1. ¿CÓMO PUEDE GESTIONAR EL ENTRENADOR SU PROPIA
CREDIBILIDAD ANTE SUS JUGADORES?
LA CREDIBILIDAD DEL ENTRENADOR, UN FACTOR
QUE FLUCTÚA.-
El entrenador es una figura clave en un equipo. Su comportamiento diario no pasa desapercibido
para sus jugadores. El jugador observa cómo su entrenador actúa, habla, siente, organiza y dirige los
entrenamientos, motiva, dirige el partido, resuelve los conflictos… Realmente el entrenador se
“examina” diariamente ante sus jugadores. Haga lo que haga aquél éstos lo perciben y lo procesan
de forma que, según lo valoren, se acercan o se alejan de su entrenador.
La credibilidad del entrenador tiene que ver con el poder de influencia que su comportamiento,
opiniones y propuestas van teniendo sobre los miembros del equipo. Cuando son compartidas,
aceptadas y seguidas por su equipo hablamos de que el entrenador se ha ganado su credibilidad.
La credibilidad del entrenador no es estable ni inherente a su rol. El comportamiento diario del
entrenador suma o resta sobre su propia credibilidad. Es como un valor en bolsa, que cotiza al alza o
a la baja, según su comportamiento sea valorado por sus jugadores. El jugador se acerca o se aleja

2. de su entrenador en función de circunstancias que se suceden cada día y que tienen mucho que ver
con el comportamiento de éste.
¿Qué factores incrementan la credibilidad de un entrenador? ¿Qué aspectos acercan al entrenador
hacia sus jugadores de forma que contribuyen a que éstos le reconozcan como su líder?
1. Ser percibido como experto en fútbol.
2. Ser un buen director de grupo o equipo.
3. Saber motivar o crear climas de rendimiento.
4. El rendimiento del equipo.
1. EXPERTO EN FÚTBOL.-
Los jugadores valoran mejor a su entrenador cuando piensan que conoce y sabe en profundidad de
su deporte, cuando le tienen por un experto. El buen entrenador es capaz de aumentar el
conocimiento y el dominio del juego por parte de sus jugadores, les hace mejores profesionales. El
buen entrenador, más allá de entrenar, enseña fútbol por lo que contribuye tanto a formar y
desarrollar deportivamente a sus jugadores como a optimizar su proyección profesional.
Cómo se entrena es un factor importante a la hora de que los jugadores crean más o menos en su
entrenador. Entrenamientos estructurados, variados, exigentes competitivos, lúdicos, muy
relacionados con el patrón de juego, que tengan trasferencia sobre el partido, son muy valorados por
los jugadores. Éstos ya van teniendo información y formación suficiente para valorar la
metodología de entrenamiento que utiliza su entrenador. Una buena metodología refuerza la
percepción que como experto pueda tener el jugador de su entrenador.
2. DIRECCIÓN EFICAZ DEL EQUIPO.-
Es el aspecto que más peso tiene en la valoración que los jugadores hacen de su entrenador. Cómo
gestiona diariamente la dirección del equipo es un factor determinante en la aceptación o rechazo
por parte de los jugadores hacia su entrenador. Esperan de él que sea un buen “psicólogo”. La
credibilidad del entrenador en gran medida depende de cómo “lleva el vestuario”. Dentro de la
dirección del equipo están bastante claras aquellas características que acercan más al entrenador
hacia sus jugadores. Éstas son las siguientes:
- Respeto personal. En la sociedad actual ya nadie tolera que se le falte el respeto o que
se le hiera el amor propio, menos aún delante de otras personas. Nunca está justificada la falta de
respeto, ni siquiera producto del enfado.
- Actitud de ayuda. El jugador necesita sentirse valorado y apoyado por su entrenador.
La exigencia no debe estar reñida con la inquietud de ayudar a que el jugador y el equipo crezcan en
su dominio del juego.
