El MIA (Modelo Integrado de Assessment) es una herramienta desarrollada por Sociotec (Instituto de Investigación, Formación y Desarrollo de Herramientas para Transformar el Desempeño Humano). La evaluación del desempeño de una persona nos dice poco sobre las características y rasgos que explican esa performance y sobre su potencial y necesidades de desarrollo. El Modelo Integrado de Assessment Sociotec (MIA) provee un marco que ofrece una herramienta probada para identificar los rasgos, necesidades y potenciales de los recursos humanos de la organización.

1. 1

2. En lo que se refiere a la gestión
empresarial, los 100 años del siglo XX
van a ser recordados por los
innegables avances alcanzados en la
productividad.
Fue una época dominada por
desarrollo de métodos y sistemas
gestión eficientes, basados en
avance tecnológico y el diseño
procesos y herramientas.
revolucionar y a dominar los
mercados, eran las que producían
innovaciones, no solo en sus
productos y ofertas, sino también a
través del conocimiento de las
personas, conocimiento que llevó a
transformar la estructura completa de
los modelos de negocios.
el
de
el
de
Esta comprobación trajo a primer
plano el rol de las personas, no ya
como engranajes de un mecanismo o
proceso, sino como portadoras de los
atributos necesarios para innovar,
generar conocimiento y visiones, tomar
decisiones, liderar, construir relaciones.
La prioridad central otorgada a las
mejoras
de
productividad
fue
determinante también en lo que hace
al modo de enfocar la gestión de las
personas, que se basó centralmente
en la idea de alinear sus acciones y
sus tiempos mediante procesos de
trabajo que redujeran la dispersión, la
discrecionalidad y la falta de
coordinación.
En síntesis, las empresas comenzaron
a considerar la idea que el capital
humano es el principal recurso de la
organización.
Pero:
En los últimos treinta años, sin
embargo,
comenzaron
a
manifestarse dos evidencias:
1) las empresas podían equiparar
con relativa facilidad los niveles
de productividad de sus
competidores,
generándose
una situación de falta de
diferenciación
y
paridad
competitiva.
2) Las organizaciones que comenzaron a
Comprometer la inteligencia, la
creatividad, las emociones y las
motivaciones de los individuos resultó
ser una tarea muy desafiante. Las
personas son, en efecto, complejas y
diversas.
2

3.  Las
evaluaciones
de
desempeño
juzgan
el
rendimiento pero poco ilustran
acerca de sus causas.
 Los sistemas de gestión por
competencias
catalogan
conductas
y
actitudes
deseables, pero subestiman la
relación entre ellas y las
características
o
rasgos
personales de la gente.
Una investigación realizada por
Marble Tree Group pone de relieve que
más del 80% de los encuestados
consideran que las iniciativas tomadas
para
movilizar,
comprometer
y
desarrollar el talento de sus empleados
no habían tenido ningún resultado
práctico sobre los niveles de
desempeño de la organización y de las
propias personas.
 Las credenciales educativas
que portan las personas no son
garantía
de
un
buen
desempeño
 Los sistemas de assessment
tradicionales
reducen el
análisis del potencial de
desempeño
a
conceptos
importados de la clínica
terapéutica o a tests de
inteligencia lógica.
Existen varias razones que podrían
ayudarnos a comprender por qué tales
iniciativas no han generado los
impactos deseados, pero aquí nos
interesa destacar una: el insuficiente
conocimiento de las características y
rasgos de cada persona concreta.
 El conocimiento intuitivo que
sobre las personas desarrollan
sus jefes, suele adolecer de una
perspectiva sistemática y está
cargado de mucha subjetividad
Quizás, esta insuficiencia explique lo
que señala la encuesta mencionada y
que puede sintetizarse en la siguiente
idea: pocas empresas han podido
llevar a cabo eficazmente el
principio que enuncia que el capital
humano es el principal recurso de
las organizaciones.
Las herramientas utilizadas son
insuficientes porque antes que ofrecer
perspectivas
que
permitan
comprender e intervenir, tienden a
rotular
a
la
gente
mediante
herramientas que poco sirven para
abrir posibilidades interesantes en
términos de ayuda para el cambio o el
desarrollo.
El déficit de conocimiento sobre las
personas tiene muchas y muy
importantes consecuencias prácticas,
que se traducen en los siguientes
problemas, todos ellos muy habituales
en las organizaciones:
3

