Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional

MENTORIA CONSULTORES, Av. 11 de Septiembre 1881, oficina 1620. Providencia,
Santiago – Chile, Fono: (56 2 2) 4331437
CURSO
2013
MANAGMENT Y
LIDERAZGO
CONCEPTOS BASICOS DE GESTION Y LIDERAZGO EMPRESARIAL
Empresa:

INDICE
Malla curricular.......................................................................................................................2
Módulo de INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT Y EL LIDERAZGO..........................................3
Liderazgo Situacional..........................................................................................................3
El grupo...............................................................................................................................5
Estilo de liderazgo y madurez.............................................................................................7
La Situación.............................................................................................................................9
Test y Gestión del liderazgo..............................................................................................10
Módulo de COMUNICACIÓN EFECTIVA................................................................................15
Los 10 mandamientos de la comunicación efectiva.........................................................16
Módulo de TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE CONFLICTOS.............................................19
Paradigmas de interacción humana.................................................................................19
Ganar/ganar......................................................................................................................19
Gano/pierdes....................................................................................................................20
Pierdo/ganas.....................................................................................................................21
Pierdo/pierdes..................................................................................................................22
¿Cuál es la mejor opción?.................................................................................................23
La crítica constructiva.......................................................................................................24
Cuestionario sobre manejo de conflictos (Thomas Kilman)...............................................28
Interpretación...................................................................................................................33
Módulo de TOMA DE DECISIONES Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ....................................35
Claves para decidir bien....................................................................................................35
5 Consejos para tomar decisiones rápidas y efectivas.....................................................36
Módulo de GESTIÓN DEL TIEMPO y DE EQUIPOS ...............................................................39
Principios de la Administración de Uno Mismo: Carpe Diem ..........................................39
Ejercicios...........................................................................................................................52
Bibliografía............................................................................................................................56

Malla curricular
TEST DIANÓSTICO DE
AUTO
CONOCIMIENTO
Módulo
INTRODUCCIÓN AL
MANAGEMENT
Módulo
COMUNICACIÓN
EFECTIVA
Modulo TRABAJO EN
EQUIPO Y MANEJO DE
CONFLICTOS
Modulo TOMA DE
DECISIONES
Módulo DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD Y
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
Módulo GESTIÓN DEL
TIEMPO Y EQUIPOS
ROL PLAYING TALLER OUTDOOR

Módulo de INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT Y EL LIDERAZGO
LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Un líder es alguien que observa anomalías (quiebres) en su entorno, escucha a clientes y a
su equipo, hace ofertas, pedidos y promesas. Un líder genera una interpretación del
presente, declara la posibilidad de un futuro diferente y es capaz de generar confianza en
otros. Desde esta perspectiva el líder puede aprender las herramientas para diseñar y
rediseñar permanentemente el futuro dentro de un entorno de incertidumbre. Sin
lenguaje, estas acciones no podrían ser realizadas.
Liderazgo Situacional
La inquietud por conocer acerca de los estilos de liderazgo surge históricamente ante la
pregunta de «qué es lo que hace que un líder sea efectivo». Existen muchas teorías sobre
el liderazgo, pero la mayor parte de ellas no resultan un aporte relevante para la
comprensión del fenómeno. Hersey y Blanchard en el año 1945, cuando la Segunda Guera
Mundial estaba terminando, se propusieron adentrarse en el tema y realizaron una
investigación de campo. Para ello construyeron una matriz de estilos conformada por
cuatro zonas, situando en cada una de ellas un estilo de liderazgo. Tomaron como
coordenadas dos variables :
Orientación hacia la tarea y orientación hacia las relaciones:
Relación
Tarea
Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para establecer en cuál de
las cuatro zonas se ubicaban los mejores y peores líderes.
4.
Baja Tarea
Alta Relación
3
Alta Tarea
Alta Relación
1
Baja Tarea
Baja Relación
2
Alta Tarea
Baja Relación

En forma sorprendente, resultó que los líderes efectivos se encontraban en los cuatro
cuadrantes por igual: unos en el 1, otros en el 2, otros en el 3 y otros en el 4.
Descubrieron que el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, sino de tres
o más.
La tercera variable saltaba casi a la vista: eran las capacidades y actitudes de los
seguidores (individuos o grupos) y Hersey y Blanchard lo denominaron madurez.
Concluyeron que los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo
porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el líder tiene sobre ellos.
Así llegaron a formular una interesante teoría acerca de los estilos de liderazgo, cuyo valor
práctico ha garantizado su vigencia y efectividad hasta la actualidad. Esta teoría es la que
llamaron LIDERAZGO SITUACIONAL.
Esta teoría establece la relación existente entre tres variables:
El Líder
El liderazgo situacional clasifica todas las formas de liderazgo en cuatro estilos. Se origina
a partir del cruce de dos variables que son muy obvias: la cantidad de dirección (conducta
de tarea) y la de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar al seguidor en una situación dada.
Conducta de tarea o dirección: Es el grado en que el líder se ocupa en especificar y
explicar al seguidor lo que ha de hacer: qué, cómo, cuándo, dónde y cuánto.
La
situación
El grupoEl líder

Conducta de relación o de apoyo: Es el grado en que el líder promueve la comunicación
bilateral, escuchando, comprendiendo, respetando, dialogando y proporcionando
“caricias psicológicas” al seguidor.
 Estilo 1: Directivo
El líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comunicación es casi unilateral.
Proporciona instrucciones específicas y controla de cerca el desarrollo del trabajo.
 Estilo 2: Persuasivo
El líder permite la comunicación bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de
vista y pregunte los por qué, pero no que tome las decisiones. Explica al seguidor la
voluntad y decisión del líder ya tomada, aclarándole las ventajas y/o la facilidad de cumplir
con lo que se le pide.
 Estilo 3: Participativo
La comunicación es francamente bilateral. El líder y el seguidor, en interacción toman las
decisiones. Comparte sus ideas con el seguidor, facilitando el diálogo para llegar a una
decisión acordada en conjunto y a la planeación de estrategias también en conjunto.
 Estilo 4: Delegativo
El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores. Deja al seguidor – visto
como colaborador – las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos
propuestos.
El grupo
En este enfoque se analiza al grupo (o al seguidor) en función de la madurez que presenta.
Esta última se relaciona con la capacidad y la voluntad de las personas para orientar su
conducta en relación a una tarea específica que deben llevar a cabo.

En general, se toma como la disposición para establecer metas altas y alcanzables,
responsabilizándose de ellas. En la práctica consiste en la conjunción de dos elementos:
motivación (querer) y capacidad (poder) para una tarea determinada: la que el líder
pretende y/o la institución pide.
La madurez tiene entonces dos dimensiones:
 Capacidad que implica experiencia previa, conocimiento del trabajo y capacidad
para cumplir los objetivos.
 Motivación que conlleva voluntad e interés para hacer algo sin necesidad de
estímulos externos, responsabilizándose de lo que hace.
Estas variables que determinan la madurez, deben ser consideradas sólo en relación a una
tarea específica que tiene que cumplirse. Esto significa que no podemos decir que el
individuo o grupo sea maduro o inmaduro completamente. Las personas se comportan de
forma diferente según la tarea específica. De este modo, un químico puede ser maduro a
la hora de experimentar en un laboratorio, pero puede que no muestre la misma madurez
al desarrollar y escribir sobre los experimentos. En la práctica, para determinar la madurez
de los seguidores (individuos o grupo) con respecto a una tarea, basta preguntarse:
¿Está él, o están ellos, dispuestos a realizar esta tarea y/o a asumir esta responsabilidad?
(¿quiere?).
¿Tiene o tienen la capacidad, es decir, los conocimientos, habilidades y experiencia
requeridos? (¿puede?)
Existen cuatro niveles de madurez:
 M1: Es el nivel más bajo de madurez. No tiene la capacidad ni la motivación. El
seguidor no puede y no quiere.
 M2: Es el siguiente nivel que va de bajo a moderado. Se encuentra algún grado
de motivación y algún nivel de capacidad para realizar la tarea. El seguidor
puede y quiere en un 33%.
 M3: Es el nivel que va de moderado a alto. Se encuentra mayor grado de
motivación y una más elevada capacidad para realizar la tarea.
El seguidor puede y quiere en un 66%.

 M4: Es el nivel superior. Elevada madurez, dado que el seguidor está
altamente motivado y sabe cómo lograr los objetivos propuestos. El seguidor
puede y quiere en un 100%.
Estilo de liderazgo y madurez
A cada uno de los cuatro niveles de madurez le corresponde uno de los estilos de mando,
que a su vez resultan de la combinación de las dos dimensiones que forman las conductas
de tarea y de relación.
Según la teoría del liderazgo situacional, a medida que la madurez del empleado aumenta
en referencia al logro de un objetivo específico, el jefe debe ir reduciendo la “conducta de
tarea” y aumentando la “conducta de relación”. Cuando el subordinado alcanza un nivel
superior de madurez, el líder podrá disminuir ambas. Entonces el subordinado no
solamente está maduro en cuanto a la ejecución de la tarea, sino que motivacionalmente
también lo está.
 Nivel de Madurez M1- Estilo de liderazgo Directivo
Como ya se ha dicho, se caracteriza por dar órdenes o dirigir y por una conducta de tarea
alta y de relación baja. La comunicación verbal es unilateral, descendente y en ella el líder
define los papeles y ordena a los subordinados qué deben hacer, cómo, cuándo y dónde.
Por ejemplo, en un caso en el que un auxiliar administrativo se niega a trabajar con un
computador porque desconoce cómo se utiliza y porque no le gusta tener que aprender
su manejo, dado que le parece muy complicado. Según la teoría del liderazgo situacional
su jefe tendrá que dirigirle continuamente en la realización de los trabajos
encomendados.
 Nivel de madurez M2 - Estilo de liderazgo Persuasivo
Este estilo consiste en persuadir, e implica una conducta de tarea y de relación altas. La
mayor parte de las órdenes continúa dándolas el líder, e intenta por medio de la
comunicación verbal bilateral y del respaldo socioemocional, persuadir psicológicamente
al subordinado sobre las decisiones necesarias.

