Hbr ideo. servicio enfocado a las personas

61-6
R E V : 2 9 D E E N E R O , 2 0 1 6
El caso de LACC número 617-S03 es la versión en español del caso de HBS número 615-022. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2016 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
R Y A N W . B U E L L
A N D R E W O T A Z O
IDEO: servicio de diseño enfocado en las personas
Cada equipo crea su propia versión de los procesos de diseño con el objeto de resolver un desafío específico, sin
embargo, el aspecto distintivo del proceso es que comienza y termina con la experiencia humana.
—Diego Rodríguez, socio de IDEO
Mildreth Maldonado, gerente de Finanzas (CFO por sus siglas en inglés) y de Mercadotecnia (CMO
por sus siglas en inglés) de Cineplanet, la cadena de cines más grande de Perú, estaba sentada en su
oficina en Lima. En pocos minutos, entraría en una sala de conferencias y se uniría a cinco de sus
colegas de Cineplanet para ver una presentación del equipo de diseñadores de IDEO, una firma de
diseño global. En respuesta a un panorama competitivo que estaba cambiando rápidamente, la
dirección de Cineplanet había contratado a IDEO varios meses antes para obtener su ayuda con el
rediseño de la experiencia cinematográfica que ofrecía a sus clientes. Durante la reunión, el equipo de
IDEO presentaría su visión emergente para el futuro de Cineplanet —una visión de la que planeaban
realizar un prototipo en uno de los teatros más populares de Cineplanet—.
Maldonado había sido integrante del equipo de diseño desde el inicio del proyecto. Durante las
primeras cuatro semanas, recorrieron Perú y Chile, visitando cines, realizando entrevistas y
observando cómo los clientes interactuaban con Cineplanet. Esta fase exploratoria del proceso había
sido estimulante, confirmando gran parte de lo que Maldonado había sospechado por mucho tiempo;
al tiempo que también reveló nuevos conocimientos sobre las necesidades latentes de los clientes. Las
cuatro semanas siguientes, sin embargo, habían sido más difíciles para ella. Maldonado y los
diseñadores se instalaron en un espacio para desarrollar proyectos en la oficina de IDEO en San
Francisco, para reflexionar sobre lo aprendido en terrero y generar ideas y conceptos que servirían
como base para sus recomendaciones para la creación de prototipos. Maldonado era economista con
un MBA (graduada de la escuela de Tuck en 2003), y la mecánica de esta fase de concepción había
sido diferente a cualquier cosa que había experimentado anteriormente. El proceso de ideación de
conceptos se desarrolló iterativamente en lugar de linealmente y a ella le parecía poco intuitivo a veces,
lo que le hacía difícil actualizar y administrar las expectativas de sus colegas en Cineplanet.
Cuando regresó a Lima, Maldonado se sentía más a gusto con el proceso de concepción y estaba de
acuerdo con las propuestas en torno a las cuales el equipo estaba convergiendo. El equipo de IDEO
realizaba conferencias telefónicas semanales con el equipo central de Cineplanet para refinar los
conceptos. El equipo también mantenía un contacto diario con Maldonado para comprender mejor las
preocupaciones de los otros directivos de Cineplanet. Maldonado y algunos de sus colegas que
participaban en el proyecto se preguntaban si el equipo líder de Cineplanet apoyaría la creación de los
For the exclusive use of F. Ceipa, 2018.
This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

617-S03 IDEO: Servicio de Diseño Enfocado en las Personas
2
prototipos de los conceptos que el equipo IDEO recomendaría. Más importante aún, ¿podría el equipo
directivo apreciar la magnitud de los cambios culturales y organizacionales que serían necesarios para
implementar con éxito esas ideas?
La evolución de IDEO
IDEO fue cofundado por David Kelley, Bill Moggridge y Mike Nuttall en 1991, con un enfoque
inicial en el diseño de productos e ingeniería. Al igual que muchos de sus competidores en la industria
del diseño de la época, contrataba a diseñadores industriales, así como a ingenieros mecánicos,
eléctricos y de producción, quienes trabajaban en equipos para diseñar y mejorar productos para sus
clientes. Sin embargo, lo que distinguió a IDEO fue su enfoque centrado en las personas, que fusionó
la empatía con el consumidor final con la creación de prototipos y la iteración para diseñar productos
que satisficieran las necesidades de los consumidores insatisfechos.
Este proceso de innovación centrado en las personas, finalmente, atrajo la atención de los medios
de comunicación nacionales. Más notablemente, en 1999, un equipo de diseñadores de IDEO que
participó en el programa Nightline del canal de televisión ABC, fue desafiado por los productores del
programa para rediseñar un carrito de compras en cuatro días. El programa —que era ampliamente
visto— capturó la imaginación de clientes potenciales y contribuyó a impulsar la expansión de los
dominios en los que IDEO operaba. Whitney Mortimer (graduado de la escuela de negocios de la
Universidad de Harvard en 1988), socio de IDEO y director de mercadotecnia global, recordó:
Recibimos una llamada de un tipo que manejaba la sala de emergencias en la Universidad DePaul”.
Él dijo, Si ustedes pueden hacer eso para un carro de compras, entonces pueden hacerlo para una sala
de emergencias. Vamos.
IDEO y sus clientes encontraron que el enfoque de la empresa centrado en las personas era aplicable
a una amplia gama de desafíos. El socio de IDEO, Diego Rodríguez (graduado de la escuela de negocios
de la Universidad de Harvard en 2001), explicó: El proceso de diseño centrado en las personas,
obviamente, funciona para productos —ahí es donde se originó— pero su belleza es que es aplicable a
casi cualquier cosa que pueda surgir como un desafío. Después de 1999, IDEO continuó expandiendo
su gama de industrias y notablemente ganando proyectos en las áreas de comidas y bebidas, servicios
de salud y de servicios financieros. La firma estaba cada vez más concentrada en diseñar el cambio
organizacional además de diseñar nuevos productos y servicios para sus clientes. Si bien, inicialmente,
cada oficina funcionaba de manera bastante independiente, en 2004 la compañía se reorganizó en torno
al propósito compartido de crear impacto a través del diseño. Mortimer elaboró:
Vimos cuán lejos podía llegar el diseño para abordar nuevos tipos de desafíos que
enfrentan los negocios y la sociedad. Los desafíos eran complejos, estaban relacionados con
personas y estaban basados en sistemas. Nos encontramos comenzando a comprender
cómo el diseño podría generar un impacto más amplio y que teníamos que repensar la
manera en que hablábamos sobre el diseño. El diseño se había pensado como algo que hace
ruido cuando se lo deja caer. Se lo pensaba como forma, objetos y belleza. Todavía puede
ser todas esas cosas, pero ya no nos enfocamos en el sustantivo. Nos concentramos en el
verbo, y empezamos a hablar de un enfoque y de una mentalidad.
El enfoque se conoció como pensamiento del diseño (design thinking): un enfoque de la innovación
centrada en los seres humanos que integró las necesidades y deseos de los usuarios con las
posibilidades que otorgaba la tecnología y los requerimientos de los negocios. IDEO continuó
expandiéndose hacia nuevos dominios, incluyendo los gobiernos, la educación y la innovación social.