- Generador de climas afables. El entrenador debe favorecer un clima afable en la
relación con los jugadores y el resto del cuerpo técnico. El entrenador debe mostrarse cercano pero
no muy próximo, nunca tratando de ser uno más o un colega. Tampoco puede mostrarse distante,
incluso generando cierto temor. Desde la cercanía y la cordialidad hay que ser muy exigente, lo que
no está exento de dificultad.

3. - Comunicación asertiva. El entrenador ha de mantener una comunicación asertiva
con los jugadores, hablar claro pero de forma respetuosa. Sus mensajes deben ser claros, concretos
y concisos. Debe decir lo que piensa y hacer lo que dice. No debe regalar al jugador aquello que
piensa que quiere escuchar pero que luego es difícil de cumplir. Menos aún utilizar argumentos
retóricos y huecos que persiguen quedar bien no diciendo nada. Es conveniente hablarle al jugador
de forma clara y directa, exponiendo los hechos pero nunca juzgando sus intenciones ni valorándole
como profesional y como persona.
- Justicia en las tomas de decisión. El entrenador toma muchas decisiones. Éstas
no pueden ser percibidas como arbitrarias y poco equitativas. En las decisiones el entrenador ha de
aparecer como “justo”, tomando decisiones que atienden a criterios claros y objetivos y en las que
no se casa con nadie.
- Coherencia con los valores propuestos. En su comportamiento y en sus
decisiones el entrenador debe mostrarse coherente en los valores que trata de trasmitir al grupo. Ha
de ser un ejemplo para ellos. El joven de hoy está suficientemente formado a nivel personal y
detecta fácilmente las pequeñas contradicciones en que cae su entrenador, lo que le va apartando de
él.
- Gestor de las “disidencias”. Es imposible que al entrenador le siga la totalidad de
los jugadores de su equipo, que todos estén satisfechos, que interioricen todos sus valores y
propuestas. Es normal, por tanto, que surjan las discrepancias, incluso las disidencias. El entrenador
debe saber gestionarlas de forma que ayuden a reforzar los valores compartidos y favorezcan el
crecimiento del equipo.
- Saber manejarse en su margen de maniobra. El entrenador tienen que
saber convivir con situaciones que le pueden incomodar pero que no está en sus manos resolver o
cambiar. En este sentido debe ser tolerante para vivir en un mundo “imperfecto”. Las polémicas
acaban por perjudicar al equipo, pero lo absurdo es que resulten estériles porque se refieran a
situaciones sobre las que es muy difícil actuar y más aun cambiarlas.
- Equilibrio emocional. El entrenador es esa referencia a quien todos miran desde el
interior del vestuario. Es necesario que contagie su equilibrio emocional al equipo. Tras varias
victorias ha de mostrarse prudente, comedido, tranquilo, satisfecho y debe frenar la alegría
desmedida o la euforia; tras una racha de derrotas ha de trasmitir tranquilidad y confianza tanto en
el trabajo de entrenamiento como en la capacidad del equipo, ha de mostrarse optimista y
convencido de revertir la situación. Ante la dificultad todos los jugadores van a mirar a su
entrenador para ver cómo es capaz de gestionarla.
3. MOTIVAR O CREAR CLIMAS DE RENDIMIENTO.-
Hay muchos entrenadores que “sufren” la competición y lo peor es que se les ve cómo la sufren.
Son entrenadores más orientados a no perder que a ganar. A éstos les cambia el carácter en torno a
la competición. Se muestran de otra forma a como son habitualmente, nerviosos, serios, muy
habladores sobretodo recordando instrucciones y dando pautas para el partido…
El rendimiento es un estado de ánimo. El entrenador debe conocer cuál es el estado ideal de
ejecución o de rendimiento. Y debe saber acercar a sus jugadores y al equipo hacia él. Debe crear
climas de rendimiento en el vestuario sabiendo mover las emociones individuales y colectivas.
Al rendimiento se llega desde emociones positivas (claridad de la tarea, autoconfianza respecto a su
ejecución, ilusión, disfrute, ambición), mientras que se aleja desde emociones negativas
(responsabilidad, urgencia, necesidad, obligación, ansiedad, temor, enfado).