Si lo aplicamos al ejemplo anterior, el auxiliar cambia de actitud, intenta trabajar con el
computador y aprender a manejarlo, aunque el no saber cómo hacerlo tiende a
desmotivarlo. En este momento su jefe debe cambiar también de actitud, mostrarse
comunicativo e intentar persuadirlo de las ventajas del ordenador, ayudándolo a aprender
su uso (o delegando en alguien la función de enseñarle).
 Nivel de madurez M3 - Estilo de liderazgo Participativo
Implica participación de ambas partes – líder y seguidor - y una conducta de relación alta y
de tarea baja. El líder y los subordinados colaboran en la toma de decisiones mediante una
comunicación verbal bilateral, siendo su función principal conseguir el acuerdo y facilitar
el trabajo.
Es el caso, por ejemplo, de un auxiliar administrativo que conoce casi completamente el
uso del computador, y que en general se muestra motivado a utilizarlo. El jefe intentará
que vaya utilizando el computador por sí solo, acercándose al trabajador a través del
diálogo, pero dejando que el también opine, decidiendo conjuntamente sobre la forma de
realizar el trabajo.
 Nivel de madurez M4 - Estilo de liderazgo Delegativo
Este estilo se caracteriza por una conducta de relación y de tarea bajas o inexistentes,
atendiendo a que las personas están en el máximo nivel de madurez. Son capaces y
quieren realizar su tarea y además tienen confianza en sí mismas. Por ello, el estilo que
tiene mayor probabilidad de éxito con este tipo de personas es la delegación, ya que
proporciona poca o nula dirección y apoyo.
Es el caso de un auxiliar administrativo que tiene amplios conocimientos de informática y
que además le encanta trabajar con computadores. Su jefe le dejará trabajar con libertad
y tomar las iniciativas que crea convenientes.
Para determinar qué estilo de liderazgo es el apropiado en cada situación, el jefe debe
conocer antes el nivel de madurez del subordinado en relación a un objetivo o tarea
específica que él, como líder, intenta lograr a través del esfuerzo de sus subordinados.

Si un empleado tiene una madurez M4 se encuentra altamente motivado y es
competente, se le deja plena iniciativa. Supongamos que asciende a subdirector, lo más
apropiado pareciera haber sido dejarlo trabajar solo o con un estilo Delegativo. Ahora que
ha sido nombrado subdirector, tarea para la que tiene poca experiencia, puede que sea
apropiado que su jefe inmediato cambie de estilo, proporcionando primero más apoyo
socio emocional y luego aumentando la dirección y supervisión, es decir, del estilo
delegativo al estilo participativo y quizá al estilo persuasivo, dependiendo cómo funcione
con el participativo. Este estilo debe continuar hasta que la persona sea capaz de asumir
sus nuevas responsabilidades plenamente. En tal momento el regreso del estilo
participativo al estilo delegativo sería el camino apropiado. Utilizar el mismo estilo de
liderazgo que era efectivo antes, puede resultar ahora inoperante porque es inapropiado
para el nivel de madurez en la nueva situación.
Del mismo modo, cuando una persona que ha estado en un nivel de madurez M1, avanza
al nivel M2, entonces es necesario que el líder pase del estilo directivo al persuasivo.
La Situación
La elección del estilo de liderazgo no sólo depende del nivel de madurez que presente el
grupo o el seguidor, sino que también hay que analizar las condiciones en las cuales tiene
lugar la dirección.
Factores tales como el tiempo del que se dispone para realizar una determinada tarea,
determinan también la efectividad de uno u otro estilo.
Por ejemplo, frente a una persona de madurez M2 el líder ha estado utilizando un estilo
persuasivo. Es posible que un determinado día se presente una sobrecarga de trabajo
frente a la cual hay que responder con rapidez. El estilo persuasivo requiere que el líder y
el subordinado inviertan tiempo en coordinación. Están frente a una situación de apremio
en la cual necesitan tiempos de respuesta breve, entonces el líder debe utilizar con esta
persona un estilo directivo, disminuyendo así las comunicaciones y orientándose
completamente a la tarea que los compromete. Una vez que esta situación ha terminado,

entonces es conveniente volver al estilo persuasivo, dado que es el más efectivo para las
personas con madurez M2.
Analizados todos los aspectos que componen el enfoque situacional, cabe destacar, como
un importante aporte de esta teoría, el énfasis puesto en la necesidad de que el líder
presente versatilidad, es decir, sea capaz de adaptarse frente a los distintos tipos de
madurez y posea la flexibilidad necesaria para ir cambiando su estilo de dirección, según la
persona y su madurez, según los avances o retrocesos que ella va mostrando y en función
de la situación en la que debe ejercer su liderazgo. Es así como puede ocurrir que un
directivo en un mismo día de trabajo, requiera utilizar los 4 estilos atendiendo a que su
equipo está conformado por personas de nivel M1, M2, M3 y M4.
Relación
Alta Relación
Baja Tarea
Participativo
M3
Alta Relación
Alta Tarea
Persuasivo
M2
Baja Tarea
Baja Relación
Delegativo
M4
Alta Tarea
Baja Relación
Directivo
M1
Tarea
Test y Gestión del liderazgo
INSTRUCCIONES: Lea cada una de las siguientes situaciones y elija una de las alternativas
que se proponen (A,B,C,D), anotándola en la hoja de respuesta. Su elección debe reflejar
en forma natural lo que usted realmente cree que haría.
Sus subordinados no están respondiendo últimamente a su conversación amistosa y
evidente preocupación por su bienestar. El rendimiento de sus subordinados desciende
rápidamente.
Enfatiza el uso de procedimientos uniformes y la necesidad del cumplimiento de tareas.
Está disponible para tratar los asuntos, pero no presiona para participar en la discusión.
Habla con los subordinados y luego establece los objetivos.
No interviene intencionalmente.

1. El rendimiento de su equipo está aumentando. Usted ha estado haciendo lo posible
para asegurarse que todos los miembros conozcan las responsabilidades y los niveles
de rendimiento que de ellos se espera.
A. Inicia una interacción amistosa, pero continúa asegurándose que todos los
miembros estén al tanto de sus responsabilidades y de los niveles de rendimiento
que de ellos se espera.
B. No realiza ninguna acción determinada.
C. Hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos de la empresa.
D. Da importancia a las tareas y a las fechas límites.
2. Los integrantes de su equipo no pueden solucionar un problema por sí mismos.
Normalmente usted los ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones
interpersonales son buenos.
A. Involucra al grupo y trata de solucionar los problemas en conjunto.
B. Deja que el grupo resuelva solo.
C. Actúa rápida y firmemente para corregir la situación y dirige al equipo.
D. Anima al equipo para que trabaje en el problema y está a su disposición para
cualquier discusión.
3. Usted está considerando un cambio. Sus subordinados tienen excelentes antecedentes
de logro. Ellos respetan la necesidad del cambio.
A. Permite que el equipo se involucre en el desarrollo del cambio y usted no trata de
imponerse.
B. Anuncia los cambios y luego hace que se cumplan bajo estricta supervisión.
C. Permite al equipo formular su propia dirección.
D. Incorpora las recomendaciones del equipo, pero dirigiendo usted mismo el
cambio.
4. El rendimiento de su equipo se ha deteriorado en los últimos meses. Los integrantes
no se preocupan por lograr los objetivos. En el pasado la redefinición de roles y
responsabilidades ha ayudado. Han necesitado que se les recuerde continuamente
que deben cumplir con sus tareas.
A. Permite al equipo formular su propia dirección.

B. Incorpora a la solución las recomendaciones del equipo, pero vigila que se
alcancen los objetivos.
C. Redefine los roles y las responsabilidades, supervisando estrictamente que se
cumplan las metas.
D. Alienta al equipo para que se involucre en la determinación de roles y
responsabilidades, pero no trata de imponerles nada.
5. Usted entra a ocupar un cargo en la organización, donde las operaciones son efectivas.
El jefe anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quiere mantener una
acción altamente productiva, pero desearía empezar a humanizar el ambiente.
A. Hace lo posible para que el equipo se sienta cómodo e involucrado en los asuntos.
B. Da importancia a las tareas y a las fechas límites.
C. No interviene intencionalmente.
D. Hace que el equipo se involucre en la toma de decisiones, pero vigila que se
alcancen los objetivos.
6. Usted como jefe, está considerando algunos cambios importantes en la estructura
organizativa. Integrantes del equipo han hecho sugerencias sobre los cambios
necesarios. El equipo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus
operaciones.
A. Define el cambio y supervisa estrictamente.
B. Obtiene aprobación del equipo para el cambio y le permite organizar la realización.
C. Está dispuesto a hacer los cambios recomendados, pero manteniendo el control de
la realización de los mismos.
D. Evita la confrontación dejando las cosas tal como están.
7. El rendimiento de su equipo y sus relaciones interpersonales son buenas. El jefe se
siente inseguro por su falta de dirección del equipo. Usted le recomienda.
A. Dejar al equipo solo.
B. Discutir la situación con el equipo y luego llevar él mismo a cabo los cambios
necesarios.
C. Tomar las medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una
manera predeterminada.
D. Mostrar que respalda al equipo en sus decisiones, cuidando de no ser demasiado
directivo.