IDEO: servicio de diseño enfocado en las personas 617-S03
3
Para el 2014, sus métodos habían evolucionado para incluir productos, servicios, marcas, diseño digital,
el espacio, organizaciones y el diseño de riesgo.
IDEO era una empresa privada que, en 2014, era propiedad de varias docenas de socios, entre ellos
el fundador y presidente David Kelley. Empleaba aproximadamente a 700 personas de tiempo
completo, tenía una rotación de personal relativamente baja y generaba ingresos de aproximadamente
$150 millones en 2014. Tenía oficinas en Palo Alto, San Francisco, Chicago, Nueva York, Boston,
Londres, Múnich, Singapur, Shanghái y Tokio.1 Algunos de sus diseños más famosos incluyeron el
primer ratón de Apple, uno de los primeros computadores portátiles, el cepillo de dientes Oral B
Gripper, el asistente digital personal de Palm V (PDA por sus siglas en inglés) y el servicio de cuentas
de ahorros “Keep the Change” (Quédese con el cambio) del Bank of America. IDEO fue puesta en el
lugar número 10 de la lista de las 25 empresas más innovadoras de Fast Company y en el número 16 de
la lista de Fortune de los 100 empleadores más favorecidos por los estudiantes de MBA, además de
haber obtenido 181 premios de Excelencia en Diseño Industrial, 41 premios Red Dot, 28 premios iF
Hannover, 18 premios de Excelencia en Diseño Médico, 22 premios Webby y el Premio Nacional de
Diseño de Producto otorgado por el Museo Nacional de Diseño Smithsonian Cooper-Hewitt.
Aprovechando la ambigüedad como equipo: cultivando la cultura de IDEO
A medida que IDEO crecía, se reorganizaba en respuesta a su amplia gama de proyectos y a la
diversidad del talento que empleaba. Ilya Prokopoff, socio de IDEO, describió el progreso de la
compañía: Pensamos mucho más intencionalmente ahora sobre tantas cosas de lo que lo hicimos
cuando empecé hace 17 años y medio —las relaciones con los clientes, la calidad y consistencia de
nuestro trabajo, el proceso de desarrollo del talento y cómo planificamos el futuro—. Hoy somos mucho
más conscientes sobre hacia dónde vamos.
Esta intencionalidad fue más evidente en la manera reflexiva en que IDEO elaboraba y reforzaba su
cultura. Prácticamente todas las facetas de la empresa —desde el diseño de su estructura organizativa
y los espacios físicos hasta la forma en que contrataba, capacitaba, organizaba y administraba a sus
empleados— se alineó para apoyar y reflejar los valores de IDEO y construir una cultura vibrante y
distintiva. Rodríguez explicó: Valoramos la capacidad de aceptar la ambigüedad. Hay que sentirse
cómodo para empezar con una hoja en blanco —e incluso saborearla—. Habrá momentos de duda en
los que no tendrán seguridad sobre qué hacer. Pero como creemos tan firmemente en la creatividad y
en el proceso de diseño —de que existe una manera de resolver problemas complejos— nos ayudamos
mutuamente, nos apoyamos y colaboramos. Como Rodríguez dijo, la cultura de IDEO era un
facilitador crítico de su proceso. Conocer cómo funciona el proceso de diseño es muy diferente a ser
capaz de practicarlo. Muchas de las cosas que hacen brillar a IDEO son en gran parte tácitas, como lo
es nuestra cultura. Por esa razón, no tenemos miedo de hablar sobre cómo funciona IDEO porque, de
hecho, hacer que funcione es un juego completamente diferente.
IDEO tenía una estructura organizacional muy plana. Los escritorios de los socios y de los altos
ejecutivos se entremezclaban con los de los diseñadores jóvenes, lo que promovía un espíritu de
apertura y accesibilidad. El diseño de los espacios en IDEO engendraba la interacción. Las salas de
proyectos estaban dispuestas alrededor de los perímetros de grandes áreas centrales, y algunos
contaban con un pórtico delantero que facilitaba el intercambio entre equipos. Se animaba a los
empleados a expresarse, lo que se extendía al diseño y personalización de sus entornos de trabajo. Al
caminar por una oficina de IDEO, uno podía encontrarse con un traje de sea monster (monstruo acuático)
de siete pies de altura, una escultura de origami de gran tamaño, una lámpara nórdica de pescado o
colecciones de productos antiguos y prototipos de diseño. Los afiches de los valores centrales de IDEO

617-S03 IDEO: servicio de diseño enfocado en las personas
4
y las notas adhesivas de las sesiones de lluvia de ideas cubrían las paredes. (Ver en el Anexo 1 una lista
de sus valores centrales).
A los líderes de IDEO les apasionaba encontrar personas excepcionalmente talentosas en variados
dominios, que estimularan y enriquecieran la cultura de la empresa. En 2013, la compañía recibió más
de 17.000 solicitudes para 60 puestos de trabajo. En particular, cuando se buscaba contratar a un nuevo
diseñador, los gerentes a menudo buscan individuos que cumplieran con un perfil en forma de T. Una
persona con un perfil en forma de T (T-shaped person) es alguien con un conocimiento especializado en
al menos un área —el tramo vertical de la T— y que tiene habilidad para colaborar en muchas otras
áreas —el tramo horizontal, describió Rodríguez. Esa es la combinación en que confiamos. La belleza
de IDEO es que podemos tomar a casi cualquier grupo de diseñadores con personalidad con forma de
T y, en la medida en que los conjuntos de habilidades adecuadas estén presentes en la sala, sabemos
que van a inventar algo notable. Las personas con forma de T son nuestro ingrediente especial, dijo
Mortimer. Sin ellos tenemos gente muy inteligente que son estrellas de rock en cualquier campo, pero
que no saben colaborar.
Se asignó un premio a la identificación de colaboradores de entre los potenciales reclutas. Busco
experiencias de vida que involucren el logro de algún objetivo significativo siendo parte de un equipo,
explicó Rodríguez. Y si se trataba de un equipo de un campeonato de fútbol o una banda musical
impresionante —o incluso una banda horrible— lo importante es que la persona disfrutó de la
experiencia de crear junto con otras personas. Mucha gente en IDEO tiene experiencias de vida
significativas relacionadas con los deportes y/o la música. Se animaba a la gente a buscar la ayuda de
todos sus compañeros de trabajo, incluyendo aquellos que estaban en la parte superior de la
organización.2 Del mismo modo, los directivos de la empresa a menudo buscaban la asistencia de todas
las personas calificadas, sin importar su antigüedad.3 Creo que cuanto más complejo es el problema,
más ayuda se necesita, dijo Tim Brown, gerente general de IDEO. Y ese es el tipo de cosas que nos
están pidiendo que abordemos, por lo que necesitamos descifrar cómo tener una cultura en donde la
ayuda esté mucho, mucho más integrada”.4
La cultura de ayudar de IDEO era parte de la estructura horaria de sus empleados. El personal a
veces tenía espacios entre proyectos y dedicaba ese tiempo ayudando a sus compañeros con proyectos
ajenos a su propio trabajo.5 Esto permitía a los equipos abordar sus tareas desde diferentes
perspectivas, ya que los empleados de IDEO contaban con una formación variada, incluyendo
psicología, lingüística y negocios, entre muchos otras.6 Eran sometidos a procesos de revisión formales
e informales para determinar su contribución a la cultura de colaborar de la empresa.
Los equipos eran cuidadosamente creados eligiendo aquellos empleados que estaban disponibles,
proyecto por proyecto. Los directivos de IDEO consideraban múltiples factores, incluyendo la
experiencia, el conjunto de habilidades, personalidades, aspiraciones de crecimiento, necesidades de
desarrollo y la polinización cruzada de perspectivas. No es una ecuación —este método de reunir al
equipo perfecto—. Es un proceso intensamente humano, explicó Rodríguez. Continuó:
Cada proyecto es una oportunidad para que la gente obtenga retroalimentación y hable
sobre a dónde quiere llegar con su carrera. David Kelley dibuja un diagrama de oscilación.
En un extremo hay un corazón, y en el otro hay un signo de dólar. El equilibrio entre los
dos no es algo que estemos intentando resolver en este momento, pero sí aspiramos a
equilibrarlo con el tiempo. Puede ser que alguien haya trabajado en un proyecto que no le
resultó exactamente adecuado. Así que para la próxima oportunidad vamos a tratar de
crear una experiencia extra especial para equilibrar un poco más el lado del corazón.
Estamos intentando ayudar a la gente a tener la experiencia del diseño más satisfactoria
que puedan experimentar.