4. El entrenador ha de ser como un “alquimista” capaz de crear la pócima anímica que invite a liberar
el talento individual y colectivo. ¿Qué ingredientes maneja el entrenador para crear el clima ideal de
rendimiento?
- Claridad de la tarea y sentimiento de competencia. El entrenador
debe trasladar a cada jugador, cada línea y al equipo aquellos automatismos que le permitan jugar
de “memoria”. Esto es el resultado de muchas horas de entrenamiento. El equipo va construyendo
poco a poco su patrón o sistema de juego.
- Reto o desafío asequible. El entrenador debe traducir el objetivo ante cada partido
como un desafío o un reto asequible, ni demasiado fácil ni excesivamente difícil de lograr. La
dificultad que plantea cada rival debe ser expuesta de forma que el equipo la sienta como un
auténtico desafío. Ante una situación percibida como desafío el sistema nervioso autónomo activa la
producción de cortisol, hormona que rige los estados de alerta o atención. Una habilidad que los
entrenadores necesitan desarrollar es convertir en fácil lo difícil y viceversa.
- Vivir y sentir el duelo o enfrentamiento con un rival. Competir
consiste en un duelo en el que superas al rival o él lo hará contigo. El deportista te dice que “matas
o te matan, no hay término medio”. Lógicamente las armas para superar ese duelo con el rival son el
esfuerzo, el trabajo bien hecho y saber competir. Vivir el partido como un duelo ayuda a que el
sistema nervioso libere la adrenalina necesaria para imponer el trabajo al rival hasta superarle.
- Autoconfianza individual y colectiva. Es necesario que el jugador y el
equipo se sientan competentes para desarrollar su trabajo hasta imponerlo al rival y lograr superarle.
Un entrenador con dudas respecto al rendimiento potencial del equipo lo acaba limitando o
frenando. Valorar las cualidades del propio equipo, clarificar la tarea, identificar los puntos débiles
del rival y traducir las posibles dificultades que pueda plantear en soluciones, son aspectos que
potencian la autoconfianza colectiva.
- Valores relacionados con “saber competir”. Competir supone tener
mente de superviviente. Tras la idea de competir está el valor de la superación. Saber competir
supone un proceso en el que se van superando diferentes etapas: 1) superarse a sí mismo; 2) superar
al compañero; y 3) superar al rival. Los competidores fiables son aquellos que recorren todo el
proceso, que compiten cada día para tener garantías de poder competir los “domingos”; los que
compiten solo en los partidos son competidores poco fiables.
- Valores “compartidos” por el equipo. Educar determinados valores en el
equipo facilita que el equipo se acerque al rendimiento óptimo en los partidos. Recomiendo
potenciar al menos los siguientes valores: 1) la importancia y protagonismo del equipo; 2)
conducirse siempre, cada día, desde el máximo esfuerzo; 3) saber competir o tratar de superar
siempre cualquier dificultad o adversidad; y 4) buscar el acierto o la eficacia en cada acción, tanto
entrenando como compitiendo.
- Máxima exigencia. El equipo está mejor preparado para la competición cuando
convive diariamente con un elevado nivel de exigencia por parte de su entrenador. No está reñida la
exigencia con un trato cordial o afable. El entrenador actual debe exigir con argumentos que se
apoyen en la utilidad individual y colectiva y no en la autoridad o la imposición.