8. Este jefe ha sido nombrado por su superior para dirigir un equipo que tendría que
haber formulado recomendaciones para los cambios solicitados hace ya bastante
tiempo. El equipo además no sabe con claridad cuáles son sus objetivos. La asistencia
a las reuniones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido casi en reuniones
sociales; sin embargo, potencialmente tienen el talento necesario para ayudar. Usted
le recomienda.
A. Dejar que el equipo busque solo las soluciones a los problemas.
B. Incorporar a la solución las recomendaciones, pero vigilar que se alcancen los
objetivos.
C. Redefinir los niveles de calidad y supervisar cuidadosamente.
D. Permitir que el equipo intervenga en la determinación de los objetivos sin tratar de
imponerse.
9. Los subordinados normalmente capaces de responsabilizarse, no están respondiendo
a la reciente redefinición de los niveles de calidad del jefe. Usted le recomienda.
A. Permitir que el equipo intervenga en la redefinición de los niveles de calidad, sin
tomar el jefe en sus manos en control.
B. Redefinir los niveles de calidad y supervisar directamente.
C. Evitar la confrontación a través de no aplicar la presión, dejará la situación sin
intervenir.
D. Incorporar a la solución las recomendaciones del equipo, pero vigilando que se
alcancen los niveles de calidad.
10. Este jefe ha sido ascendido a un nuevo cargo. El jefe anterior no se involucraba en los
asuntos del equipo, dado que ha manejado adecuadamente sus tareas y la dirección.
Las interrelaciones del equipo son buenas. Usted le recomienda.
A. Tomar medidas para dirigir a los subordinados hacia trabajar de una manera bien
determinada.
B. Hacer que los subordinados se vean involucrados en la toma de decisiones y luego
reforzar las buenas contribuciones.
C. Discutir el rendimiento pasado con el equipo y luego examinar la necesidad de
prácticas nuevas.
D. Continuar dejando solo al equipo.
11. Información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los
subordinados. El equipo tiene antecedentes notables por sus logros. Los miembros

han logrado efectivamente objetivos de largo alcance. Han trabajado armoniosamente
durante los últimos doce meses. Todos están bien capacitados para la tarea. Usted.
A. Intenta con los subordinados la solución propuesta por usted como jefe y examina
la necesidad de nuevas prácticas.
B. Permite a los miembros del equipo que lo resuelvan solos.
C. Actúa rápida y firmemente para corregir y redirigir.
D. Participa en la discusión del problema, proporcionan apoyo a los subordinados.
NOMBRE: _______________________________________________
ENUNCIADO ALTERNATIVA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
C3 C2
C4 C1

Estilo Dominante
Efectividad del Estilo
Dominante
Estilo de Apoyo
Efectividad del Estilo de
Apoyo
Rechazo de Estilo
Efectividad General
Estilo Adaptativo
Módulo de COMUNICACIÓN EFECTIVA
Es muy importante estar conscientes de cómo nos comunicamos. Debes ser capaz de
escuchar al cliente (interno y/o externo), dominar tus emociones y expresarte
correctamente, esto los va a ayudar a entablar mejores relaciones sociales. La
comunicación es un arte que muchas de las personas dejaron de atender. La
comunicación efectiva es aquella que se da cuando la persona capta exactamente lo que
se le transmite.
La definición de comunicación podría ser la siguiente: “Es una transacción humana". Es
cualquier forma de acción mutua que da por resultado un intercambio de significado, una
transferencia de actitudes, y, cuando está hecha, se traduce en comprensión, acuerdo,
satisfacción y comportamiento apropiado.
Existen problemas en la comunicación en todo sentido, pero bien, si comprendemos el
proceso de la comunicación como un todo sistémico, entenderemos que si un elemento
del proceso falla, no se llegará al objetivo de transmitir algo.
Es en ese sentido que a veces es difícil tomar en cuenta al receptor, y uno se olvida que él
tiene un mundo subjetivo que filtra todo lo que recibe, en base a sus necesidades,
actitudes, prejuicios, etc.; por lo que es indispensable pensar, cómo aparece lo que se
dice, escribe, etc.

Otro problema, es que las palabras carecen de sentido estricto y se les tiene que dar el
significado correcto, según el uso que se le quiera dar.
También existe el problema que se supone que todas las personas operan sobre las
mismas bases o supuestos. Un problema básico es el de no saber escuchar, el de no poder
concentrarse en lo que se nos dice. En otras ocasiones se tiene la tendencia de ser muy
radicales y no admitir posiciones intermedias. Generalmente las personas se hacen dos
preguntas cuándo se les comunica algo: “¿qué es lo que voy a ganar'” y “¿en qué me va
afectar?”
Para cualquier persona es útil crear un clima apropiado para la comunicación, una
comunidad de comunicaciones; no solamente oír a los demás, sino escucharlos, tratar de
comprenderlos y conseguir que también escuchen.
Los 10 mandamientos de la comunicación efectiva
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe
tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones
interpersonales.
El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de
información. En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo
establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos,
recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad,
identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá
prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer
estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción.
En sus comunicaciones “hacia adentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas
situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente,
motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al
personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas.

Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones,
despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos
(circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años mas recientes, el correo
electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones.
A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas,
la vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones
recientes, es la comunicación oral. La comunicación cara-cara, como instrumento de
intercambio de información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no
pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación
inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido;
obtener la información que transmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la
riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad
de transmitir, captar y generar sentimientos.
Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo,
conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación. Cuando se escribe, se puede
volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación.
Por eso, según Edward de bono, la principal fuente de conflictos son las malas
comunicaciones interpersonales.
Según H. Minztberg y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales,
es decir, las conversaciones directas, llamadas telefónicas y reuniones. Los directivos que
estudió dedicaban, como promedio, el 78% de su tiempo en comunicaciones orales, en
otras investigaciones esto se movía entre 66-80%.
Algo que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos
parece que aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones,
rumores y especulaciones, ¿Por qué? la razón es su oportunidad, los rumores de hoy
pueden ser los hechos de mañana..”.
La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir, bidireccional. El
proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros.

El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo
primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que
puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después,
considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las
expresiones, y la forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese
destinatario en específico, que no será la misma, necesariamente, con otros.
El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del receptor,
debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la dispersión; ser breve,
para facilitar su asimilación; en forma clara, para su compresión adecuada; y resultar
atractiva, para captar la atención del destinatario.
El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor
seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están
establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades
relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los
personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.
Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr comunicaciones efectivas,
las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el
receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se dice”. En ambas, se destaca
la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación efectiva.
Si Ud. desea ser más efectivo en sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo
que han dicho muchos grupos de directivos. Los “10 mandamientos para comunicaciones
efectivas”.
1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
2. Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.

6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas.
7. Obtenga cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarse de que el mensaje
ha sido entendido correctamente.
8. Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de lo
que se dice, sea empático, trate de identificar sentimientos.
9. Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga.
10. Sea flexible, adapte su expresión y estilos a la situación que se genere en el diálogo.
Módulo de TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE CONFLICTOS
Paradigmas de interacción humana
Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho,
es uno e los paradigmas de interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes,
pierdo/ganas, pierdo/pierdes y ganar/ganar o no hay trato.
Ganar/ganar
El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura
el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los
acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias. Con una
solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se
comprometen con el plan de acción.
Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las
personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o
perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el
poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma
de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el éxito de otros.
Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu
éxito o el mío, sino de un éxito mejor, de un camino superior.

Gano/pierdes
Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera. Dice “si yo
gano, tú pierdes”.
Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: “si yo consigo lo que
quiero, tú no consigues lo que quieres”. Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a
utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que
persiguen.
La mayoría de las personas tienen profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes
desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las fuentes formadoras.
Cuando se compara a un niño con otro – cuando sobre la base de comparación se otorgan
o se retiran la paciencia, la comprensión o el amor – se lo conduce a pensar en términos
de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor,
lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado.
Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con
algún otro o con alguna expectativa.
¿Y qué sucede en una mente y un corazón, sumamente vulnerables y dependientes del
apoyo y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional?. El niño
es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.
 “Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más”.//“Mis padres no
me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo ser tan valioso”.
Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar
la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos
sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales.
A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus
expectativas o normas, proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del
gano/pierdes.

Las calificaciones son también fuente de gano/pierdes. No se califica a la persona en su
potencial, sino en comparación con otros sujetos. El núcleo del proceso educativo está en
la competencia.
Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los
muchachos en los años de la escuela. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la
vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan. “Ganar” es
imponerse en la arena deportiva.
La ley juega como factor también. Vivimos en una sociedad litigiosa. La ley permite vivir,
pero no genera sinergia (unión). En el mejor de los casos conduce a la transacción. La ley
se basa en la contraposición.
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones
verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es
una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros
hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar
“¿Quién está ganando en el matrimonio?”. Si no están ganando los dos miembros de la
pareja, no está ganando ninguno.
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría
de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. La
mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.
Pierdo/ganas.
Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas:
 “Yo pierdo, tú ganas”.
 “Adelante, Impónme lo que quieras”.
 “Pisotéame de nuevo. Todos lo hacen”.
 “Soy un perdedor. Siempre lo he sido”.
 “Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz”.
Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún
requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión. Las personas que piensan en
pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la

aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y
convicciones y la fuerza del yo de los demás los intimida con facilidad.
En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar.
Pierdo/ganas significa ser una persona formidable, aunque “las personas formidables
lleguen últimas”.
Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la
sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus
propias fuerzas.
Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un
sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterrado vivo y surge más delante de
la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas
respiratorios, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento
acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad
pierdo/ganas. La cólera o ira desproporcionadas, la reacción exagerada ante una pequeña
provocación y el cinismo son otras de las formas de corporizar las emociones reprimidas.
Las personas que se reprimen constantemente y no trascienden los sentimientos para
darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su
autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.
Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las
inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se
basa en la considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima.
Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.
Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de
consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar
la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a
gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo
a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración.
Pierdo/pierdes
Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactúan dos
individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos

perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrarlo que se les quite o
“hacérselas pagar” al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la
venganza es un arma de doble filo.
“A un divorciado el juez le impuso la venta de los bienes gananciales y la entrega a su ex
esposa de la mitad de lo recaudado. Para dar cumplimiento a la sentencia vendió un auto
de más de 10.000 dólares por 550 y le entregó 225 a la esposa. Cuando ésta protestó, el
juzgado descubrió que el hombre estaba procediendo de la misma manera con todos los
bienes”.
Algunas personas se concentran tanto en el enemigo, les obsesiona tanto la conducta de
otra persona, que se vuelven ciegos a todo, salvo a su deseo de que esa persona pierda,
incluso aunque esto signifique que pierdan los dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del
conflicto, la filosofía de la guerra.
Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes, sin
dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben
serlo. “Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo”.
¿Cuál es la mejor opción?
De las 4 filosofías expuestas (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas y pierdo/pierdes)
¿cuál es la más efectiva?. La respuesta es: “depende”. Si ganamos un partido de football,
ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una organización, donde lo
principal es la cooperación entre las personas, indudablemente todos debemos ganar... o
no hay trato.
Ganar/ganar o no hay trato, significa que, si las personas no pueden encontrar una
solución que los beneficie a todos, coincidirán en desistir de común acuerdo (no hay
trato). No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato.
Cuando se tiene presente la opción del “no hay trato”, se puede decir con honestidad:
“Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane.
No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la
superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted
vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo

del tipo ganar/ganar. Busquemos realmente hacerlo. Pero si no podemos, pongámonos de
acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no
resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de
acuerdo”.
En una realidad interdependiente, donde la cooperación es fundamental, cualquier cosa
inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo. El costo
de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero
acuerdo del tipo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del “no hay
trato”.
La filosofía del ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional
en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no pueden ponerse de acuerdo
sobre qué video van a arrendar para que todos lo disfruten, pueden simplemente decidir
hacer otra cosa (no concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a
expensas de otros.
La crítica constructiva
La habilidad más importante que es necesaria tener al resolver cualquier problema, es la
de dar una crítica constructiva.
Existen métodos efectivos para criticar y ser criticado, métodos que funcionan de la
misma manera para elogiar y ser elogiado. Los objetivos son dar crítica constructiva,
positiva o negativa, y asegurar que cualquier crítica que se realice sea constructiva.
Aunque no hay garantía, seguir las reglas que se expondrán a continuación, minimizarán la
posibilidad de alzar barreras en la relación interpersonal.
La crítica constructiva útil se da en varias formas. Los datos estadísticos proveen crítica
constructiva sobre un proceso: mediciones que les dicen cómo está funcionando dicho
proceso, si los cambios que se hicieron son efectivos, etc. La investigación de mercado
provee crítica constructiva sobre los consumidores: les comunica lo bien que está
funcionando su organización y si su producto o servicio satisface las necesidades del

consumidor. Finalmente, la forma más simple de hacer crítica constructiva es,
simplemente, que una persona hable con otra.
Mucha gente sabe que para obtener buenos datos e información útil sobre el mercado
deben planificar cuidadosamente y seguir las reglas y normas establecidas. No obstante,
muy poca gente sabe que las mismas ideas se aplican a la crítica constructiva personal.
Pensar con antelación lo que se va a decir y cómo se va a decir y seguir las instrucciones
que se dan más abajo, aumentará el valor de lo que dice usted a otra persona.
 Reconocer la necesidad de dar una crítica constructiva
La primera cosa que hay que reconocer es el valor de la crítica constructiva, tanto la
positiva como la negativa. La crítica constructiva es vital para cualquier organización
comprometida a mejorar, porque es la única manera de saber lo que ésta necesita para
ser más efectiva. Dar y recibir crítica debe ser algo más que una parte del comportamiento
de un miembro del equipo, debe ser parte de toda la cultura de la organización.
 Poder entregar tanto la crítica constructiva positiva como la negativa
Mucha gente da por hecho el buen trabajo y da críticas constructivas sólo cuando hay
problemas. Esta es una mala política porque es más probable que la gente le preste
atención a sus quejas si han recibido también sus elogios. Es importante recordar que hay
que decir a la gente cuando ha hecho un buen trabajo.
 Entender el contexto
La característica más importante de la crítica constructiva es siempre tener un contexto:
dónde ocurrió, por qué ocurrió y qué lo provocó. Nunca debe simplemente acercarse a
una persona, criticarla y después irse. Antes de dar crítica constructiva, revise la acción y
decisiones que llevaron a ese momento.
 Saber cuándo dar crítica constructiva

Antes de criticar determine si el momento es apropiado. Debe tener en cuenta otros
factores, además de su propia necesidad de dar crítica constructiva. La crítica constructiva
sólo puede ocurrir dentro de un contexto de atención y preocupación por las personas.
No se debe dar crítica constructiva cuando:
 No conoce lo suficiente acerca de las circunstancias del comportamiento.
 No le interesa la persona o no estará a su lado el tiempo suficiente para seguir de
cerca las repercusiones de su crítica. El dar una crítica constructiva y después irse
no es un aporte.
 La crítica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona no puede
cambiar.
 La otra persona parece tener poco amor propio.
 Usted tiene poco amor propio.
 Su propósito no es realmente mejorar, sino poner a alguien en el “banquillo de los
acusados” o demostrar que tan inteligente o responsable es usted.
 El lugar, la hora o las circunstancias no son apropiadas, por ejemplo en la presencia
de extraños.
Saber cómo dar la crítica constructiva:
Si las circunstancias son apropiadas para dar crítica constructiva, use las instrucciones
siguientes tanto para felicitar como para quejarse.
 Ser descriptivo. Describa tan objetivamente como sea posible, lo que vio hacer o
escuchó decir a otra persona. Dé ejemplos específicos, mientras más recientes mejor.
Los ejemplos del pasado distante muy probablemente conducirán a desacuerdos
sobre los hechos.
 No use clasificaciones. Sea claro, específico y sin ambigüedades. Palabras como
inmaduro, no profesional, irresponsable y puntual son clasificaciones que asociamos
con ciertos patrones de conducta. Describa el comportamiento y omita las
clasificaciones (juicios). Diga por ejemplo: “no cumplieron lo prometido” en vez de
decir “están siendo irresponsables”.

 No exagerar. Sea exacto. Decir “nunca entregas el trabajo a tiempo” es
probablemente falso y por lo tanto no es justo. Esto invita al que recibe la crítica a
discutir con exageración en vez de responder al asunto real.
 No juzgar. O al menos no usar la retórica de un juicio. Palabras como “bueno”,
“mejor”, “peor” o “debe”, lo sitúa en la posición de un padre o de una madre que
controla. Esto invita a la persona que recibe sus comentarios a responder como un
niño. Cuando esto ocurre, y pasará a menudo, se pierde la posibilidad de criticar
constructivamente.
 Hablar por sí mismo. No se refiera a personas ausentes o anónimas. Evite las
referencias como “a mucha gente le molesta cuando tú...”. No intente ser portavoz de
las quejas de otras personas. Al contrario, anime a los demás para que hablen por sí
mismos. Es muy probable que la gente permanezca receptiva a su mensaje cuando se
usa una frase con “yo” como el sujeto. Aún cuando, en la jerarquía de la compañía, su
rango sea superior al de la persona que recibe la crítica constructiva, debe esforzarse
por una relación de igualdad y de madurez. Use la frase con "yo" para que la
efectividad de sus comentarios no se pierdan.
Formular el asunto como una afirmación, no como una pregunta
Compare “¿cuándo van a dejar de llegar tarde a las reuniones?” con “Me molesta cuando
llegan tarde a las reuniones”. La pregunta controla y manipula ya que implica que “tú, el
que responde, debe modificar su comportamiento para adaptarse a mí, el que pregunta”.
La mayoría de la gente se vuelve defensiva y se enoja cuando se les habla de esa manera.
Por el contrario, la expresión que utiliza “yo”, implica “creo que tenemos un asunto que
debemos resolver juntos”. La expresión que utiliza “yo”, le permite al que recibe la crítica
ver los efectos de su conducta.
Limitar la crítica constructiva a las cosas que se saben con certeza
No presente sus opiniones como hechos. Hable sólo de lo que ha visto y escuchado y de lo
que siente y quiere.Ayudar a la gente a escuchar y aceptar elogios cuando se da crítica
constructiva:

Muchas personas se sienten incómodas cuando se dicen cosas buenas acerca de ellos y
tienden a rechazar el elogio (“No fue gran cosa”, “Los demás trabajaron tanto como yo”).
Algunas veces cambian el tema. Es importante reforzar la crítica constructiva positiva y
ayudar a la persona a escucharla, reconocerla y aceptarla.
Saber cómo recibir la crítica constructiva
Puede que a veces sea usted el que recibe crítica constructiva de alguien que no conoce
las reglas para dar una crítica constructiva positiva. En estos casos ayuden a los que
critican a reformular la crítica de manera que se conforme a las reglas de la crítica
constructiva (“¿qué dije o hice para enojarte?”). Cuando reaccione a la crítica constructiva
debe:
 Respirar.
 Escuchar cuidadosamente.
 Hacer preguntas para clarificar.
 Reconocer la crítica constructiva.
 Reconocer puntos válidos.
 Tomar tiempo para interpretar lo que escuchó.
En resumen, para hacer crítica constructiva siga los siguientes pasos:
 Infórmese de la situación
 Señale hechos específicos (“Cuando tú...”)
 Describa emociones (“Siento...”)
 Señale consecuencias negativas (“Porque...”
 Pida soluciones (Pausa para discutir...)
 Acuerde alternativas de solución (“Me gustaría...”)
 Establezca consecuencias positivas (“Porque entonces...”)
Cuestionario sobre manejo de conflictos (Thomas Kilman)
Considere situaciones en las que sus deseos o ideas difieren de la de otra persona. ¿Cómo
responde usted habitualmente en esas situaciones?

En las siguientes páginas encontrará PARES DE ORACIONES que describen posibles
reacciones. Frente a cada par, por favor marque la alternativa “A” ó “B”, según sea más
característica de su comportamiento.
Puede ser que en algunos casos ni la alternativa “A” ni la “B” describan su
comportamiento habitual. Por favor, en estos casos, seleccione la respuesta que más se
asemeje a su reacción.
1. A. Hay ocasiones en que dejo que otros asuman la responsabilidad o iniciativa para
solucionar el problema.
B. Antes de abordar los puntos en los que estamos en desacuerdo, pongo énfasis
en los que sí estamos de acuerdo.
2. A. Trato de encontrar una solución que de algún modo sea conveniente para
ambos.
B. Intento asumir y expresar todas las preocupaciones suyas y mías.
3. A. Usualmente soy firme en lo que pienso y trato que se cumpla lo que yo planteo.
B. Trato de aliviar las emociones de la otra persona para que no se dañe nuestra
relación.
4. A. Trato de encontrar una solución que de algún modo sea conveniente para
ambos.
B. A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.
5. A. Busco insistentemente la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
6. A. Trato de evitar situaciones conflictivas que me resulten desagradables.
B. Trato de hacer que mi posición prevalezca cuando pienso que tengo la razón.
7. A. Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo para pensarlo bien.
B. Renuncio a algunos puntos a cambio de otros.
8. A. Usualmente soy firme en lo que pienso y trato que se cumpla lo que yo planteo.
B. Inmediatamente intento poner de manifiesto las preocupaciones y
cuestionamientos que existen entre nosotros.