5
Cuando era posible, los jefes de proyecto y los miembros potenciales del equipo se involucraban en
una etapa muy temprana de manera que pudieran ayudar a dar forma al alcance y al diseño de un
proyecto. Rodríguez explicó: Ser parte del equipo que monta un proyecto significa que vas a estar aún
más interesado en trabajar en él. Y luego, básicamente, estamos dando la oportunidad de dar forma a
la propia realidad laboral.
Cuando IDEO y Cineplanet comenzaron a explorar una posible colaboración para volver a imaginar
la experiencia cinematográfica creciente en la emergente clase media en el Perú, Scott Paterson, un jefe
de proyecto de IDEO con experiencia en arte y arquitectura, se unió a Prokopoff para participar en las
primeras conversaciones. Junto con el equipo directivo de Cineplanet, diseñaron el proyecto. Paterson
y Prokopoff trabajaron juntos para identificar a otros diseñadores que pudieran unirse al equipo del
proyecto. Greg Burkett, Emily Eisenhart y Rosaria Mannino, diseñadores de IDEO con un conjunto de
habilidades complementarias, se consideraron disponibles, y manifestaron su interés durante las
conversaciones que sostuvieron con Paterson sobre el proyecto. Los cuatro finalmente se subieron al
avión con destino a Perú a principios de febrero de 2014.
La clase media emergente del Perú
Perú está ubicado en la costa occidental de América del Sur, al norte de Chile, al sur de Ecuador y
Colombia, y al oeste de Brasil y Bolivia. (Ver en el Anexo 2 un mapa del Perú.) Tenía una población
oficial de 29,8 millones de personas en 2013.7 Lima, la capital del país y la ciudad más grande, era el
hogar de aproximadamente 8,7 millones de personas.8 Con un PIB de $203.800 millones de dólares, el
Banco Mundial clasificó al Perú como un país de ingresos medios-altos.9 Entre el 2002 y 2012, tuvo la
economía de mayor crecimiento rápido en América Latina.10 (Ver en el Anexo 3 un gráfico de
crecimiento del PIB en algunos países de América Latina.) Entre 2003 y 2013, los salarios promedio
crecieron un 7%, mientras que el porcentaje de la población que vivía con menos de $2 dólares diarios,
disminuyó simultáneamente en un 28%.11 El gasto total del consumidor, que creció de 30,7 mil millones
de solesa en 2008 a 41,5 mil millones de soles en 2014, se convirtió en uno de los factores económicos
más importantes del país. 12 13
Después que concluyeron los intensos disturbios sociales y políticos de los años noventa y
principios del 2000, los peruanos se sintieron mucho más seguros para asistir a lugares públicos.
Repentinamente, las familias de clase media se sintieron suficientemente seguras física y
económicamente para comenzar a asistir a conciertos, eventos deportivos y salas de cine. La creciente
clase media del Perú (aproximadamente el 60% de la población en 2014) gastaba más dinero y exigió
más servicios.14 15 16 Lizandro Vargas, profesor de la Universidad de Piura, señaló que los peruanos
ahora tienen acceso a Internet, a la televisión por cable y gastan grandes sumas de dinero en
entretenimiento, salir a comer, películas y otras formas de ocio, [tendencia] que puede observarse en
todos los segmentos etarios; aquellos que tienen dinero lo invertirán en tecnología y lo gastarán en
entretenimiento.17
El aumento de los ingresos disponibles permitió a los peruanos gastar más dinero en
entretenimiento, e ir al cine se convirtió en uno de sus pasatiempos favoritos.18 El número de clientes
peruanos de salas de cine se duplicó entre 2006 y 2012.19 En 2013 se vendió un número récord de 35
millones de entradas al cine en Perú, un aumento del 13% con respecto al año anterior.20 El
comportamiento peruano era representativo de una tendencia latinoamericana más grande, donde los
ingresos agregados de la taquilla aumentaron un 73% entre 2008 y 2012, convirtiéndola en la región
a El nuevo sol era la moneda oficial del Perú. También se conocía como el sol (soles en plural). A partir de agosto de 2014, un
sol equivalía a 0,35 dólares.

6
que veía películas de mayor y más rápido crecimiento en el mundo. (Ver en el Anexo 4 un desglose del
crecimiento global de la taquilla).21 Las compañías de cine compitieron para satisfacer la demanda. En
2013 Perú contaba con 69 salas de cine que consideraban 473 salas individuales.22 Para el 2015 se
esperaba que esos números crecieran a 87 y 600, respectivamente.23 Para el 2012, el 76% de todas las
salas de cine del país se encontraban en la capital.24 Sin embargo, a medida que aumentaba la demanda
en las provincias, las empresas de cine comenzaron a dedicar un mayor porcentaje de su crecimiento
en ciudades y pueblos fuera de Lima.25
Cineplanet
En 1998, tres amigos peruanos completaron sus MBA en la escuela de negocios Wharton de la
Universidad de Pennsylvania y decidieron que querían regresar a su país de origen para fundar una
nueva empresa.26 Después de realizar investigaciones en varios mercados nacionales, se dieron cuenta
de que el número de espectadores había disminuido de 15 millones en 1981 a 3 millones en 1995 y
concluyeron que el sector del entretenimiento de su país estaba significativamente desatendido.27 28 En
1999 fundaron Nexus Film Corp. y compraron Cineplex, una cadena de cines que operaba tres cines en
Lima.29 El nombre de la compañía fue cambiado a Cineplanet en el 2000.30 En 2004 Cineplanet se
expandió a Chile bajo su franquicia Movieland adquiriendo cuatro cines de Cencosud, pero también
decidió renombrar sus operaciones chilenas con Cineplanet en 2012. Abrió otros dos cines en Chile
(Costanera y Concepción) ese mismo año. En octubre de 2013, Cineplanet amplió su presencia en Chile
mediante la adquisición de un complejo cinematográfico de Cine Hoyts, una compañía cinematográfica
con sede en Santiago.
Cineplanet se convirtió rápidamente en la compañía de cine más grande en el Perú en términos del
número de teatros, boletos vendidos e ingresos netos.31 En 2013 representó el 40% de todas las visitas
al cine en el país. Además de su posición como líder del mercado, Cineplanet fue líder en innovación
tecnológica y de servicios entre los cines peruanos. En 2008, por ejemplo, se convirtió en la primera
compañía de cine en Perú en ofrecer películas 3D a sus clientes. Como respuesta a la percepción de una
demanda de servicios y atenciones de mayor calidad, introdujo sus cines Cineplanet Prime en el
mercado chileno en julio de 2012 y en el mercado peruano en febrero de 2013. Los cinéfilos de la sala
de San Borja estaban dispuestos a pagar 40 soles, en lugar de pagar 20 soles por una entrada general
de adulto o 25 soles por una entrada general a un cine 3D.32 A cambio, se les ofrecía asientos reclinables
más grandes, con diseño ergonómico; una pantalla más grande; servicio de comidas y bebidas;
lámparas y mesas individuales y un bar completo.33 (Ver en el Anexo 5 una imagen de los asientos
Prime de Cineplanet). En el año 2014, Cineplanet se convirtió en una de las primeras compañías
cinematográficas en Perú en comenzar a convertir sus sistemas de proyectores analógicos a formato
digital. Sin embargo, a pesar de la posición de Cineplanet como líder del mercado, aún buscaba
oportunidades para mejorar.
Metas para el nuevo diseño de Cineplanet
La administración de Cineplanet esperaba ofrecer nuevos servicios a la creciente clase media del
país a fin de permitirle expandirse aún más en lo que consideraba un mercado desatendido. Además,
percibía la creciente demanda de servicios de la clase media peruana como una oportunidad e impulso
para la innovación. Los consumidores se están volviendo mucho más sofisticados, dijo Fernando
Soriano, gerente general de Cineplanet. Estamos muy bien, y éste es exactamente el momento en que
debemos invertir. Miren a Blockbuster. No invirtieron en su compañía cuando las cosas estaban bien y
se quedaron sin negocio. No queremos que nos suceda lo mismo.