4. El Modelo Integrado de Assessment de
Sociotec es una herramienta que ofrece
una respuesta multidimensional al
desafío de conocer y diagnosticar
mejor las características particulares de
las personas, poniendo de relieve sus
potencialidades y limitantes en
relación con el desempeño de
funciones específicas en ambientes
concretos. Ese diagnóstico surge del
análisis de rasgos o atributos en torno
de cuatro núcleos centrales o key
drivers que definen el perfil personal en
relación con el desempeño:
Hablar de perfiles cognitivosconductuales remite a una idea básica:
los modos de percibir, de pensar, de
relacionarse, de orientar la energía y dicho de una forma más general- de
actuar, están fuertemente
determinados por las estructuras
neurofisiológicas tempranamente
desarrolladas y por la influencia que el
ambiente y el aprendizaje ejercen
sobre la evolución de esas estructuras.
El punto central aquí es el siguiente:
las investigaciones más recientes del
cerebro humano indican que ciertas
funciones y ciertas características
personales están enraizadas en
determinadas regiones, cuadrantes o
estructuras del cerebro.
Nuestro Modelo Integrado de
Assessment identifica perfiles
cognitivos-conductuales combinando
dos herramientas (la de Katherine
Benziger y la de Robert y Grover
Bolton).
El primer núcleo se refiere al perfil
cognitivo-conductual.
4

5. En primer lugar ofrece una
caracterización del individuo que
permite predecir y comprender los
desafíos que deberá enfrentar al
desempeñar ciertas funciones y al
interactuar con determinados
ambientes o situaciones. Es decir,
permite visualizar su potencial sintonía
natural con aquello que debe
enfrentar.
La dominancia de alguno de los
cuadrantes cerebrales y la
complementariedad de este con
diferentes grados de desarrollo por
parte de los otros cuadrantes, tiene
una correlación empíricamente
demostrada con rasgos de
personalidad definidos, tal como se
muestra en la ilustración. Cuando un
puesto demanda un conjunto de
rasgos que coinciden con la estructura
personal del individuo, su capacidad
potencial de desempeño es alta. Y
viceversa.
En segundo lugar, los rasgos que
surgen de este perfil ofrecen
elementos importantes para construir
una lectura y diagnóstico conjunto
con el resto de las herramientas o
dispositivos de este Modelo de
Assessment; lectura conjunta de la
que surge la riqueza del modelo.
El segundo núcleo de análisis se
vincula con el perfil motivacional.
Esta herramienta cumple un rol
significativo dentro del modelo
integrado por dos razones:
5