9. A. Me parece que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
B. Pongo esfuerzo en que mi postura prevalezca cuando pienso que tengo la razón.
10. A. Soy firme en lo que pienso y trato de que se cumpla lo que yo planteo.
B. Trato de encontrar una solución que de algún modo sea conveniente para
ambos.
11. A. Inmediatamente busco exteriorizar las preocupaciones de todos los
involucrados.
B. Trato de aliviar los sentimientos del otro para que nuestra relación no sufra
daño.
12. A. Algunas veces evito tomar posiciones que puedan crear controversias.
B. Le permitiré al otro mantener algunas de sus posiciones si él me respeta y
permite mantener algunas de las mías.
13. A. Le propongo un terreno intermedio.
B. Presiono para enfatizar y hacer valer mis puntos de vista.
14. A. Le digo mis ideas y le pregunto las suyas.
B. Trato de demostrarle la lógica y los beneficios de mi posición.
15. A. Trato de aliviar las emociones del otro para que nuestra relación no sufra daño.
B. Trato de hacer lo necesario para aliviar tensiones.
16. A. Trato de no herir los sentimientos del otro.
B. Argumento y trato de convencer a la otra persona acerca de los méritos de mi
posición.
17. A. Generalmente soy firme en lo que pienso y trato que se cumpla lo que yo
planteo.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
18. A. Dejo que el otro conserve su punto de vista si es muy importante para él.
B. Le permitiré al otro mantener algunas de sus posiciones si él me respeta y
permite mantener algunas de las mías.
19. A. Inmediatamente busco exteriorizar las preocupaciones de todos los
involucrados.
B. Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo para pensarlo bien.

20. A. Inmediatamente intento expresar nuestras diferencias.
B. Trato de encontrar una combinación justa de ganancias y pérdidas para ambos.
21. A. A la hora de resolver el problema trato de ser considerado con los puntos de
vista y deseos de la otra persona.
B. Siempre prefiero una discusión directa y abierta del problema.
22. A. Trato de encontrar una posición intermedia entre la de él y la mía.
B. Reafirmo mis planteamientos y deseos.
23. A. Me preocupo mucho por satisfacer los deseos e inquietudes de ambos.
B. Hay ocasiones en que dejo que otros asuman la responsabilidad o iniciativa para
solucionar el problema.
24. A. Si la posición de la otra persona es muy importante para él permito que se
satisfagan sus deseos.
B. Trato que se llegue a un compromiso.
25. A. Trato de demostrarle la lógica y los beneficios de mi posición.
B. A la hora de resolver el problema trato de ser considerado con los puntos de
vista y deseos de la otra persona.
26. A. Propongo un terreno intermedio.
B. Casi siempre trato de constatar si todas nuestras aspiraciones e inquietudes
quedan satisfechas.
27. A. A veces evito tomar posiciones que puedan generar controversias.
B. Podría dejar a la otra persona que mantenga sus puntos de vista si eso es
importante para ella.
28. A. Generalmente soy firme en lo que pienso y trato que se cumpla lo que yo
planteo.
B. Generalmente busco la ayuda del otro para solucionar el problema.
29. A. Propongo un terreno intermedio.
B. Me parece que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
30. A. Trato de no herir los sentimientos de la otra persona.
B. Siempre comparto el problema con la otra persona para así poder solucionarlo.

Hoja de respuestas
Haga un círculo alrededor de cada letra que marcó en el cuestionario.
EVITACIÓN COMPETICIÓN ACOMODACIÓN TRANSACCIÓN COLABORACIÓN
1 A B
2 A B
3 A B
4 B A
5 B A
6 A B
7 A B
8 A B
9 A B
10 A B
11 B A
12 A B
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 B A
18 A B
19 B A
20 B A
21 A B
22 B A
23 B A
24 A B
25 A B
26 A B
27 A B
28 A B
29 B A
30 A B
Total

Hoja de perfil
Instrucción: Traslade el puntaje que obtuvo en cada columna en la siguiente Hoja de Perfil
de Estilos de Manejo de Conflicto.
EVITACIÓN COMPETICIÓN ACOMODACIÓN TRANSACCIÓN COLABORACIÓN
ALTOMEDIOBAJO
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Interpretación
 I EVITAR = Sí la columna IV fue la que tuvo mayor puntaje de las cinco, significa que la
persona maneja el conflicto en forma de EVADIR el enfrentamiento con los demás. Es
decir, que siempre que esta persona se encuentre en un conflicto se ausenta física o
psicológicamente, dejando la toma de decisiones a los demás. Es clásico encontrar
estas personas evadiendo su responsabilidad y después de los resultados positivos o

negativos “colgarse” las medallas o inculpar a los demás, según sea el caso. Pierdes tú
o pierden ellos y gano yo.
 II COMPETIR = Sí la columna II fue la que tuvo mayor puntaje de las cinco, significa que
la persona maneja el conflicto en forma de COMPETIR con los demás; Es decir, que
siempre esta persona buscará ganar, no importándole pasar encima de lo que sea. Si
no gano tu pierdes.
 III ACOMODAR = Sí la columna III fue la que tuvo mayor puntaje de las cinco, significa
que la persona maneja el conflicto en forma COMPLACER a todos a pesar de no estar
de acuerdo o tener elementos de peso que permitirían contar con una alternativa
favorable. Es una combinación de evadir y colaborar. No tiene la capacidad de decir No
y se llena de actividades que no le corresponde, provocando el no cumplimiento de
sus deberes o responsabilidades. Pierdo yo ganan los demás.
 IV TRANSAR = Sí la columna IV fue la que tuvo mayor puntaje de las cinco, significa
que la persona maneja el conflicto en forma adecuada y TRANSA para llegar a
acuerdos. Alienta la colaboración y la participación democrática, logra negociar de tal
manera que busca el ganar-ganar.
 V COLABORAR = Sí la columna V fue la que tuvo mayor puntaje de las cinco, significa
que la persona maneja el conflicto en forma de COLABORAR con las demás. Es decir,
que siempre esta persona buscará ayudar (sin que se lo pidan) haciéndose sentir
indispensable, realizado el trabajo o las acciones de los demás y descuidando
(frecuentemente) su responsabilidad, argumentando su espíritu de colaboración.
Pierdo yo y ganan los demás.
Se puede presentar el caso de que existan puntajes similares en las columnas, pueden
darse ciertas combinaciones como: Competir y Transigir; Colaborar y Transigir; Evadir y
Transigir; Complacer y Transigir o Evadir con Complacer; Colaborar con Complacer.
Todavía podría presentarse resultados similares en tres columnas (las combinaciones se
pueden dar con las mencionadas arriba). Pero resultados similares en cuatro o en las cinco
columnas sería porque seguramente no se respondió el cuestionario en forma objetiva o

veraz. Se recomienda si existen estos casos repetir la autoevaluación, en seis meses por lo
menos.
Módulo de TOMA DE DECISIONES Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Claves para decidir bien
Las decisiones en momentos críticos son la combinación de una serie de herramientas,
algunas innatas y otras aprendidas. Cómo y en qué momento aplicarlas? Veamos a
continuación:
 Leer el entorno: es el marco principal que delimita el escenario en el que se
desarrolla la instancia que impulsa la toma de decisión. El mercado competitivo
suele ser el entorno, requiere conocimiento y manejo. La situación coyuntuaral del
mercado puede incidir de diferente forma en lo que vaya a decidirse.
 Categorizar la importancia del evento a decidir: otorgarle un status relativo a su
condición de urgencia e importancia. Para poder hacerlo es necesario conocer el
negocio, la coyuntura y preveer los acontecimientos que puedan ocurrir en el
futuro.
 Decidir unilateralmente o compartir la decisión: esto dependerá especialmente de
magnitud y urgencia del evento que motiva la decisión. Por otro lado se debe
conocer claramente las capacidades del equipo con el que se compartirá el
proceso de decisión. Asimismo, el decisor final debe conocer claramente sus
propias capacidades y limitaciones para decidir.
 Conocer lo hecho anteriormente para ocasiones similares: Casi como la
jurisprudencia en el derecho, saber qué se hizo en situaciones anteriories puede
ayudar a dar una orientación sobre posibles escenarios, un posible menú de
soluciones y sus consecuencias asociadas. Nuevamente, la experiencia y el saber.
 Evaluar cuidadosamente las consecuencias de la decisión: Es necesario preveer las
consecuencias en el corto y mediano plazo futuros de las decisiones que tomamos
en la actualidad.
 Manejar los tiempos: Administrar y dosificar el paso del tiempo de acuerdo a las
circunstancias. A veces es necesario acelerar y en ocasiones es bueno bajar la

velocidad e incluso y dejar que las cosas ocurran, hasta que el escenario de
decisiones sea el propicio.
 Ante la duda seguir la convicción propia: cuando el escenario aparece confuso y no
se logra consenso sobre el curso de acción a seguir, es recomendable para el
decisor seguir su propia convicción y su corazonada.
5 Consejos para tomar decisiones rápidas y efectivas
El tema de tomar decisiones es bastante complejo, y si a eso le agregamos el que sean
rápidas y efectivas, puede que sea hasta iluso, sin embargo, con paciencia y un buen
método, creo que es posible.
No pensemos que el tomar decisiones rápidamente no implicará cometer errores, claro
que es una implicación, sin embargo, si podemos aprender de ésos errores, podemos
crear en nosotros un excelente hábito para poder tomar decisiones rápidas y efectivas,
¿cómo?, acá les dejo algunos consejos:
Seamos constantes en nuestra forma de pensar:
Podemos entender la razón de nuestra toma de decisiones en el pasado si analizamos por
un momento en el proceso de la misma, las decisiones siempre pueden variar de persona
a persona, pero si algo es cierto, es que cada uno de nosotros tenemos una motivación
para actuar, probablemente tenemos problemas para tomar decisiones porque
constantemente cambiamos de parecer, “bailamos al ritmo de la música que nos
toquen”, asegurémonos que nuestras razones y parecer, sean consistentes, éso ayudará a
agilizar nuestra toma de decisiones y no duda al ejecutarlas.
Examinemos nuestras decisiones pasadas:
Si algo es cierto, es que todos podemos y deberíamos de aprender de nuestros
errores, también de nuestros logros, meditemos en un momento en el historial de toma
de decisiones que hemos tenido, qué las ha accionado, sin importar qué resultado hayan
generado las decisiones que hemos hecho, si logramos entender ¿qué las provocó?
podemos tener una gran herramienta para que éstas sean más efectivas.