7
Los líderes de la compañía querían adoptar una estrategia de diferenciación y mantener a
Cineplanet por delante de su competencia. Estamos conscientes de que no vendemos películas,
palomitas ni refrescos. Vendemos una experiencia, dijo Soriano. ¿Son nuestros servicios lo
suficientemente atractivos para que los consumidores nos elijan? Por eso elegimos trabajar con IDEO.
¿Cómo conseguimos que el cliente quiera venir al cine, y no solo venga por los productos? Tenemos
que cambiar el proceso mental de las personas que van al cine simplemente para ver las películas.
La administración planificaba aumentar la tasa de crecimiento de Cineplanet en los próximos años.
Al 2013, la compañía operaba 24 complejos de teatro en Perú que atendían a 13 millones de clientes y
operaba otros 7 en Chile que atendían a 2,6 millones de clientes. Para el 2016, se planeaba construir 18
complejos adicionales en el Perú y 5 más en Chile para atender a un total de 30 millones de clientes en
ambos países. La mayoría de nuestras decisiones anteriores estaban basadas en suposiciones que
hicimos sobre el cliente o sobre lo que funcionaría mejor desde el punto de vista operacional, dijo
Maldonado. Ahora que somos un negocio maduro, estamos entrando en otra fase de crecimiento de
la compañía en la que nos estamos concentrando en lo que nuestros clientes dicen que realmente
necesitan. Creo que encontraremos muchas nuevas oportunidades desde este nuevo punto de vista.
La administración de Cineplanet también quería que el nuevo diseño fuera más allá de la simple
introducción de nuevos productos y servicios. Planeaba establecer cambios culturales significativos
dentro de la empresa. En términos de metodología, nuestra cultura es altamente operacional. Estamos
tratando de aprender cómo acercarnos a nuestros clientes y aprender de ellos. Tenemos que cambiar la
forma en que nuestros empleados están hablando con los clientes y cómo los atienden, explicó
Maldonado. Este no es un proyecto de una sola vez. Es solo el comienzo de algo nuevo dentro de la
compañía”. Con esto en mente, Rafael Dasso, presidente del directorio de Cineplanet, decidió unirse a
Maldonado y Soriano como parte del equipo central, así como a Álvaro Sedano, programador jefe;
Verónica Vallarino, gerente de Mercadotecnia; y Hernán Carranza, gerente de Innovación de Intercorp
Innovation Lab, socio estratégico de Cineplanet.
Implementando el proceso de diseño basado en las personas de IDEO en
Cineplanet
Cuando los diseñadores de IDEO aterrizaron en Lima, se unieron a Maldonado, quien se convirtió
en un integrante del equipo del proyecto. Juntos, se lanzaron al proceso de diseño de IDEO, que
comenzó de manera exploratoria antes de la transición iterativa y orgánica en concepting(concepción)
y creación de prototipos.
Fase exploratoria: inspiración e investigación
La primera fase de cualquier proyecto de IDEO tenía un carácter exploratorio. A través de la
observación y la síntesis, los equipos de proyecto investigaban una amplia gama de temas asociados
con su informe, previo a identificar y enfocarse en el conjunto más estrecho de datos relevantes que
utilizarían para crear y probar posibles soluciones de diseño. Este esfuerzo consciente de ampliación y
estrechamiento se repetía de alguna manera en las tres fases del proceso de diseño de IDEO, ya que los
diseñadores alternaban fluidamente entre un pensamiento divergente y el pensamiento convergente.
A través del pensamiento divergente, los diseñadores buscaban multiplicar las opciones y crear un
conjunto amplio de opciones. Luego, a través del pensamiento convergente, canalizaban las
posibilidades, eliminando opciones y tomando decisiones. Como explicó el gerente general y
presidente Tim Brown, El proceso del pensador de diseño parece un intercambio rítmico entre las