6. Motivación y desempeño, como todos
sabemos, están estrechamente
vinculados. El problema, para poder
entender la situación motivacional de
una persona y generar estímulos
su “éxito” en términos materiales. El
subtipo defensivo está más bien
preocupado por poder mantener lo ya
alcanzado y se distingue -en generalpor una actitud previsora ante el
futuro.
eficaces, es definir que
entendemos por motivación y
descubrir que moviliza a cada
persona particular.
Hay otras personas que son
movilizadas por una tendencia a
expresarse en cada cosa que deben
hacer. El subtipo expresivo-creativo
resalta a quienes tienden a resistirse o
frustrarse con las cosas rutinarias, y
necesitan desplegar su creatividad, su
marca personal, o las capacidades que
creen tener. El subtipo identitario
distingue a personas cuya
preocupación personal es la
proyección de una identidad
prestigiosa, respetada y valiosa para
los demás y para sí mismo.
En Sociotec, concebimos el estado
motivacional como el balance que
resulta de evaluar cómo creemos que
nos va en la relación entre nuestros
móviles y lo que estamos
consiguiendo.
El modelo analiza los móviles
dominantes de las personas,
clasificándolos en cuatro tipos o áreas,
y ocho subtipos. Cada uno de los
subtipos está integrado por una serie
de categorías que dan cuenta del perfil
de intereses o impulsos de valor (es
decir, móviles) de la persona.
Otro grupo de gente privilegia el
bienestar sobre los otros móviles. En el
subtipo denominado bienestar
vivencial encontramos a personas
interesadas por vivir con pocas
tensiones, lúdicamente, y en armonía
con los demás. El subtipo bienestarvital identifica a quienes aspiran –en
general- a vivir equilibrando lo
personal con lo laboral, el deber con el
placer.
Finalmente, el tipo emparentado con la
búsqueda de sentido, está dividido en
dos subtipos: el denominado sentido
existencial identifica a personas que
aspiran a la plenitud a través de la vida
comunitaria y la expresión de dones o
vocaciones; mientras que el subtipo
llamado sentido trascendente alude a
quienes se movilizan por temas
espirituales, por valores, y por la
aceptación y armonía con el mundo
que los rodea.
Hay personas a las que básicamente
las moviliza lo material entendiendo
por tal las cuestiones económicas,
pero también la mejora del estilo de
vida, el progreso laboral o profesional,
el logro de metas, etc. Estos móviles
pueden ser evolutivos o defensivos. El
subtipo evolutivo alude a personas
que aspiran crecer, progresar,
desarrollar más aún su estatus
profesional o personal y que evalúan
Hay personas en las que prevalece,
6

7. nítidamente, alguna de estas áreas, y
hay otras en las que se combinan
subtipos de áreas diferentes. La lectura
combinada ofrece un material muy
sustancial para entender los
compromisos más profundos de la
gente, y –en particular- lo que puede
esperarse respecto del modo de
involucración con sus tareas
profesionales.
ESTEREOTIPOS
GRUPALES
6,6
A NIMADORES
INT EGRADORES
7,3
7,3
SO C IO S
C RIT IC OS
SO BREV IVIENTES
6,0
6,6
El tercer núcleo de análisis se refiere a
las modalidades o estereotipos de
interacción de la persona.
DESINT EGRADORES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6,6
EGO C ENTRICOS
ESC EP TIC OS
5,3
Esta herramienta ilustra el rol que la
persona en cuestión tenderá a
desempeñar en el grupo (sea este
positivo o negativo) pivoteando sobre
cuatro ejes que expresan polaridades
enfrentadas.
La capacidad de ser un socio confiable
y vital para todos los miembros del
equipo puede verse diluida por
tendencias egocéntricas.
La posibilidad de convertirse en
alguien que integra al equipo
pivoteando sobre las coincidencias y
responsabilidades grupales, puede
verse anulada por la predisposición a
interactuar positivamente solo con
personas afines.
Nuestro Modelo MIA utiliza tres
herramientas combinadas para
diagnosticar el perfil de interacción
grupal, perfil que ilustra las
capacidades y dificultades de la
persona para trabajar en equipo.
La vitalidad que produce en los grupos
la capacidad de “animar”, puede no
materializarse cuando crece el
escepticismo.
La potencialidad de ser un miembro
que despierta y alerta al grupo por
medio de su capacidad crítica, puede
desaparecer cuando el instinto de
supervivencia prevalece.
La primera herramienta explora el
Estereotipo de conducta grupal que
despliega prototípicamente la persona,
y provee información sobre su
potencial para constituirse en
miembro vital y positivo de su equipo
de trabajo
La segunda herramienta vinculada al
perfil de Interacción Grupal es el test de
estilo negociador,
7
5,3