4. GANAR, OBTENCIÓN DE RESULTADOS POSITIVOS O
VICTORIAS.-
No se puede ignorar que los resultados pueden tener un doble efecto sobre la psicología individual y

5. colectiva, terapéutico cuando se trata de victorias y nocivo cuando se trata de derrotas. Los
resultados arman o desarman vestuarios y refuerzan o debilitan la autoconfianza individual y
colectiva. Es verdad que ganar refuerza el trabajo que se viene realizando y los métodos que se
vienen utilizando, da credibilidad al entrenador y mejora el clima de convivencia interno de los
equipos. Pero apelar a la victoria como único camino para potenciar la autoconfianza y la cohesión
interna del equipo es muy arriesgado. Además, cuando se busca desde la necesidad y la urgencia
ganar se suele alejar más todavía. El trabajo programado por parte del entrenador, dirigido a la
construcción del equipo y a dotarlo de una personalidad competitiva, es el mejor camino para
ampliar las probabilidades de obtener resultados positivos, lo que sin duda retroalimenta y refuerza
ese trabajo realizado por el entrenador.
A MODO DE CONCLUSIÓN: CREABILIDAD,
LIDERAZGO O AUTORIDAD.-
El entrenador dispone de un “poder” inherente al rol que desempeña. Tiene poder de decisión. Pero
no necesariamente tiene autoridad. En la sociedad actual la autoridad ya no es inherente al rango del
cargo o rol que se desempeña sino a la eficacia derivada de su ejercicio, a su credibilidad.
La autoridad del entrenador tiene que ver mucho con cómo ejerce el liderazgo sobre el equipo. La
autoridad la otorgan hoy en día los jugadores a su entrenador cuando éste es reconocido por ellos
como su líder. La autoridad tiene que ver directamente con la credibilidad, el prestigio y el
reconocimiento ganado ante sus jugadores por su buena gestión de la dirección del equipo. La
autoridad es inherente al liderazgo o a la capacidad que tiene el entrenador de influir en sus
jugadores. Influir, dejar huella, seducir, convencer otorgan autoridad y está al alcance de unos
pocos.
Recientemente, Manuel Pellegrini decía que “el entrenador tiene poder pero la autoridad se la va
ganando desde el convencimiento”. Ese es quizás el reto que mayor dificultad entraña actualmente
para el entrenador.

6. colectiva, terapéutico cuando se trata de victorias y nocivo cuando se trata de derrotas. Los
resultados arman o desarman vestuarios y refuerzan o debilitan la autoconfianza individual y
colectiva. Es verdad que ganar refuerza el trabajo que se viene realizando y los métodos que se
vienen utilizando, da credibilidad al entrenador y mejora el clima de convivencia interno de los
equipos. Pero apelar a la victoria como único camino para potenciar la autoconfianza y la cohesión
interna del equipo es muy arriesgado. Además, cuando se busca desde la necesidad y la urgencia
ganar se suele alejar más todavía. El trabajo programado por parte del entrenador, dirigido a la
construcción del equipo y a dotarlo de una personalidad competitiva, es el mejor camino para
ampliar las probabilidades de obtener resultados positivos, lo que sin duda retroalimenta y refuerza
ese trabajo realizado por el entrenador.
A MODO DE CONCLUSIÓN: CREABILIDAD,
LIDERAZGO O AUTORIDAD.-
El entrenador dispone de un “poder” inherente al rol que desempeña. Tiene poder de decisión. Pero
no necesariamente tiene autoridad. En la sociedad actual la autoridad ya no es inherente al rango del
cargo o rol que se desempeña sino a la eficacia derivada de su ejercicio, a su credibilidad.
La autoridad del entrenador tiene que ver mucho con cómo ejerce el liderazgo sobre el equipo. La
autoridad la otorgan hoy en día los jugadores a su entrenador cuando éste es reconocido por ellos
como su líder. La autoridad tiene que ver directamente con la credibilidad, el prestigio y el
reconocimiento ganado ante sus jugadores por su buena gestión de la dirección del equipo. La
autoridad es inherente al liderazgo o a la capacidad que tiene el entrenador de influir en sus
jugadores. Influir, dejar huella, seducir, convencer otorgan autoridad y está al alcance de unos
pocos.
Recientemente, Manuel Pellegrini decía que “el entrenador tiene poder pero la autoridad se la va
ganando desde el convencimiento”. Ese es quizás el reto que mayor dificultad entraña actualmente
para el entrenador.