Gestión de proyectos municipales Pilar

Unidad Ejecutora de Proyectos Municipalidad de Pilar
Términos de Referencia 03/01/2016 05:17 p.m. 1
Términos de Referencia
Unidad Ejecutora de Proyectos
UEP/PMO

Contenido
¿Qué necesidades satisface una UEP, o PMO?............................................................................. 5
Visión de la PMO para la Municipalidad de Pilar .......................................................................... 5
Posibles alcances de la PMO ......................................................................................................... 5
Modelo Operativo......................................................................................................................... 7
Funcional................................................................................................................................... 8
Matricial débil ........................................................................................................................... 8
Matricial equilibrada................................................................................................................. 9
Matricial fuerte ......................................................................................................................... 9
Proyectizada............................................................................................................................ 10
Compuesta .............................................................................................................................. 10
Implicancias de cada tipo de estructura organizacional......................................................... 11
Rol de la UEP / PMO propuesta para la Municipalidad de Pilar ............................................. 11
Funciones básicas de la Unidad Ejecutora de Proyectos (UEP) .................................................. 12
Anexo I......................................................................................................................................... 13
Unidad Ejecutora de Proyectos Municipales de Esquel.......................................................... 13
Anexo II........................................................................................................................................ 15
Agencia Municipal de Inversiones y Proyectos Estratégicos de Rosario ................................ 15
Gacetilla de prensa: Puesta en marcha de la Agencia Municipal ........................................... 17
Anexo III....................................................................................................................................... 19
Posibles proyectos a gestionar desde la UEP.......................................................................... 19

¿Qué necesidades satisface una UEP, o PMO?
Una PMO es beneficiosa porque prácticamente todas las Secretarías implementarán
proyectos, pero pocas tendrán experiencia en Project Management. La calidad de los
proyectos que se realicen será limitada porque los miembros del equipo de Gobierno
no están familiarizados con los procesos de gestión de proyectos, ni con la manera de
planificarlos eficazmente. Los recursos que se utilicen serán mejor aprovechados si se
comparten entre varios proyectos/secretarías. Por lo tanto, se sugiere la puesta en
marcha de una PMO.
Visión de la PMO para la Municipalidad de Pilar
La PMO deberá mejorar la calidad de los “entregables” de cada proyecto
proveyendo asistencia a los Secretarios y sus colaboradores, e introduciendo
algunos standards.
A priori, se pueden plantear distintos tipos posibles de PMO: a) de mentoring;
b) de evaluación y control; c) de reporting; d) de planificación, ejecución y
control.
Básicamente, una oficina de dirección de proyectos, oficina de programas, o
PMO (Project/Program Management Office) es un centro de conocimiento para
la dirección de proyectos, donde se colectan las mejores prácticas, técnicas,
estándares y políticas de la organización ejecutante respecto a la gestión de
proyectos y programas.
Posibles alcances de la PMO
La primera posibilidad es que la PMO adquiera un rol de consultoría. Esto puede
involucrar el apoyo a varios proyectos, rescatar proyectos en problemas,
realizar la tutoría de responsables de proyectos, o proveer de buenas prácticas
a las Secretarías funcionales. Otro rol de la PMO sería el de mantener y crear
estándares de dirección de proyectos, procesos, procedimientos, planillas, y el
sistema de gestión de proyectos. Las PMO también se llaman oficinas de
proyectos estratégicos, debido a que son capaces de recomendar el inicio de
proyectos dependiendo de los objetivos de la organización (ver Anexo II:
Agencia Municipal de Inversiones y Proyectos Estratégicos de Rosario).
En pocas palabras, el foco de la PMO propuesta para la Municipalidad de Pilar
es:

 Seleccionar, priorizar, planificar y ejecutar los proyectos estratégicos
que por su naturaleza atraviesen diferentes secretarías o áreas del
organigrama municipal.
 Reconocer y mitigar eventuales riesgos.
 Alinear las expectativas de todos los interesados, buscando una visión
compartida en las decisiones de cada proyecto.
 Identificar las fases del ciclo de vida de cada proyecto, y definir los
entregables para cada fase.
Algunas funciones adicionales podrían ser:
 Planificación coordinada de recursos: identificar necesidades de
recursos y recomendar posibles esquemas de uso compartido de éstos.
 Desarrollo de herramientas y metodología en gestión de proyectos.
 Capacitación frecuente en el uso de nuevas y mejores prácticas.
 Desarrollo e implementación del sistema de gestión de proyectos, que
involucra los siguientes ítems: software de gestión, herramientas,
técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados para
gestionar un proyecto. La capacitación y divulgación en el uso de este
sistema tienen como objeto asegurar la consistencia en su aplicación y la
continuidad en los diferentes proyectos que se estén realizando.

 Desarrollo, implementación y seguimiento de indicadores de proyectos
relevantes para la toma de decisiones.
 Centralización de las comunicaciones de todos los “proyectos PMO” (los
que de acuerdo a lo que se defina, formarán parte del portfolio de la
PMO y no de un área funcional).
 Supervisión de presupuestos y cronogramas de proyectos PMO.
 Gestión centralizada de riesgos de proyectos.
 Tutoría a responsables de proyectos.
 Coordinación centralizada de estándares de calidad dentro de la
administración local, o con organizaciones externas como otros
municipios, otros niveles de gobierno, organismos multilaterales, etc.
Asimismo, otras responsabilidades podrían contemplar:
 Planeamiento y Presupuesto
 Control de Gestión
 Gestión de Calidad
 Normas y Procedimientos
Modelo Operativo
Comprende la propuesta de inserción en el organigrama municipal, la
estructura organizacional de la UEP, el soporte normativo, y herramientas e
infraestructura a utilizar.
Existen diferentes grados de “proyectización” de la estructura organizacional
municipal, desde un organigrama funcional (clásico), pasando por uno matricial,
hasta un organigrama por proyectos.

Funcional
 Un superior claramente definido
 Personal staff agrupado por especialidad
 El trabajo del proyecto se subdivide en base a especialidades y se deriva a cada
Secretaría separadamente
Matricial débil
 Conserva gran parte de las características de las estructuras funcionales.
 El rol del gerente de proyectos es el de coordinador o facilitador.
Intendente
Secretario Secretario Secretario
Intendente

Matricial equilibrada
 Reconoce la necesidad de un Project Manager
 El Project Manager no posee la autoridad absoluta por el proyecto o su fondeo
Matricial fuerte
 Conserva gran parte de las características de las estructuras proyectizadas
 El Project Manager posee dedicación full-time del staff para el proyecto y gran
autoridad
Intendente
Intendente
Coordinador
UEP
Secretario Secretario

Proyectizada
 Los miembros del equipo generalmente comparten un lugar físico
 El Project Manager tiene gran autonomía y poder de decisión
 La mayoría de los recursos de la organización se encuentran involucrados en
proyectos
Compuesta
 Involucra más de un modelo a distintos niveles
 Coexisten los equipos de proyectos
Intendente
Intendente
Coordinador
UEP
Secretario Secretario

Implicancias de cada tipo de estructura organizacional
Rol de la UEP / PMO propuesta para la Municipalidad de Pilar
La Unidad Ejecutora de Proyectos propuesta en estos Términos de Referencia para la
Municipalidad de Pilar es del tipo “Compuesta”, en la que su responsable le reporta
directamente al Intendente Municipal, y dependiendo de las áreas involucradas en cada
proyecto, y de su naturaleza, cuenta con recursos cedidos a tiempo parcial o completo por cada
Secretario de área.

