales experimentados que orientan cada etapa de este proceso. Un rasgo
sorprendente de la práctica del diseño actual es el número de científicos sociales
altamente formados que han optado por carreras fuera del mundo académico.
Algunos economistas entraron en la función pública después de la Primera Guerra
Mundial y algún que otro sociólogo se aventuró al sector privado después de la
Segunda Guerra Mundial, pero sus antiguos colegas del mundo académico
siempre los miraron con recelo. Sin embargo, hoy en día, algunas de las
investigaciones más imaginativas de las ciencias del comportamiento están

45. 44
patrocinadas por empresas que se toman en serio el design thinking centrado en
humanos.
Intel, conocido sobre todo por ser pionero en la fabricación de chips, ha
invertido mucho en prácticas de investigación centradas en humanos. Bajo la
dirección de Maria Bezaitis (cuyo título de ingeniera principal oculta su formación
en literatura francesa), los psicólogos, los antropólogos y los sociólogos que
integran el Grupo de Investigación y Prácticas y Personas han estudiado los pagos
hechos mediante móviles entre mujeres musulmanas en Marruecos y huéspedes de
Airbnb en Portland en busca de comportamientos locales que puedan tener un
significado global. Genevieve Bell, antropóloga cultural que fundó el primer
Grupo de Experiencia del Usuario de Intel en 2005, ha recorrido el mundo
observando las interacciones de la gente con la tecnología en sus coches, en sus
cocinas, en los acontecimientos deportivos y en prácticas religiosas «llevando lo
de fuera adentro».
¿Por qué un fabricante de semiconductores de Silicon Valley paga a un montón
de científicos sociales renegados para que estudien prácticas culturales en Europa
del Este y el África Occidental? Porque, hoy en día, apenas la mitad de la
población mundial tiene acceso a Internet. Intel sabe que tendrá que estar a punto
cuando el otro 50 por ciento esté conectado a la Red.
Intel no es el único líder de un sector comprometido con el principio de extraer
información de observaciones y usarla para inspirar ofertas futuras. De hecho,
todo el campo basado en investigación de UX (diseño de la experiencia del
usuario) ha explotado recientemente y ha añadido a la caja de herramientas del
diseñador una cantidad increíble de herramientas cuantitativas y cualitativas.
Empresas como IBM, Microsoft, Google y SAP han reconocido que incluso en el
extremo de sus productos de tecnología más esotérica hay un ser humano cuyas
necesidades, preferencias y comprensión determinan su éxito o fracaso. Y en las
empresas orientadas al consumidor (Uber y Airbnb; LinkedIn y Facebook; FitBit y
Netflix) hay una gran demanda de investigadores expertos en UX.
Existen afinidades profesionales entre los científicos sociales académicos y los
que trabajan en la industria (tienen los mismos títulos, leen los mismos periódicos,
asisten a las mismas conferencias), pero también hay diferencias. En general, los
académicos están motivados por un objetivo científico, mientras que los
investigadores como Bezaitis y Bell están más en sintonía con las implicaciones

46. 45
prácticas a largo plazo de sus averiguaciones. Sin embargo, lo que tienen en
común es la profesionalidad de su trabajo, que tiene tanto que ver con la detección
de tendencias, el coolhunting y la investigación de mercado estacional como la
Liga Infantil con el béisbol profesional.
La etapa siguiente de este continuo está representada por un tipo nuevo de
etnógrafo que trabaja dentro del marco comprimido de un proyecto. Frente a la
teorización aislada del académico individual o el agrupamiento de los científicos
sociales en las unidades de investigación de Intel o Microsoft, estas personas
trabajan mejor cuando están integradas en equipos interdisciplinares que puede
que incluyan a diseñadores, ingenieros y expertos en marketing. Sus experiencias
compartidas se convertirán en fuentes esenciales de generación de ideas a lo largo
de la vida del proyecto.
He tenido muchas oportunidades para observar este modelo de práctica
etnográfica entre mis colegas de IDEO. En un proyecto para la oenegé The
Community Builders, el mayor desarrollador sin ánimo de lucro de vivienda
pública para rentas de ingresos diversos o bajos en Estados Unidos, reunimos a un
grupo formado por un antropólogo, un arquitecto y un especialista en factor
humano. Juntos entrevistaron a constructores, urbanistas y autoridades
municipales y emprendedores locales y proveedores de servicios, pero fueron aún
más lejos. Cuando de verdad recabaron información fue cuando el equipo se
quedó a pasar la noche con tres familias de distintos niveles de ingresos y con
distintas trayectorias de vida que vivían en Park Duvalle, una comunidad de
ingresos diversos de Kentucky.
Este enfoque destacó aún más en un proyecto posterior en el que el equipo
intentaba desarrollar un conjunto de herramientas para ayudar a las oenegés a
implementar un diseño centrado en la persona para dar respuesta a las necesidades
de los agricultores de subsistencia de África y Asia. En esa ocasión, junto a sus
socios de International Development Entreprises, acordaron estancias de una
noche en pueblos agrícolas de Etiopía y Vietnam. Con el tiempo, fueron capaces
de construir un nivel de confianza entre las personas que podrían haber sentido
recelo frente a antropólogos visitantes o representantes de la ayuda que llegaban
en vehículos todoterreno relucientes. De esta forma, consiguieron un clima de
sinceridad, empatía y respeto mutuo.
Los investigadores de ciencias del comportamiento en lugares como Intel, Nokia

