Se presenta un caso donde se evidenia una situacion de conflicto

1. UNIVERSIDAD YACAMBÙ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Caso: Negociación
Evidencia de un Conflicto
Autores:
Ana Castro
Carlos Suarez
Sergia Echegaray
Facilitadora:
Doctora Leonor Dillon
Barquisimeto, Marzo de 2012

2. CAPITULO I Contexto donde Plantea
La Contraloría Municipal de Palavecino, la que, fue creada
mediante acta de sesión ordinaria No.41 de fecha 17 de
diciembre de 1981, actualmente en la Contraloría del
Municipio Palavecino, se controla vigila y fiscaliza la
gestión pública municipal, para lograr la correcta
aplicación de los recursos asignados al Municipio en
beneficio de los ciudadanos y ciudadanas.
El caso se inicia cuando la Contralora encarga a sus
directores un proyecto donde se evidencie como se están
controlando y ejecutando las obras y programas sociales y
la prestación de los servicios públicos en la comunidad. Se
Asumiendo que el conflicto es algo trata de un proyecto muy pautado en el que los
consustancial a la dinámica participantes deben tomar pocas decisiones y en el que lo
organizacional, a continuación se importante es que se reparta bien el trabajo, se
presenta un caso donde se evidencia la comprometan con las fechas de entrega y sean capaces de
situación que condujo a un conflicto y el
integrar las diferentes partes.
resultado logrado.
Con ello la contralora introduce un elemento de
exigibilidad individual e interdependencia positiva que
motiva a los directores a preocuparse de la globalidad del
proyecto y a ayudar a sus compañeros de grupo. El
proyecto también comporta la entrega de una serie de
papeles de trabajo individuales y en grupo que ayudan a la
contralora a verificar la evolución del trabajo y a establecer
comparativas entre el rendimiento de un director de forma
individual respecto a su trabajo en grupo.

3. CAPITULO I Formación de Equipo
El equipo de trabajo está conformado por tres directores
a saber: Director de Administración y Servicios, Director
de Atención al Ciudadano, Director de Control de la
Formación de Equipo Administración y demás Poderes Públicos, en el
momento de la constitución, los miembros del equipo de
trabajo debieron identificar una franja semanal de tiempo
libre en común de al menos cuatro horas, en la que
podrán reunirse cuando sea necesario, en caso de no
poder identificar esa franja entonces el grupo no puede
constituirse, y se hacen los cambios necesarios.
(comienza el conflicto).

4. CAPITULO I
Indicios de Conflicto
La contralora observa que con frecuencia, el equipo de trabajo realiza tarde las entregas, existe falta de
un miembro del equipo a la franja semanal de tiempo de vez en cuando y los compañeros no pueden
explicar la razón (es evidente que no habían sido avisados de la ausencia). En la reunión para la entrega
de papeles de trabajo individuales uno de los directores interactúa poco con los compañeros, cuando la
contralora se reúne con el grupo para supervisar el progreso del proyecto, la explicaciones las da
siempre la misma persona y alguno de los miembros del grupo no dice nada (como si no estuviese
entendiendo de qué se habla), y obviamente, algún miembro del equipo se presenta en el despacho para
quejarse de sus compañeros.
Estas circunstancias remiten a la existencia de un conflicto e incluso identifican las dos partes del
conflicto (normalmente en grupos de tres, dos están en una parte y el tercero está en la otra). De allí que
este es un caso habitual de conflicto en particular de falta de comunicación asertiva (una serie de
malentendidos hace que cada parte esté descontenta con la otra y todos con parte de razón). Así que
para averiguar la naturaleza de este conflicto y poder determinar entonces las pautas de actuación
adecuadas la contralora cree necesario tener una entrevista con los miembros del grupo, y en
concreto, con cada una de las partes por separado.

5. CAPITULO I Entrevistas
Juan, María y Elba forman parte del mismo grupo para la realización del proyecto
encargado por la Contraloría. Juan y María han trabajado otras veces juntos y se
entienden a la perfección. Es la primera vez que trabajan con Elba, ella les fue
asignada, porque si hubiesen podido elegir, quizá trabajarían con otra persona conocida.
Después de tres semanas de trabajo en el proyecto, resulta obvio que las cosas no
van bien. En la primera entrega importante, el trabajo no estaba completo y han recibido
un “toque de atención” por parte de la contralora, la que, por su parte, ha venido
observando al grupo, y ha detectado que en la relación laboral común Juan y María
hablan poco con Elba, que no parece que haga nada productivo, y parece más
preocupada del trabajo de otros, además, Elba ha llegado con frecuencia tarde a la franja
semanal de tiempo, para completar la lista de indicios sospechosos, resulta que después
del toque de atención los tres vienen con frecuencia a consultas, pero por separado
(Juan y María por un lado y Elba por otro) y lo que consultan unos no tienen mucho que
ver con lo que consulta el otro (como si estuvieran haciendo proyectos diferentes).
Situación por la cual la Contralora ha decidido entrevistarse primero con Juan y María y
después con Elba.