Superemos los miedos:
Existen muchísimos miedos al hablar de toma de decisiones, miedo a fallar, miedo a
adquirir demasiada responsabilidad, miedo a las consecuencias que la decisión traiga a
otras personas, incluso, miedo a las demasiadas opciones que existen para
escoger. Debemos entender que nunca vamos a estar exentos a fallar, a
equivocarnos, las personas más prominentes han tomado malas decisiones, han
fallado, pero han aprendido de éstas. En vez de vivir con éstos miedos, planifiquemos
qué es lo que debemos hacer si éstos miedos se convierten en realidad y decidamos
enfrentarlos.
Escuchemos al instinto:
Algo tan arriesgado, pero al mismo tiempo muy efectivo, es y siempre será nuestro
instinto, ésa voz en nuestro interior que constantemente nos empuja a hacer o no hacer
las cosas. Psicólogos han respaldado el hecho de que la mayoría de veces, nuestro
instinto tiene resultados positivos. Es importante que al momento de tomar decisiones
en base a nuestro instinto, estemos calmados, tranquilos y lo hagamos después de un
buen tiempo de meditación que pueda descartar la emotividad y/o influencias externas.
Preparémonos para lo que viene:
Si bien hemos hablado de que el tomar decisiones rápida y efectivamente puede llevar a
cierto punto a una vulnerabilidad más abierta a errores, debemos de considerar éstos y
poder prepararnos planteando casos de acción. El tener planificado el “peor de los casos”
y sus implicaciones siempre nos ayudará a ser más efectivos al momento de no haber
tomado la mejor decisión. Es recomendable el planificar por lo menos 3 diferentes
escenarios al momento de tomar decisiones, tomando en cuenta en cada uno, un
diferente plan de acción. Recordemos que nuestras decisiones no serán efectivas al
momento de no cometer errores, sino, al momento en tener planificado y previsto lo que
puede suceder después de tomada la misma.
“Nuestras decisiones no serán efectivas al momento de no cometer errores, sino, al
momento en tener planificado y previsto lo que puede suceder después de tomada la
misma”

Seis consejos para una buena delegación
Su estilo de liderazgo es situacional, dice Susan Heathfield. Esto es así porque depende de
la tarea, del equipo o de las capacidades y conocimiento individual, el momento y las
herramientas disponibles y los resultados que se desean. Como supervisor, gerente o líder
de equipo, usted toma decisiones diariamente sobre el estilo de liderazgo adecuado para
emplear en cada situación laboral. Usted quiere fomentar involucramiento en los
empleados y a su vez delegarles autonomía de decisión para permitir que los miembros
del equipo aporten su mejor esfuerzo al trabajo. Aquí, algunos consejos para delegar
autoridad.
 Toda vez que sea posible cuando quiera delegar autoridad, déle a las personas una
tarea completa para hacer. (Si no puede hacerlo, asegúrese de que comprendan el
propósito general del proyecto o tarea. Si fuera posible, conéctelos con el grupo
que está manejando o planeando el trabajo. Los miembros del personal hacen
mejor su contribución cuando conocen el gran plan).
 Asegúrese de que el empleado entienda exactamente lo que usted quiere que
haga. Formule preguntas, observe el trabajo realizado y dé su opinion para
asegurarse de que sus instrucciones fueron entendidas.
 Si usted tiene una idea de cómo es el resultado exitoso, compártala con la persona
del personal encargada de realizar la tarea. Uno pretende dar una idea clara de
que no cualquier resultado va a estar bien. A menos que a usted le dé igual
cualquier resultado.
 Identifique los puntos clave del proyecto o las fechas cuando usted quiere
información sobre el avance. Este es un camino importante porque ofrece la
información que necesita sin necesidad de “micromanejar” al equipo. Es necesario
que usted se asegure de que la tarea delegada está bien encaminada. También
necesita la oportunidad de ejercer influencia sobre la dirección del proyecto y las
decisiones individuales de los miembros del equipo.
 Identifique las mediciones o el resultado que va a usar para determinar que el
proyecto sea completado con éxito. (Esto hará que el resultado sea más
mensurable y menos subjetivo.)

 Determine, con anterioridad, cómo va a agradecer y recompensar a los empleados
por la finalización exitosa de la tarea o proyecto delegado.
 La delegación de autoridad como estilo de liderazgo lleva tiempo y energía, pero
vale la pena porque contribuye a involucrar a los empleados en el éxito de las
metas de la empresa. Los empleados trabajan mejor, aumentan la autoconfianza y
cumplen con las expectativas. Finalmente, la gente que se siente exitosa trabaja
más y mejor.
Módulo de GESTIÓN DEL TIEMPO y DE EQUIPOS
Principios de la Administración de Uno Mismo: Carpe Diem
1. El tiempo es un recurso limitado. Acepta el hecho que simplemente no hay tiempo
para todo. Por ello, es tremendamente importante centrarse en las tareas más
importantes. Si siempre te enfocas en las cosas importantes, estarás logrando el
máximo impacto, dado que estarás usando tu tiempo de la manera más efectiva. ¡Pon
siempre primero lo primero!.
2. Afronta las tareas con una actitud de enfoque relajado. Permanece centrado en lo
que estás haciendo, ignorando todo lo demás. Realizar una tarea pensando
simultáneamente en otras cosas, hace que nos resulte mucho más difícil su
consecución. El enfoque mental es algo que se puede controlar. Toma el control y
decide conscientemente realizar una tarea cada vez, de esta forma se llevan a cabo de
una forma más fluida.
3. Deja de tratar de ser un perfeccionista. Siempre es posible hacerlo todo un poco
mejor. Pero generalmente llega un momento en el que la pérdida de tiempo que
supone mejorar algo todavía más, no merece en absoluto la pena. Realiza un trabajo
extraordinario, pero no persigas la perfección absoluta, porque en el proceso
perderás cantidades muy valiosas de tu tiempo.
4. Trata tu lugar de trabajo como un espacio para lograr la máxima efectividad.
Condiciónate para situarte en un estado de máximo rendimiento cuando te
encuentres en tu lugar de trabajo. Igual que los atletas desarrollan una rutina que les
sitúa antes de competir, a un nivel de máximo rendimiento, tú deberías hacer lo
mismo. Conviértete en un generador de estos estados.

5. Crea un ambiente en tu lugar de trabajo que potencie tu energía y creatividad. Haz
que el entorno te resulte lo más agradable posible. Ten siempre a mano los
materiales que sean necesarios para desarrollar tus tareas, busca constantemente
formas para que ese espacio sea más inspirador y más cómodo para trabajar.
6. Para lograr grandes resultados con el tiempo, es imprescindible disponer de altos
niveles de energía. Es asombrosa la espectacular mejora que se produce en los
resultados de una persona cuando comienza a cuidar sus hábitos para vivir de manera
más saludable. Comienza un programa de ejercicios, aliméntate de forma correcta y
notarás cómo estos hábitos positivos influyen de una manera muy importante en tu
capacidad para lograr más de tu tiempo.
7. Es más importante elegir el destino correcto, que la velocidad con la que avanzamos.
La tarea más importante que puedes hacer en tu vida es tomar el tiempo para
determinar con claridad dónde quieres llegar. Muchas personas pasan toda su vida
corriendo, sólo para darse cuenta al final que no era esa la dirección en la que
deseaban ir. Toma ahora mismo el tiempo necesario para determinar con claridad
cuál quieres que sea tu dirección en la vida.
Se ha comprobado que quienes establecen metas y objetivos por escrito tienen
muchas más probabilidades de alcanzarlos. Esto sucede porque cuando se fija por
escrito un objetivo, se está enviando instrucciones muy claras a su cerebro,
indicándole exactamente hacia dónde quiere ir. Cuando tu mente sepa cuáles son tus
intenciones se pondrá a trabajar incansablemente, haciéndote percibir todas las
oportunidades que surjan y que te puedan acercar allí.
8. Siempre que establezcas una meta, asígnale una fecha límite para alcanzarla. Los
seres humanos necesitamos un marco temporal para ponernos en marcha y solemos
expandir el plazo de realización de una tarea hasta el máximo de tiempo que
dispongamos. Fija una fecha en cada objetivo y actúa.
9. Aprende a hacer cómodo lo incómodo. Para lograr metas que realmente merezcan la
pena vas a tener que hacer algunas cosas que no resultan cómodas y que requieren
un esfuerzo extra. Rétate conscientemente a expandir tu zona de comodidad y