8. estilo negociador, que se vincula con
la predisposición a resolver diferencias
colaborativamente.
La tercera y última herramienta
vinculada con este núcleo de análisis,
se refiere a una perspectiva elemental
sobre la cuestión de la conducción de
personas, que se refiere a las
tendencias o preferencias básicas del
individuo situado en posiciones de
liderazgo.
herramienta que está orientada a
identificar las maneras prototípicas
con las que el individuo tiende a
resolver las diferencias o conflictos
que se plantean en el grupo. Este
análisis pivotea sobre cinco factores
relativos a las capacidades
negociadoras:
DIRECTIVO
Tendencia a tomar todas
las decisiones y dar ordenes
PERSUASIVO
Tendencia a
convencer a los
demás sobre
por qué conviene
hacer lo que uno
piensa.
DELEGATIVO
Tendencia a dejar
hacer y
depositar
responsabilidad
en los demás
 La capacidad para ejercer la
presión suficiente y necesaria
para proteger intereses y
posturas propias sin adoptar
una actitud dominante o
avasallante.
PARTICIPATIVO
Tendencia a tener en cuenta
-genuinamente- las ideas y
conocimientos de los demás
 La apertura para ofrecer y
aceptar intercambios
constructivamente, sin caer en
una postura eminentemente
transactiva o de regateo.
Las preferencias o tendencias
naturales, en lo que a formas de
conducción se refiere, son apropiadas o
no según las circunstancias, las tareas
y el nivel de desarrollo alcanzado por
las personas que el conductor tiene a
cargo.
 La competencia necesaria para
evaluar todos los elementos
que están en juego, sin
paralizarse y adoptar una
postura evitativa.
Cuando la tendencia natural de
conducción no se ajusta esos tres
factores, el líder pone en juego su
representatividad y nivel aceptación en
relación con las personas que trabajan
con él.
 La predisposición para llegar a
consensos que obedezcan más
a los beneficios de conciliar
que a una mera actitud
amistosa.
El último factor es el más relevante y
resume, de algún modo, lo central del
Por eso, además de entender la
preferencia natural, es también
8

9. importante identificar el nivel de
flexibilidad de la persona para adaptar
su estilo.
CAPITAL
RELACIONAL
81,5 %
El cuarto y último núcleo de análisis
tiene que ver con el capital relacional
con que cuenta el individuo,
entendiendo por tal el activo que
86,0 %
surge de la percepción de los
demás y que habilita al individuo a
ser más efectivo en sus relaciones
laborales.
82,0 %
77,0 %
En el gráfico que precede hemos
utilizado cuatro competencias –a
título ilustrativo- que solemos
aplicar para evaluar el capital
relacional. En este ejemplo se ha
medido las percepciones de los
colegas en lo que hace a las
calidades como conductor, como
motivador, como articulador y
coordinador del desempeño de los
demás y como eficaz constructor
de relaciones.
Esta herramienta tiene similitud a
la evaluación de desempeño 360,
pero toma como base aquellas
competencias que la organización
considera claves para el
desempeño de la persona en su
puesto de trabajo.
Habiendo descripto los cuatro nucleos
que componen el MIA, conviene
resaltar que lo más importante de la
herramienta es la lectura combinada
de toda la información, la cual se
presenta en un informe final, que
permite no solo conocer
profundamente a cada individuo, sino
también sugerir cursos de acción para
que la empresa pueda tomar
decisiones.
9

10. Si Ud. experimenta alguno de los
problemas habituales, tales como:
dificultades para definir las
promociones internas de manera
consistente y exitosa, fracasos de
los programas de capacitación en
términos de impacto, problemas
para identificar y retener a los
individuos con alto potencial y
deficiencias en las prácticas de
conducción, Y Ud. concuerda en que
las herramientas tradicionales no le
dan una respuesta efectiva a dichos
problemas, lo invitamos a utilizar el
Modelo Integrado de Assessment
Sociotec.
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