8
fases divergentes y convergentes, siendo cada iteración posterior menos amplia y más detallada que
las anteriores”.34
La empatía y la concentración en la persona humana eran fundamentales para el proceso de diseño
de IDEO.35 El primer paso de la fase exploratoria involucraba una intensa investigación de interacción
con los consumidores, expertos de la industriab, usuarios extremosc, ejemplos análogosd y una
variedad de otras fuentes a fin de obtener inspiración y conocimientos sobre los usos actuales y
potenciales, beneficios y problemase de un producto o servicio. Sus diseñadores constantemente
buscaban situarse a sí mismos y a sus clientes en los zapatos de los usuarios finales.36 En términos
prácticos, esto a menudo significaba observar a los usuarios interactuar con un producto en tiempo real
y percibir problemas que serían imposibles de medir desde una perspectiva puramente teórica o
analítica.37 Rodríguez describía la importancia de la empatía:
En esencia, lo que haces en el proceso de diseño centrado en el ser humano es salir al
mundo y lograr empatía con la existencia de otra persona. Todos tenemos una historia
diferente, de manera que es muy importante entender lo que está sucediendo en la vida de
alguien y cómo su solución de diseño podría cambiarla para mejor.
El equipo de IDEO comenzó el proyecto Cineplanet una semana y media antes de viajar a América
del Sur. Realizaron investigaciones sobre las prácticas culturales peruanas y chilenas, investigaron
cómo la gente en Perú y en otros lugares pasaba su tiempo libre y aprendieron sobre las experiencias
cinematográficas en todo el mundo para tener una base de trabajo cuando arribaran al país. Una vez
en Perú, además buscaron inspiración en las diferentes formas en que la gente se reunía y socializaba
visitando parques, iglesias y otros espacios públicos. Su objetivo era provocar modos de pensar no
convencionales que empujaran los límites de posibles futuras soluciones de diseño. El equipo pasó su
primera semana en Lima, Perú, donde se reunió con ejecutivos de Cineplanet, visitó varios teatros y
entrevistó a expertos de la industria (por ejemplo, cineastas y expertos en piratería). Luego, se tomaron
un bus a Huancayo, una ciudad en los Andes, donde entrevistaron a usuarios, comerciantes de DVD y
otros participantes en el espacio cinematográfico. Una semana más tarde, viajaron a Santiago, Chile,
para realizar más entrevistas con los usuarios en un mercado diferente. Los diseñadores pasaron su
última semana en Lima, donde sintetizaron lo que aprendieron y comenzaron una lluvia de ideas
(brainstorming)f sobre lo que concebirían cuando regresaran a San Francisco.
b IDEO considera a los individuos con un profundo conocimiento de un sector económico a ser expertos en la industria. Por
ejemplo, los miembros del equipo en el proyecto Cineplanet realizaron extensas entrevistas con expertos en alimentos,
distribución de películas y cines. Las entrevistas con los expertos de Cineplanet fueron referidas como mirando hacia adentro,
mientras que las entrevistas con expertos externos fueron referidas como mirando hacia fuera.
c Los usuarios extremos eran individuos que o eran particularmente apasionados sobre productos o servicios o los usaban de
maneras que divergían perceptiblemente de sus propósitos diseñados, empleando a menudo soluciones temporales. Sus
necesidades, deseos o comportamientos se amplificaron en relación con los de los usuarios principales.
d Al realizar investigaciones análogas, los diseñadores examinaron ejemplos de cómo las organizaciones de diferentes sectores
resolvieron problemas relevantes para aquellos que enfrentaban el producto o servicio que estaban diseñando. Por ejemplo, el
equipo de diseño del proyecto Cineplanet se inspiró en los sistemas de cajas de hoteles y sitios web de comercio electrónico al
plantear hipótesis sobre diferentes métodos de pago del cine. También entrevistaron a vendedores de alimentos y planificadores
de eventos para explorar ampliamente otras facetas del cine.
e Los puntos de dolor eran aspectos de un producto o servicio que los consumidores consideraban ineficientes, irritantes o
desagradables y que presentaban oportunidades para mejoras en el diseño.
f La lluvia de ideas fue un proceso por el cual los diseñadores pensaron expansivamente y sin restricciones sobre posibles
soluciones.

9
A lo largo de la fase, el equipo buscó entender tendencias societales más amplias y aclimatarse a las
variadas culturas e idiosincrasias de la región. Es realmente fácil asumir que, porque haces algo todo
el tiempo, sabes todo lo que hay que saber al respecto, dijo Burkett. Perú es un país diferente y una
cultura totalmente diferente. Por lo tanto, si aplicáramos lo que pensamos sobre las películas en los
EE.UU. a lo que está sucediendo aquí, entonces no será útil para el objetivo final. Maldonado explicó
su propia experiencia como miembro parte del equipo del cliente y enlace cultural en la primera fase
del proceso de IDEO:
Funcionó mucho mejor de lo que pensaba al principio porque tuve que aprender la
metodología, pero aprendimos a trabajar juntos. Es por eso que me siento parte del equipo,
y no sólo como un cliente. Yo fui el enlace que ayudó al equipo a entender cómo funcionan
el mercado peruano y el cliente peruano. No se trata sólo de mi conocimiento de la
industria, sino también del hecho de poder relacionarme con nuestra cultura, nuestra gente
y entender al cliente.
Una parte indispensable de la investigación involucraba sentarse con los clientes actuales o
potenciales de un producto o servicio en un ambiente relajado para realizar sesiones de entrevistas
extendidas que duraban entre una hora y media y dos horas. Esto era también una expresión concreta
del énfasis que IDEO ponía en el diseño centrado en el ser humano. Maldonado explicó por qué: Es
muy importante realizar entrevistas en la casa de un cliente porque se sienten mucho más cómodos.
Toma un tiempo hablar, pero es totalmente diferente de un cuestionario o de una encuesta. Creo que
se puede obtener una percepción mucho más profunda que con métodos de investigación más
tradicionales. Eisenhart explicó la importancia del contexto en las entrevistas:
Lo que deseamos, en la medida de lo posible, es realizar entrevistas en un contexto y
rodeadas por el entorno típico del usuario o por las herramientas de su oficio. Para la
investigación de Cineplanet, queríamos entrevistar a la gente en su casa porque ahí es donde
muchos de ellos consumen medios —en teléfonos inteligentes, computadoras portátiles o en
sus salas de cine en casa—. De esta manera, la gente podría señalar sus dispositivos y DVDs
y mostrarnos cuál es su rutina. También queríamos entrevistar a la gente en el cine, porque
estábamos tratando de entender comportamientos y mentalidades en el propio cine. Era
probable que descubriéramos algo mucho más auténtico preguntando a alguna persona sobre
cómo se sentía acerca de la fila mientras estaba esperando en la fila, en lugar de una vez que
ya estaba en casa o unos días más tarde.
Este componente del proceso difería de la investigación de mercado tradicional, porque
generalmente los diseñadores de IDEO no intentaban agregar información de una muestra
representativa de consumidores. En cambio, buscaban inspiración recopilando la mayor cantidad de
retroalimentación posible tanto de los consumidores promedio así como de los que estaban en los
extremos de la distribución. El equipo entonces resumía esas historias en ideas sobre los deseos y
motivaciones de los usuarios.
Al prepararse para una entrevista, los miembros del equipo IDEO habitualmente comenzaban con
una línea emergente de investigación que deseaban explorar. Por ejemplo, el equipo del proyecto
deseaba descubrir si ir al cine en Perú era una experiencia social o individual. A partir de ese punto,
desarrollaron un conjunto de objetivos exploratorios y un esquema de entrevistas. Ese esquema incluyó
varios ejercicios que fueron diseñados para conseguir que los clientes y los expertos de la industria
comunicaran sus necesidades latentes. Uno de estos ejercicios consistía en pedir a los clientes durante
una entrevista que recordaran la semana anterior y la reconstruyeran día a día detalladamente.
Burkett explicó: Nos ayuda a entender cómo pasan su tiempo y cómo el cine encaja en él. Por lo
general, es muy difícil para la gente recordar de manera abstracta lo que hicieron. No piensan en sus