aprende a hacer más gratas ese tipo de tareas. Puedes lograrlo haciéndote la
pregunta: ¿Cómo puedo hacer esto y además divertirme mientras lo hago?.
10. Divide tus grandes metas en un conjunto de metas a corto plazo más pequeñas, que
faciliten la realización de las tareas necesarias. Tu objetivo ha de ser desmenuzar tus
metas hasta convertirlas en un conjunto de metas de menor tamaño que sean más
manejables: "Un elefante puede comerse de a un bocado detrás de otro".
11. Crea el hábito de planificar todos los días. Sin planificación se avanza de manera
aleatoria y se deja al azar la obtención de resultados, que generalmente nunca
terminan por llegar. Planificando uno se anticipa a los acontecimientos y puede
ejercer control sobre ellos. Comienza a planificar y te situarás entre el pequeño grupo
de quienes saben hacia dónde van.
12. Determina con claridad diariamente la importancia de cada una de las tareas que has
programado para el día. Enfoca tu conducta siempre en realizar primero lo más
importante y aquello que contribuya más a tus objetivos. Escribe siempre tu lista de
tareas diarias ordenadas por su nivel de importancia y actúa a continuación en
consecuencia, imponiéndote la disciplina necesaria para no postergar cuando resultan
difíciles o complicadas.
13. A la hora de planificar piensa siempre en resultados, nunca en tareas. Nunca te
preguntes: ¿Qué tareas he de realizar hoy?; la pregunta correcta es: ¿Qué resultados
quiero conseguir hoy?. Si te enfocas en tareas, corres el riesgo de hacer cosas que no
te acerquen a los resultados que deseas conseguir. Por ello siempre has de pensar en
resultados y en base a ellos fijar después las tareas necesarias para materializarlos.
14. Estima por anticipado cuánto tiempo te llevará desarrollar cada tarea de tu lista. No
peques de exceso de optimismo a la hora de planificar. Generalmente las tareas
conllevan más tiempo de realización que el que nosotros suponemos que nos llevará.
Asigna un tiempo realista a cada tarea y establece un horario detallado de trabajo que
te indique en qué momento del día vas a realizar cada una de las tareas. Eso enfoca y
orienta la acción.
15. Evita las distracciones. Mantente enfocado, incluso si tiene 100 proyectos diferentes
en marcha, debes establecer prioridades para maximizar tus resultados. Hay muchas

distracciones que nos tientan constantemente, montones de cosas interesantes para
hacer, lugares a los que ir, personas con las que relacionarse. Siempre puedes pasar
tu tiempo haciendo mil cosas diferentes. Pero si quieres ser realmente un hacedor,
una persona que transforma sus sueños en realidad, debes permanecer enfocado
para realizar primero aquello que es más importante para ti.
16. Crea el hábito de planificar el día siguiente antes de acostarte. Hacerlo de este modo
permite comenzar el día ya enfocado en todos los resultados que se deseas conseguir
y crea una sensación de estímulo y claridad de enfoque que sólo se consigue cuando
se tiene un plan de acción perfectamente definido.
17. Siempre que te sea posible, completa las tareas de una sola vez. Dejar una tarea a
medias para tratar de completarla más tarde supone un esfuerzo mucho mayor que
completarla de una sola vez. Es más fácil avanzar en una tarea una vez que se ha
creado la inercia, que tener que iniciar y parar esa misma tarea en varias ocasiones.
Cuando la tarea te lo permita hazla a la primera.
18. En las tareas de gran envergadura, como proyectos importantes, crea un mapa de
tareas que clarifique todo el proceso. Pon en la parte superior de una hoja el nombre
del proyecto y el objetivo que se pretende conseguir. Cada proyecto siempre puede
ser dividido en varias partes. Establece esos objetivos intermedios y a su vez relaciona
para cada objetivo las tareas que serán necesarias para alcanzarlo. A continuación,
asigna una fecha a cada tarea y objetivo. De este modo, tendrás un mapa detallado
que te indicará todos los pasos necesarios para que tu proyecto sea una realidad.
19. Prepara por anticipado las reuniones que organices o en las que participes. Haz saber
a los asistentes, cuando seas el organizador, qué se espera de cada uno de ellos. Envía
por anticipado una tabla para que todos los participantes puedan venir preparados y
contribuir al éxito de la reunión. Antes que termine la reunión todo el mundo ha de
tener claras las tareas fijadas y quién es el responsable de cada una de ellas.
20. Muestra respeto comenzando y terminando siempre a la hora señalada.
21. Aprende a lidiar con lo inesperado. Cuando otras personas intervienen en un
proyecto, pueden aparecer retrasos. Planifica mecanismos de control periódicos para
no encontrarte en el momento en que se debe tener terminado el proyecto, con el

hecho que no se ha completado. Especifica claramente a las personas involucradas,
qué se espera de ellas. Pero recuerda siempre que nadie estará más comprometido
que tú mismo. Por ello es responsabilidad tuya chequear periódicamente y no esperar
hasta el último minuto.
22. Generar pequeños incrementos de productividad diarios. Si te esfuerzas por mejorar
un poco cada día tu desempeño, habrás producido mejoras espectaculares al final del
año. Toma la decisión de elevar tus expectativas un poco cada día. Esto puede
suponer un poco de planificación extra cada día, pero el impacto positivo que tendrá
en tus resultados será exponencial al esfuerzo que realices.
23. Siempre que planifiques tu día considera entre un 10 y un 15% de tu tiempo para
imprevistos que son inevitables: algunas llamadas, visitantes inesperados, crisis, etc.
Permitiéndote ese colchón de tiempo a la hora de planificar serás más efectivo y
evitarás el estrés que genera la sensación de estar perdiendo un tiempo que
necesitabas para realizar otras tareas que tenías planificadas.
24. Evita utilizar papelitos sueltos para registrar ideas, información de interés, datos,
direcciones, etc. Utiliza en su lugar una libreta donde todo quede registrado. O mejor
aún, utiliza una agenda que tenga espacio para ello en sus páginas diarias.
25. Crea el hábito de volver a dejar las cosas en su sitio cuando las hayas terminado de
utilizar. Al final del día ordena tu lugar de trabajo y devuelve cada documento a su
lugar. De este modo mejorarás tu efectividad y todo estará listo para comenzar a
pleno rendimiento en la próxima jornada.
26. Haz todos los preparativos necesarios antes de comenzar a trabajar en cualquier
proyecto. Prepara todos los materiales que vayas a utilizar, para que no tengas que
interrumpir la realización. Muchas personas comienzan una tarea y han de
interrumpirla en numerosas ocasiones porque no han tomado el tiempo por
anticipado de tener a mano todos los elementos que iban a necesitar para
completarla.
27. Evita la tentación de apilar papeles en tu mesa de trabajo. Archívalos de forma
ordenada para que siempre puedan ser localizados de manera rápida y efectiva en
cualquier momento que los necesites. Minimiza al máximo el número de veces que

manejas un mismo documento. Todo lo que puedas resolver definitivamente en la
primera vez, resuélvelo.
28. Utiliza todas las herramientas que puedan hacerte ahorrar tiempo y ser más efectivo.
Un buen sistema informático, un buen sistema de clasificación de tarjetas y contactos,
una pequeña biblioteca con obras de referencia (diccionarios, manuales habituales
para ti, etc.). Ten siempre a mano y bien organizados todos los recursos que necesites
con más frecuencia.
29. Comienza realizando las tareas más complejas y pesadas primero. De este modo, una
vez que todas esas tareas están realizadas, todo lo demás será mucho más sencillo y
la sensación de logro y éxito que experimentarás se verá multiplicada. Además,
aprovecharás que tus niveles de energía están al máximo, consiguiendo de este modo
que estas tareas sean mucho más llevaderas.
30. Toma acción de manera inmediata. Si nunca empiezas, nunca terminarás. Si dejas las
tareas esperando que llegue el momento perfecto para realizarlas, nunca
comenzarás. Si tiene que hacerse, que sea cuanto antes. Conviértete en un generador
de acción.
31. Comienza tu jornada generando una inercia positiva. Termina algo importante al
principio del día que te aporte un sentimiento de realización a lo largo de todo el
resto de la jornada. Comienza siempre generando un impulso de inercia positiva y de
este modo será mucho más sencillo incrementar la cantidad y la calidad de los
resultados que obtienes en la vida.
32. Comienza pronto por la mañana. Levántate una hora antes de lo normal y dedica esa
hora a centrarte en temas verdaderamente importantes: mejorar tu salud, escribir,
planificar, reflexionar. Hazlo durante un mes y te sorprenderán los increíbles
resultados que pueden derivarse de una simple hora diaria. Es una forma sencilla de
generar un fuerte impulso positivo en tu vida.
33. Haz de la puntualidad un hábito. De este modo ganarás ventaja sobre el 97% de la
población que no suele ser puntual. Ser puntual indica respeto por el tiempo de los
demás y por el tuyo. Además, llegar temprano te permitirá tener tiempo extra para
familiarizarte con situaciones, personas y lugares, te dará tiempo para relajarte, para

prepararte mentalmente o simplemente tiempo para revisar tus notas y tomar un
café.
34. Formula con frecuencia la pregunta de oro de la administración de uno mismo: ¿Cuál
es el mejor modo de usar mi tiempo ahora mismo?. Procura responder sinceramente
a esta pregunta y toma acción en consecuencia. De este modo te garantizarás estar
realizando en cada momento aquello que contribuya más hacia el logro de tus
mayores objetivos.
35. Trabaja con consistencia. Cuando una tarea es pesada de desarrollar, tendemos a
buscar alguna forma de gratificación inmediata (comer, hacer algo más agradable,
hablar por teléfono, etc.) para evadir su realización. Evita esa tentación. No cambies
de tarea para evadir algo que necesita esfuerzo y concentración. Esto generalmente
requiere una gran determinación, pero recuerda que las personas que obtienen
grandes resultados, los obtienen porque están dispuestas a hacer lo que la mayoría
no están dispuestos. El esfuerzo siempre es duro, pero la recompensa en la
realización de los sueños vale siempre la pena.
36. Procura ajustarte al orden de importancia de las tareas mientras trabajas en tu lista
de actividades diarias. Siempre primero la tarea más importante, después la segunda
en importancia, a continuación la tercera y así sucesivamente. De este modo, si al
final del día quedan cosas sin hacer, siempre serán las tareas menos importantes,
mientras que todo lo realmente significativo estará realizado.
37. Utiliza las horas de menos energía a lo largo del día para realizar las tareas rutinarias
que requieran menos concentración (devolver llamadas, faxes, papeleo
intrascendente, etc.). Por el contrario, dedica hasta el último minuto de tus períodos
de máxima energía a las tareas verdaderamente importantes y que requieran toda tu
intensidad para ser realizadas de manera extraordinaria.
38. Toma el tiempo necesario para aprender cosas que puedan hacerte más efectivo.
Dedica algo de tiempo ahora para tener más tiempo en el futuro. Aprende a sacar el
máximo partido a tu computador. Aprende a usar correctamente bases de datos,
hojas de cálculo, procesadores de texto, planificadores de proyectos y todo tipo de
temas y herramientas que puedan suponer un incremento de productividad.