47. 46
e IDEO son profesionales. Sin embargo, a veces tiene sentido que sean nuestros
clientes los que realicen esas funciones. Por eso los involucramos en el duro
trabajo de realizar las observaciones de primera mano. Un ejemplo fue dar un
ordenador portátil de bolsillo a Alan G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, y
decirle que fuera a comprar discos a la pintoresca Avenida Telegraph de Berkeley.
Lafley es famoso por su impaciencia con los CEO que se contentan con mirar al
mundo desde la oficina o las ventanas de cristal ahumado de una limusina
corporativa y por su voluntad de aventurarse a los sitios en los que viven, trabajan
y compran sus clientes. Sin duda, esta perspectiva es la base de su declaración
ampliamente difundida de que «el marketing de masas ha muerto».
En otras ocasiones, son nuestros clientes los que toman la iniciativa y nos dan
pistas sobre dónde podríamos buscar información. Durante un proyecto sobre las
salas de urgencias llevado a cabo con el IHI (Instituto para la Mejora de la
Sanidad) y la Fundación Robert Wood Johnson, un miembro de dicho instituto
habló de su experiencia en Indianápolis 500. Un coche de carreras humeante
llegaba al box, donde un equipo de precisión de profesionales formados y con
herramientas punteras evaluaba la situación y realizaba todas las reparaciones
necesarias en cuestión de segundos. Cambia algunas palabras y tendrás una
descripción precisa de un centro de hospitalario de urgencias. Evidentemente,
también examinamos entornos de salas de urgencias reales y observamos al
personal médico y de enfermería trabajando, pero analizar situaciones «análogas»
(un box en la Indianápolis 500, una estación de bomberos de un vecindario, un
patio de colegio durante el recreo) a menudo nos empujaba fuera del marco de
referencia que hace que sea tan difícil ver el panorama en su conjunto.
Empatía: ponerse en el lugar del otro (o descansar en su camilla)
Es posible pasar días, semanas o meses realizando investigaciones de este tipo.
Pero, al final, tendremos poco más que una pila de notas de campo, cintas de
vídeo y fotografías a menos que podamos conectar con la gente a la que
observamos en un nivel fundamental. Esto es la empatía, y quizás sea la diferencia
más importante entre el pensamiento académico y el design thinking. No estamos
intentando generar conocimiento nuevo, probar una teoría ni validar una hipótesis
científica. Ese es el trabajo de nuestros colegas universitarios y una parte
fundamental de nuestro panorama intelectual compartido. La misión del design

48. 47
thinking es convertir las observaciones en percepciones, y las percepciones en
productos y servicios que mejoren vidas.
La empatía es el hábito mental que nos lleva más allá de pensar en las personas
como ratas de laboratorio o desviaciones estándar. Si vamos a «tomar prestadas»
las vidas de otras personas con el objetivo de tener ideas nuevas, lo primero que
debemos hacer es reconocer que su comportamiento, aparentemente inexplicable,
representa estrategias distintas para soportar el mundo confuso, complejo y
contradictorio en el que viven. El ratón de ordenador desarrollado en el Xerox
PARC en la década de 1970 era un aparato técnico y complicado inventado por
ingenieros y destinado a ingenieros. Para ellos era lógico que se tuviera que
limpiar al final de la jornada. Pero cuando la joven Apple Computer nos pidió que
la ayudáramos a crear un ordenador «para todo el mundo», aprendimos la primera
lección sobre el valor de la empatía.
Un diseñador, igual que un ingeniero o un ejecutivo de marketing, que
simplemente hace una generalización a partir de sus propios parámetros y
expectativas, limitará el campo de oportunidad. Un hombre de 30 años no tiene las
mismas experiencias vitales que una mujer de 60. Un habitante de California
acaudalado tiene poco en común con un agricultor arrendatario de las afueras de
Nairobi. Un diseñador industrial concienzudo y con talento que se acomoda en su
escritorio después de un paseo vigorizante en su bicicleta de montaña puede que
no esté bien preparado para diseñar un sencillo utensilio de cocina para su abuela
que sufre de artritis reumatoide.
Construimos estos puentes de percepción mediante la empatía, el esfuerzo por
ver el mundo con los ojos de otra persona, comprender el mundo a través de sus
experiencias y sentir el mundo a través de sus emociones. En 2000, Robert Porter,
presidente y CEO del SSM Depaul Health Center en San Luis, se acercó a IDEO
con una visión. Porter había visto el episodio de Nightline de la ABC en el que
Ted Koppel nos había planteado el reto de rediseñar el carrito de la compra
estadounidense en una semana y quería comentar las implicaciones de nuestro
proceso para un ala nueva del hospital. Pero nosotros también teníamos una
visión. Consideramos que era una oportunidad de llevar a cabo un proceso de
«codiseño» radical que uniera a diseñadores y profesionales de la salud en un
esfuerzo común. Nos propusimos el reto de empezar con lo que quizás sea el
entorno más exigente de todos los entornos hospitalarios: la sala de urgencias.