6. Entrevistas
En la entrevista, Juan y María se manifiestan frustrados por el mal
resultado de la primera entrega, están descontentos con la actitud de
Elba, que no está mostrando interés por el proyecto, y no se preocupa de
hacer su parte del trabajo. Esto les ha obligado a ellos dos a hacer más
trabajo del que les tocaba, y les ha impedido llegar en buenas condiciones
a la primera entrega.
Creen que el problema es que Elba es un “jeta” (persona que no hace su
parte del trabajo y siempre tiene la excusa perfecta) por lo que consideran
la posibilidad de sacarlo del equipo de trabajo del proyecto. Estas son
algunas de las explicaciones que Juan y María han dado durante la Entrevista con Juan y María
entrevista:
“Hace dos semanas quedamos en que, antes del viernes, nos enviaríamos
por e-mail nuestra parte del trabajo, para que María lo revisara todo de
cara a la reunión del lunes. No recibimos ninguna noticia de Elba.
Además, llegó tarde a la reunión del lunes, y no nos dio ninguna
explicación sobre lo ocurrido y ni siquiera mostró interés por la situación del
proyecto, se quedó sentada mirando lo que estábamos haciendo. Como
consecuencia de todo esto, hemos tenido que hacer también su parte, y no
hemos podido hacer un trabajo del nivel que nos hubiese gustado”.

7. CAPITULO I Entrevistas
Por su parte, Elba también manifiesta a la contralora su frustración con el trabajo
del grupo. Desde el primer momento ha notado que Juan y María son
problemáticos, y no se la han puesto fácil para integrarse en el equipo, incluso
Entrevista con Elba parece que no cuentan mucho con ella. Esto la desmotiva mucho y durante la
entrevista afirma que:
“He visto en varias ocasiones que Juan y María se reúnen en el salón de
conferencias de la contraloría para trabajar en el proyecto sin haberme dicho
nada, yo puedo también participar en esas reuniones, porque tengo algo de
tiempo libre, además de la franja semanal de tiempo. Luego resulta que voy a la
reunión y me encuentro con que mi parte del trabajo ya la han empezado ellos, y
no sé muy bien qué hago allí. Ni siquiera me preguntan qué es lo que he hecho.
En realidad, siempre tengo hecha mi parte”.

8. CAPITULO I Pautas de actuación
Resolución
La raíz del problema descrito, el conflicto se presenta por la falta de una
comunicación asertiva entre los miembros del quipo, es decir, expresar los
sentimientos y deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y
adecuada, logrando decir lo que se quiere sin atentar contra los demás. Por
tanto, el conflicto descrito es una ocasión ideal para desarrollar la habilidad para
plantear los problemas de forma asertiva puesto que las fuentes del conflicto
trabajan en la misma empresa y comparten el trabajo que están realizando.
En el caso que nos ocupa, la contralora fungiendo como mediadora, sugiere a
ambas partes del conflicto que tengan una reunión en la que cada parte exponga
su visión del conflicto de forma asertiva, siguiendo las pautas anteriores
describiendo los hechos de forma objetiva, evitando su interpretación
personal, manifestando de forma contundente, los sentimientos que les producen
los hechos, además de expresar de forma clara lo que quieren que los otros hagan
a partir de este momento, describir las consecuencias positivas de que los otros
hagan lo que acaban de proponer.
De hecho, en las entrevistas que se han descrito antes, ya hay elementos para
organizar un planteamiento asertivo (hechos objetivos, sentimientos, cosas que los
directores querrían cambiar, entre otros). Por tanto, la contralora podría ayudar
también a cada parte a preparar esa reunión.
Pero deben estar claros que plantear una intervención en estos términos no puede
improvisarse, conviene planificar muy bien cada fase, y tener muy claro lo que va a
decirse, puesto que la falta de comunicación es la causa de muchos conflictos entre
los seres humanos.