39. Busca formas de simplificar y facilitar las tareas rutinarias que hagas con frecuencia.
Busca pasos innecesarios que puedan ser eliminados o formas de hacer en menos
tiempo las mismas cosas. Intenta agrupar las actividades en grupos de tareas que
tengan características similares y realízalas de forma conjunta, en lugar de hacerlas de
forma separada en varias ocasiones. Por ejemplo, devuelve todas las llamadas
telefónicas a la vez en un único momento del día.
40. Rétate a ti mismo a terminar las tareas antes de los plazos límites que te hayas fijado.
Ese espíritu competitivo contigo mismo puede hacer maravillas por el incremento de
tu efectividad. Ofrécete recompensas por lograr hacer las cosas de manera más
efectiva y disfruta del proceso de lograr más en menos tiempo.
41. Conviértete en una persona de acción. Nunca postergues conscientemente las cosas y
no dejes para mañana algo que sabes que puede y/o debe hacerse hoy. Si evitas caer
preso de la postergación conseguirás más en 10 años de lo que la mayoría de las
personas consiguen en toda una vida. Hazlo ahora y generará una sensación
incomparable de éxito y realización. Recuerda siempre que el cómo usas tu tiempo
determina más que ninguna otra cosa la calidad de vida que eres capaz de crear.
42. Comienza a alimentar el ciclo del éxito. Cuando se completa una tarea con éxito,
aumentamos nuestra confianza en nuestra capacidad y ello nos hace tomar cada vez
acciones más poderosas e intentar cosas más importantes. Recuerda siempre que el
éxito produce éxito y que la mejor manera de aumentar nuestros resultados es
desarrollar una acción detrás de otra que vayan construyendo esa inercia hacia el
triunfo.
43. Convierte aquellas tareas que tenga que hacer a diario en poderosos hábitos. Un
hábito es algo que se hace de manera automática. Cuando una tarea que ha de
hacerse con frecuencia se convierte en un hábito, se transforma en algo mucho más
sencillo de realizar. Es como funcionar con el piloto automático siendo mucho más
efectivo.
44. Imagina que sólo tuvieses medio día para realizar el trabajo de todo un día. ¿Qué
harías? ¿Qué debería ser hecho primero? ¿Qué podría ser delegado a otros o
aplazado para otro momento?. Cuando tienes menos tiempo para completar un

trabajo, te ves forzado a ser mucho más efectivo en tu planificación. Este ejercicio es
un buen truco mental para encontrar formas de incrementar la productividad.
45. Elimina las interrupciones personales. Cuando estás centrado en algo y las cosas se
están realizando, lo último que quieres es ser interrumpido. Los grandes logros
suceden cuando se crea una inercia y las cosas comienzan a fluir mientras avanzamos
hacia el logro final. Las interrupciones pueden matar ese éxito. No dejes que esto
suceda. Utiliza períodos diarios en los que no permitas ninguna interrupción y tu
productividad se disparará hasta niveles insospechados.
46. Aprende a decir NO cuando sea necesario. En muchas ocasiones decimos si a todo por
inercia o por complacer a terceras personas, sin ni siquiera detenernos a pensar si esa
tarea es importante o contribuye a nuestros objetivos de alguna manera. Diciendo
simplemente NO cuando sea conveniente o proponiendo alternativas (otra persona,
otro momento) podrás aprovechar mucho tiempo que hasta ahora estabas
hipotecando.
47. Elimina los desplazamientos innecesarios. Muchas veces con una simple llamada
telefónica, un fax o un e-mail se pueden resolver multitud de asuntos sin necesidad
de desplazarse. Viaja sólo cuando sea estrictamente necesario. Tu tiempo y tu dinero
te lo agradecerán.
48. Agrupa siempre que sea posible todas las pequeñas tareas que tengas que realizar
para llevarlas a cabo simultáneamente en el mismo periodo de tiempo. Hacer este
tipo de tareas breves de manera agrupada es más sencillo, porque se genera una
inercia con cada nueva tarea que se va realizando. Si esas tareas se van haciendo por
separado a lo largo del día, consumirán mucho más tiempo.
49. Añade incentivos personales como recompensa a los grandes logros que vayas
alcanzando. Premia tus resultados. Tener un premio deseado al final de un proyecto
verdaderamente importante, aportará una gran motivación y un fuerte deseo por
lograr el resultado. Haz lo mismo con tu equipo. Es más fácil superar los obstáculos
del camino cuando nos espera una bonita recompensa al finalizarlo.
50. Utiliza un sistema visible para medir el avance en tus proyectos. Un panel de corcho
en un lugar bien visible o simplemente unas hojas de control para ir chequeando el

avance, harán la importante función de recordarte que las tareas han de completarse
y que hemos de seguir el plan establecido. Además, este tipo de refuerzo visual
genera motivación, ya que gráficamente estamos viendo que avanzamos hacia los
objetivos que nos propusimos.
51. Cuando un proyecto o tarea se nos atraganta y tenemos la sensación que nunca
vamos a iniciarlo, es conveniente intentar comenzar por algún punto que no sea el
principio del proyecto. En ocasiones este enfoque de empezar el proyecto por otra
parte produce la chispa necesaria para actuar. Muchas veces tratamos de respetar
demasiado estrictamente el patrón de orden lógico para desarrollar algo. Pero en
muchas ocasiones es mucho más productivo y estimulante atacar el proyecto desde
un punto que nos resulte más interesante y comenzar a construir el resto a partir de
ahí.
52. Encuentra formas de reducir la energía gastada duplicando procesos creativos. Crea
plantillas de documentos que puedas usar en repetidas ocasiones. Modelos de cartas,
faxes, e-mails, escritos informativos de uso frecuente, son algunos ejemplos de tipos
de documentos que pueden estandarizarse para aprovechar el tiempo.
53. Actúa como tu propio entrenador. En los días en que te sientas tentado a postergar
las tareas más importantes, descúbrete a ti mismo y enmienda el rumbo. La manera
más sencilla de generar motivación es mantener un recordatorio permanente de tu
mayor objetivo. Ese objetivo es la razón por la cual estás haciendo lo que haces. Tener
un objetivo claro por el que luchar aporta la energía necesaria para eliminar los
obstáculos del camino.
54. Enfréntate a los retos y dificultades. Generalmente las tareas más importantes son las
que menos apetece hacer, porque son tareas de gran envergadura. Cuando esto
suceda, lo mejor que puedes hacer es subirte las mangas y ponerte a trabajar.
Generalmente es más difícil tomar la decisión de ponerse en movimiento, que el
propio trabajo de llevar a cabo la tarea.
55. Delega siempre que te sea posible y una vez delegada una tarea, asegúrate de tener
un mecanismo para controlar el avance y verificar que sea completada a tiempo. No
caigas en la trampa de creer que nadie puede hacer la tarea mejor que tú. Da la
oportunidad a las personas de tu equipo para demostrar su capacidad y valor.

56. Establece un sistema efectivo de archivo. Es muy frustrante saber que tienes los
materiales que necesitas y no ser capaz de localizarlos. Una forma de mejorar la
efectividad de todo sistema de archivo es crear una página índice y situarla delante de
cada cajón o recipiente. Cuando añadas algo nuevo al fichero, incorpóralo también al
índice. De este modo cuando tengas que localizar algo, con un rápido vistazo a los
índices serás capaz de encontrarlo fácilmente. Pon cada cosa siempre en su lugar y
siempre las encontrarás cuando las necesites.
57. Mantén siempre contigo tu agenda o planificador personal. Anota en él o ella todas
tus ideas, pensamientos, notas de interés, información clave, etc., en el primer
momento que surjan. Anota también los temas que se te ocurran para tratar con
otras personas y todas las tareas que tienes previstas realizar más adelante. Si no
actúas de manera inmediata registrando todas esas informaciones en el planificador,
corres el riesgo de olvidar temas que pueden ser muy importantes para el logro de tus
objetivos.
58. Crea el hábito de tomar decisiones de manera rápida y efectiva. Las personas que
consiguen grandes resultados se suelen caracterizar por tomar decisiones
rápidamente y mantenerse firmes en esas decisiones. No malgastes tiempo
deliberando indefinidamente. No caigas en la parálisis del análisis perpetuo. Analiza la
situación lo mejor que puedas y toma una decisión. Dependiendo del tipo de decisión,
ésta llevará más o menos tiempo, pero no hagas como la mayor parte de personas,
que malgastan grandes cantidades de su tiempo para tomar decisiones prácticamente
intrascendentes. Si te esfuerzas por ejercitar tu "músculo" de tomar decisiones, cada
vez serás más efectivo.
59. Minimiza el tiempo invertido en preparar respuestas. Aprende a utilizar
efectivamente el teléfono y el e-mail para generar respuestas rápidas. Siempre que
sea posible utiliza el teléfono para responder a la correspondencia. No siempre es
necesario responder una carta con otra carta. Una simple llamada telefónica puede
hacer la misma función con mucho menos tiempo invertido.
60. Aprende técnicas de lectura rápida. Existen muchos libros y cursos sobre el tema. Es
relativamente sencillo para un lector promedio duplicar su velocidad de lectura con la
ayuda de unas simples ideas y técnicas. Duplicando tu velocidad de lectura, ahorrarás

Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional

Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional

Similar a Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional (20)

Curso de Liderazgo y Gestión con Enfoque Situacional