10
vidas de manera explícita. Esto nos ayuda a entenderlo todo y comprender lo que estaban pensando
cuando tomaron sus decisiones . Otro ejercicio consistía en pedir a expertos de la industria que hicieran
físicamente un bosquejo de complejos sistemas y procesos en un trozo de papel. Una mañana
hablamos con el distribuidor número uno en Lima, dijo Mannino. Le pedimos que escribiera el
proceso para cerrar un negocio, cómo eran las piezas de la negociación y el sitio donde se situaba la
dinámica de poder. Somos personas muy visuales, así que nos gusta tener un pedazo de papel que
podemos usar para redirigir la conversación y que actúe como un elemento unificador al cual podamos
remitirnos.
A lo largo de la fase exploratoria, los diseñadores a menudo trazaban dibujos improvisados para
comunicar posibles soluciones a los entrevistados y otros miembros del equipo del proyecto. (Ver en
el Anexo 6 un ejemplo). El equipo se refería a estos bocetos como conceptos expiatoriosg. Nos
permiten ver cómo la gente percibe nuestras ideas desde un estado muy incipiente. En cierto sentido,
los conceptos expiatorios son realmente la forma más primitiva de prototipos, describió Burkett. La
gente completa lo que está imaginando, agregó Paterson. No estamos obligados a estos [conceptos].
Los esbozamos muy rápidamente, y si alguien no se conecta con ellos, simplemente los desechamos
porque realmente no hemos invertido en ellos, no estamos emocionalmente vinculados. Incluso los
conceptos descartados continuaban informando a los pensadores del diseño, mientras iteraban hacia
soluciones viablesh. Cuando los usuarios rechazaban conceptos, los diseñadores podían comprender
por qué ciertos enfoques particulares eran ineficaces, desatando nuevas vías de exploración. Además,
partes de conceptos descartados podían ser recombinados iterativamente para formar nuevas ideas
comprobables.
La naturaleza del proyecto Cineplaneti a menudo obligó al equipo del proyecto a separarse durante
el trabajo en terreno. Después de que los miembros del equipo reunieron información a través de
historias, testimonios, observaciones u otras fuentes, se reagruparon y llevaron a cabo lo que el equipo
denominaba sesiones de descarga. Aunque no era un concepto común en IDEO, estas sesiones de
descarga servían como mecanismo para que las personas comunicaran lo que aprendieron del resto del
grupo y para que el equipo reflexionara sobre experiencias compartidas. Descargar es contar una
historia, y es el primer paso de la síntesis. Cuando estamos descargando, logramos que el resto del
equipo se acelere y sintetice lo que escuchamos y vimos en terreno, dijo Eisenhart. Se trata de pasar
de las observaciones e historias a temas abstractos y a las ideas que se giran a través de los usuarios.
¿Qué temas están surgiendo y cuáles son las oportunidades que aquí hay para el diseño? Luego los
diseñadores creaban perfiles de los clientes para organizar sus necesidades y comportamientos y
determinar bajo qué arquetipos podrían caer. (Ver en el Anexo 7 el formulario de perfil de clientes
utilizado por el equipo IDEO). A medida que la fase exploratoria se acercaba a su término, los
diseñadores de IDEO trabajaron para comprender las experiencias que habían tenido en terreno.
Sintetizar los datos brutos y las percepciones en narrativas discretas y digeribles era crucial para la
siguiente etapa del proceso de diseño.
g El uso ocasional del término concepto expiatorio por parte del equipo del proyecto difirió completamente de cómo se usaba
a veces en marketing y publicidad. En publicidad, este concepto implica intencionalmente ofrecer a los clientes una solución
inferior previo a entregar una opción mucho más viable. En el proceso de diseño, en cambio, se utilizó expiatorio para indicar
la voluntad del equipo de compartir y explorar ideas nacientes, separando aquellas que no se consideraban viables.
h La iteración era un elemento clave del proceso de diseño de IDEO. Se refería al proceso de crear sucesivamente nuevas
versiones de una idea y mejorarla con cada repetición incorporando el aprendizaje de intentos previos.
i Para el proyecto Cineplanet, el equipo quería cubrir más territorio y entrevistar a un mayor número de personas durante su
mes en el extranjero. Además, el equipo prefirió limitar el número de diseñadores presentes durante las entrevistas para no
abrumar a los entrevistados. La necesidad de un traductor español limitó el número de diseñadores que pudieron participar.

11
Fase de concepción: ideación
En la fase de concepción, los diseñadores utilizaban ideas de la fase exploratoria para generar
hipótesis sobre soluciones que satisficieran las necesidades latentes de los clientes. El objetivo de la
concepción era traer las ideas a la vida visualmente de modo que la gente pudiera responder a ellas.
Los diseñadores también comenzaron a considerar qué ideas podrían hacerse tangibles, y de qué
manera. La fase servía como otro espacio de divergencia en el proceso de diseño de IDEO a medida
que los diseñadores recurrían a sus experiencias en terreno para considerar una amplia gama de
posibles soluciones. Para ayudar en el proceso de concepción, los diseñadores buscaban marcos que
depuraran los patrones de comportamiento y los temas que observaron en terreno. Una vez que
creaban un marco, lo sometían a una prueba de resistencia considerándolo desde las perspectivas de
múltiples clientesj. Esto ayudaba a su brainstorming y a las pruebas de una amplia gama de posibles
soluciones. Sin embargo, el proceso era altamente iterativo, ya que los diseñadores se movían entre los
marcos y el brainstorming. (Ver en el Anexo 8 las reglas de lluvia de ideas de IDEO).
Los miembros del equipo discutían los conceptos emergentes vigorosamente. Durante este proceso,
los diseñadores a menudo reflexionaban sobre las historias de usuarios, los marcos y comportamientos
para evaluar la alineación de las soluciones potenciales con las ideas que surgían en la fase anterior.
Simultáneamente, se exploraron las implicancias de negocio de los conceptos y las consideraciones
técnicas de su implementación para asegurar la eficacia desde múltiples ángulos. En IDEO valoramos
las ideas fuertes que se mantienen sueltas, dijo Rodríguez. Los miembros del equipo se apropiaban de
sus ideas, pero también se esperaba que estuvieran dispuestos a abandonarlas o refinarlas si estaban
en el camino equivocado, aprendiendo a medida que se avanzaba. A lo largo del camino, muchos
conceptos serían nuevamente concebidos varias veces, ya que los diseñadores convergían de manera
iterativa en un conjunto de posibles soluciones que podrían ser probadas durante la fase de prototipo.
Para el compromiso de Cineplanet, después de la fase exploratoria en Sudamérica, el equipo del
proyecto se trasladó a un espacio en la oficina de San Francisco para concebir. Courtney Song,
diseñadora de IDEO con experiencia en arquitectura y visualización, se unió al equipo para ayudar con
las fases restantes del proyecto. El equipo hizo una lluvia de ideas para resolver los problemas que
habían surgido en terreno. Un ejemplo de ello es cómo los clientes de Cineplanet debían pagar en el
cine. Varios conceptos fueron ofrecidos por los miembros del equipo. Uno consistía en un método de
pago alternativo sin efectivo, que iba desde una tarjeta convencional hasta una pulsera para el cliente,
que podría operar de forma conjunta con una aplicación móvil. (Ver en el Anexo 9 un ejemplo de los
tableros conceptuales para el proyecto Cineplanet).
El equipo debatió y probó rigurosamente los méritos de cada concepto. Durante las llamadas
semanales, el equipo del proyecto compartió colecciones de conceptos con el equipo central de
Cineplanet y solicitó retroalimentación que podría incorporarse en sucesivas iteraciones de diseño.
Dado que los diseñadores eran considerados acerca de cómo los conceptos se integrarían entre sí, los
juegos de conceptos presentados cambiaban de forma de semana a semana. Sin embargo, convergieron
en un hilo conductor común que emergió temprano durante la exploración del equipo: las películas
j Los diseñadores consideraban regularmente cómo una idea que surgía de un cliente entrevistado sería percibida por otros que
ellos entrevistaran y que manifestaran comportamientos diferentes, o tenían una situación de vida diferente o un soporte
económico. En otros casos, los diseñadores harían un seguimiento a los clientes que habían conocido en la fase anterior para
hacerles preguntas adicionales.

12
eran experiencias sociales cuya finalidad era compartirlas con otros. Esta idea evolucionó
eventualmente en el tema Cineplanet es para compartir.
Los diseñadores pensaban críticamente acerca de cómo podrían probar cada concepto. A lo largo
del desarrollo de conceptos, constantemente tenemos en mente cómo vamos a realizar el prototipo de
aquello que ideamos, dijo Paterson. Tendremos tres y medio, cuatro semanas para luego desarrollar
los conceptos y cómo vamos a crear los prototipos. El sábado 3 de mayo, fecha en que el equipo estaba
programado para presentar en vivo el prototipo en un cine real con verdaderos clientes, se acercaba
rápidamente.
Fase de creación de prototipos: concretando
Los prototipos eran manifestaciones de conceptos con los que los consumidores interactuarían
directamente, lo cual permitía a los diseñadores de IDEO acumular retroalimentación sobre ideas de
diseño que habían repercutido en los usuarios durante las fases anteriores. En esencia, eran medios
para probar y refinar ideas con mayor fidelidad. Los prototipos tangibles eran objetos físicos que
podían ser tocados y manipulados, tales como un quiosco de recepción o el despliegue de los asientos.
Sin embargo, los prototipos también podían ser intangibles. Por ejemplo, un empleado podría ser
entrenado para cumplir un rol o decir un libreto para una nueva forma de interacción con el cliente,
como ofrecer a los clientes información sobre los productos. Ambos tipos de prototipos eran
habitualmente refinados hasta el punto en que los clientes podían captar completamente los conceptos
que se estaban probando sin ser distraídos por su aspereza. Por ejemplo, un prototipo de la disposición
de los asientos podría estar compuesto por materiales plásticos en lugar de materiales más robustos,
porque sólo tenía que durar lo suficiente para que los diseñadores obtuvieran retroalimentación en
vivo sobre los intereses, comportamientos e interacciones de los usuarios con el mismo.
Durante las pruebas en terreno, los diseñadores observaban si los usuarios se involucraban con los
prototipos, si los prototipos cumplían sus propósitos, si los clientes los utilizaban de manera imprevista
y si surgían problemas imprevistos. Además de la observación directa, los diseñadores podían hacer
preguntas a los clientes sobre sus experiencias o dejar cuestionarios para que los clientes pudieran
completarlos por su propia voluntad. A lo largo del proceso, el uso y la orientación de prototipos eran
constantemente alterados y manipulados por los diseñadores. Por ejemplo, los miembros del equipo
de IDEO podrían reorganizar los pilones, las cuerdas y la señalética en la entrada de un parque de
atracciones cada media hora para descubrir qué disposición producía la línea más rápida. Los
diseñadores a menudo realizaban prototipos sobre la marcha, rápidamente construyendo modelos e
iterando soluciones improvisadas, gatilladas por observaciones en tiempo real. Los proyectos de
servicios más grandes (como el rediseño de un cine) exigían que el equipo funcionara por etapas con
prototipos en grupos o individuales, que se disponían en estaciones separadas dentro del lugar. Los
diseñadores solían pasar una o dos horas (dependiendo del número y el alcance de los prototipos)
observando y recolectando retroalimentación de los clientes que interactuaban con los prototipos en
una estación. Entonces los embalaban antes de pasar a observar el siguiente.
A lo largo de este proceso, los diseñadores y empleados de los clientes, que no eran parte del equipo
del proyecto pero que estaban ayudando con las pruebas en terreno se comunicaban constantemente
con el fin de aportar tantas perspectivas como fuera posible obtener durante la ejecución de los
prototipos. Por ejemplo, un diseñador con experiencia en operaciones de negocios podría tener ideas
sobre cómo mejorar la eficiencia de un prototipo. Otro diseñador con un título en psicología del
comportamiento podría percibir patrones sobre cómo un prototipo afectaba la dinámica de grupo. Un
empleado del cliente que estaba familiarizado con el comportamiento normal de los clientes de una
empresa podría estar bien preparado para predecir y observar cómo un prototipo podría integrarse

13
con la operación existente. En conjunto, estos diferentes puntos de vista ayudarían al equipo a
identificar cómo mejorar los prototipos a través de iteraciones sucesivas a medida que avanzaban hacia
una solución que podría implementarse. (Ver en el Anexo 10 un formulario de descarga de prototipo,
utilizado para capturar datos durante la ejecución de un prototipo).
Al final de un día de pruebas en terreno, los miembros del equipo de IDEO organizaban una reunión
final con los empleados del cliente. Ellos instaban a todos los presentes en la sala a compartir historias
sobre lo que habían experimentado durante el día. Los diseñadores animarían a los participantes a ir
más allá de simplemente describir hechos a fin de entender el contexto y las particularidades de las
experiencias del cliente y del empleado. Ellos obtendrían y registrarían los detalles y las emociones que
surgieron durante las interacciones del cliente con los prototipos. Buscarían historias que contaran las
frustraciones de los usuarios, la emoción, la sorpresa, la alegría o la indiferencia. Utilizarían estos
conocimientos para tejer una narrativa, determinar la eficacia de los prototipos y facilitar mejoras y la
implementación. Tras la conclusión de la fase, los diseñadores sintetizaban sus observaciones en
sugerencias sobre cómo el cliente podría mejorar su funcionamiento. La organización del cliente
utilizaba entonces los conceptos, conocimientos, datos y resultados de IDEO para probar y refinar los
prototipos antes de pasar a la implementación.
La reunión
Maldonado saludó a sus colegas y al equipo de IDEO mientras entraba en la sala de conferencias.
Los ejecutivos de Cineplanet estaban entusiasmados por conocer de qué conceptos querrían hacer
prototipos los diseñadores de IDEO. Mientras Maldonado se sentaba junto a Paterson, se preguntó si
el equipo de Cineplanet comprendería la magnitud del cambio que la compañía estaba a punto de
experimentar. Cineplanet no podía simplemente implementar algunos prototipos y continuar
realizando su negocio como de costumbre. En cambio, los conceptos constituían un nuevo sistema que
requeriría profundos cambios organizacionales y culturales. Si Cineplanet optaba por adoptarlos,
tendría que cambiar de ser una empresa que enfatizaba y sobresalía en las operaciones a ser un negocio
que se centraba mucho más en las necesidades y deseos de sus clientes. Eso implicaría cambiar no sólo
la disposición de las salas de cine, sino también su capacitación, contratación, servicios TI y los
productos. La sala eventualmente se quedó en silencio, y Paterson comenzó la presentación.

14
Anexo 1 Valores centrales de IDEO
1. Ser optimista.
2. Colaborar.
3. Asumir responsabilidad.
4. Acoger la ambigüedad.
5. Hablar menos, hacer más.
6. Aprender del fracaso.
7. Hacer que otros sean exitosos.
Fuente: Adaptado de “Little Book of IDEO”,”, en sitio web de IDEO,
http://www.ideo.com/lboi/peopley.html#beoptimistic, disponible en marzo de 2014.
Anexo 2 Mapa del Perú
Fuente: “Perú”, en sitio web de CIA World Factbook,
https://www.cia.gov/library/publications/the—world—factbook/geos/pe.html, disponible en
febrero de 2014.

15
Anexo 3 Crecimiento anual del PIB en países latinoamericanos seleccionados
Fuente: Adaptado de “Country and Region Specific Forecasts and Data”, en sitio web del Banco
Mundial, http://www.world bank.org/en/publication/global—economic—prospects/data?region=LAC, disponible en
febrero de 2014.
Anexo 4 Crecimiento internacional de la taquilla (billones de dólares)
2008 2009 2010 2011 2012
% Cambio
2012
vs. 2011
% Cambio
2012
vs. 2008
Europa, Oriente Medio, y
África
$9,7 $9,9 $10,4 $10,8 $10,7 -1% 10%
Asia Pacífico $6,8 $7,2 $8,5 $9,0 $10,4 15% 53%
Latinoamérica $1,6 $1,7 $2,1 $2,6 $2,8 6% 73%
Total $18,1 $18,8 $21,0 $22,4 $23,9 6% 32%
Fuente: Adaptado del “Informe Anual del Motion Picture Association of America 2012”, p. 5,
http://www.mpaa.org/Resources/3037b7a4—58a2—4109—8012—58fca3abdf1b.pdf, disponible en marzo de 2014.
0
1
2
3
4
5
6
7
2012 2013 2014 2015 2016
% de
crecimiento
anual del PIB
Brasil
México
Perú
Latinoamérica y el
Caribe

16
Anexo 5 Asiento premium de Cineplanet
Fuente: “Vive la experiencia de Cineplanet Prime”, en sitio web de Cineplanet, http://www.cineplanet.cl/cines/prime/,
disponible en septiembre de 2014.
Anexo 6 “Conceptos expiatorios” del proyecto Cineplanet
Fuente: Fotos de Casewriter

17
Anexo 7 Formulario de perfil del cliente para el proyecto Cineplanet
Nombre:
Empresa:
Función:
Principal necesidad:
Concepto favorito:
La conversación nos hizo darnos cuenta de que
debemos considerar:
Algunas citas importantes de la conversación: En un mes más, ¿cuáles serán las 3 cosas que
deberíamos recordar de esta conversación?
Comportamiento inusuales o interesantes que
percibió:
¿Algún pensamiento/boceto inicial sobre un
concepto para este usuario en particular?
Fuente: Equipo del proyecto de IDEO y Cineplanet

18
Anexo 8 Reglas de brainstorming para IDEO
1. Optar por la calidad.
2. Diferir la decisión.
3. Fomentar ideas locas.
4. Construir sobre las ideas de otros.
5. Mantenerse concentrado en el tema.
6. Una conversación a la vez.
7. Ser visual.
8. Optar por la cantidad.
Fuente: https://challenges.openideo.com/blog/seven—tips—on—better—brainstorming
Anexo 9 Concept Boards (Pizarrones con conceptos) de IDEO para el proyecto Cineplanet
Fuente: Fotos de Casewriter

19
Anexo 10 Formulario descargable de prototipo para el proyecto Cineplanet
Formulario Descargable
Para ser completado después de cada prototipo
1. En general, ¿cómo reaccionaron los clientes al prototipo?
2. ¿Qué funcionó bien?
3. ¿Qué no funcionó bien? ¿Qué haría diferente la próxima vez?
4. ¿Cuál fue la pregunta más común que recibió?
5. ¿Qué fue lo más sorprendente para usted?
6. ¿Qué otras cosas hace este prototipo que usted quiera probar?
Otros comentarios:
Fuente: Equipo del proyecto de IDEO y Cineplanet

20
Notas finales
1 “Contact”, página web de IDEO, http://www.ideo.com/contact/, disponible en marzo 2014.
2 Teresa Amabile, Colin M. Fisher y Julianna Pillemer, “IDEO’s Culture of Helping”, Harvard Business Review 92
(enero-febrero 2014): 4.
3 Amabile et al., “IDEO’s Culture of Helping”.
4 Amabile et al., “IDEO’s Culture of Helping”.
5 Amabile et al., “IDEO’s Culture of Helping”, p. 7.
6 Alfonso Neri, “The Deep Dive”, ABC News Nightline, 9 de febrero, 1999.
7 “Peru”, página web de CIA World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/pe.html, disponible en febrero de 2014.
8 “Peru”, página web de CIA World Factbook.
9 “Peru Data”, página web del World Bank, http://data.worldbank.org/country/peru, disponible en febrero de
2014.
10 “Peruvian Consumers in 2020: A Look into the Future”, Euromonitor, disponible en febrero de 2014.
11 Andres Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”, Washington Post, 9 de enero, 2013,
http://www.washingtonpost.com/world/the_americas/peru-boom-spurs-growth-of-middle-
class/2013/01/09/7d80faf8-5a7f-11e2-beee-6e38f5215402_story.html, disponible en febrero de 2014.
12 “Peru Consumer Spending”, página web de Trading Economics,
http://www.tradingeconomics.com/peru/consumer-spending, disponible en febrero de 2014.
13 Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”.
14 Andres Schipani, “Peru’s Middle Class Prospers from Investment-Driven Growth”, Financial Times, 28 de
noviembre, 2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f2a68f2e-5767-11e3-b615-
00144feabdc0.html#axzz2uMUoYhrx, disponible en febrero de 2014.
15 “Peruvian Consumers in 2020: A Look into the Future”.
16 Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”.
17 “Business Environment: Peru”, Euromonitor, disponible en febrero de 2014.
18 Abraham Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el año del boom del cine comercial en el Perú?” El
Comercio Portafolio, 23 de diciembre 2012, http://elcomercio.pe/economia/peru/que-2015-podria-ano-boom-
cine-comercial-peru-noticia-1678401, disponible en febrero de 2014.
19 “Los peruanos van más al cine: el país facturó más de 125 millones de dólares en 2012”, Portada, 26 de febrero,
2013, http://mercadotecnia.portada-online.com/2013/02/26/los-peruanos-van-mas-al-cine-el-pais-facturo-mas-
de-125-millones-de-dolares-en-2012/, disponible en febrero de 2014.
20 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el año del boom del cine comercial en el Perú?”
21 ” Motion Picture Association of America 2012 Annual Report”, p. 5,
http://www.mpaa.org/Resources/3037b7a4-58a2-4109-8012-58fca3abdf1b.pdf, disponible en marzo de 2014.

21
24 “Los peruanos van más al cine: el país facturó más de 125 millones de dólares en 2012”.
26 “Nuestra Empresa”, sitio web de Cineplanet, https://www.Cineplanet.com.pe/nuestraempresa.php,
disponible en febrero de 2014.
27 “Nuestra Empresa”.
32 “Cineplanet San Borja”, página web de Cineplanet, http://www.Cineplanet.com.pe/nuestroscines.php?complejo=31,
disponible en febrero de 2014.
33 “Cineplanet anunció apertura de las primeras salas Prime en el Perú”, Agenda Empresarial, 5 de febrero de
2013, http://www.rpp.com.pe/2013-02-05-Cineplanet-anuncio-apertura-de-las-primeras-salas-prime-en-el-
peru-noticia_564385.html, disponible en febrero de 2014.
34 Tim Brown and Barry Katz, “Change By Design: How Design Thinking Transforms Organizations and
Inspires Innovation” (New York: Harper Business, 2009).
35 Tom Kelley and David Kelley, “Why Designers Need Empathy”, Slate, 8 de noviembre de 2013,
http://www.slate.com/blogs/the_eye/2013/11/08/empathize_with_your_end_user_creative_confidence_by_t
om_and_david_kelley.html, disponible en marzo de 2014.
36 Kelley and Kelley, “Why Designers Need Empathy”.
37 Kelley and Kelley, “Why Designers Need Empathy”.

Hbr ideo. servicio enfocado a las personas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Hbr ideo. servicio enfocado a las personas

Similar a Hbr ideo. servicio enfocado a las personas (20)

Último

Último (15)

Hbr ideo. servicio enfocado a las personas