Funciones básicas de la Unidad Ejecutora de Proyectos (UEP)
Habiendo definido que la UEP se encarga de gestionar los proyectos definidos como
estratégicos por el D.E., es responsable de llevar a cabo las siguientes funciones:
a) Elaborar e implementar el Plan Operativo Anual del portfolio de proyectos.
b) Elevar las solicitudes de pagos de bienes y servicios a la Tesorería municipal.
c) Confeccionar documentación licitatoria.
d) Preparar, según los casos, contratos de adquisición de bienes y/o servicios.
e) Realizar las tareas de inspección para ejecutar los componentes de cada proyecto.
f) Proporcionar a las Secretarias del D.E. y a todo otro órgano que la solicite, toda la
documentación requerida en tiempo y forma.
g) Colaborar con las auditorías que se realicen.
h) Asegurar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los proyectos
durante todo el lapso necesario.
i) Elaborar informes requeridos por el D.E. y otros organismos que lo soliciten.
Unidad
Ejecutora de
Proyectos

Anexo I
Unidad Ejecutora de Proyectos Municipales de Esquel
http://www.esquel.org.ar/gobierno/index.php/secretarias/main-left-4
Av. Ameghino 695, Tel - fax: (02945) 451566
email: uepromu@esquel.gov.ar
ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDAD
Con el propósito de unificar en una dependencia municipal las tareas de formulación
de anteproyectos y proyectos municipales y de conformidad con las previsiones de la
Ordenanza Nº 232/03 y su modificatoria, el Departamento Ejecutivo contó con el
marco legal que lo facultó para promover la creación de la Unidad Ejecutora de
Proyecto Municipales, (UEPROMU), bajo dependencia directa del Sr. Intendente
Municipal, a los efectos de obtener un mayor y más efectivo seguimiento de los
proyectos y sus desarrollos.
Este proyecto fue elevado al Honorable Concejo Deliberante que el 23 de Junio de
2005, procedió a sancionar la Ordenanza Nº 132/05 que aprobó la creación de la
UEPROMU. Esta Ordenanza, promulgada el 27 de Junio de 2005 fija las
responsabilidades y atribuciones de la Unidad Ejecutora que se puede resumir en las
siguientes:
1) La gestión para la Obtención de los recursos necesarios para la formulación y/o
ejecución efectiva de las obras, pudiendo relacionarse con diversas fuentes de
financiamientos públicas o privadas, nacionales o internacionales.
2) La formulación de anteproyectos y proyectos ejecutivos y/o técnicos para obras de
ingeniería, arquitectura y agrimensura.
3) La coordinación de las acciones necesarias con otras áreas del municipio para la
definición de los modelos de trabajos y eventualmente los procedimientos de
contratación que los mismos requieren.
4) Durante la etapa de ejecución de las obras, la inspección de las mismas, las tareas
de auditorías, monitoreos y control de todos los aspectos de dichas obras.
Para la conducción de esta UEPROMU se crea el cargo de Coordinador Gerente, con las
mismas atribuciones que un Secretario del Departamento Ejecutivo. A la fecha de
ejecución del presente informe se encuentran finalizadas las obras por
aproximadamente veintiún millones de pesos, donde la intervención de la UEPROMU
fue en algunos casos totales y en otros en forma parcial. Se encuentran en ejecución
las obras por aproximadamente nueve millones de pesos. Las obras previstas a
contratar en este año tienen un presupuesto aproximado de veintiocho millones de
pesos, que pueden modificarse en más en virtud de la obtención de nuevos
financiamientos que se encuentran en gestión. Asimismo se encuentran en
elaboración proyectos que una vez finalizados y conocidos los presupuestos abocará a
la búsqueda de financiamiento.

Anexo II
Agencia Municipal de Inversiones y Proyectos Estratégicos de Rosario
Decreto N° 2536 Municipalidad de Rosario (10/12/2015)
https://www.rosario.gov.ar/normativa/verArchivo?tipo=pdf&id=110522
VISTO
La Ordenanza NO 9023 que crea el Centro de Atención al Inversor(CAIR) como ámbito
de atención y asesoramiento a todos aquellos interesados en llevar a cabo
emprendimientos de negocios en la ciudad, facilitando los procesos de instalación,
desarrollo e implementación de nuevos proyectos de inversión. El Decreto 2384112
que crea la Dirección General de Atención de Empresas con el objeto de otorgar la
habilitación de emprendimientos presentados por empresas comerciales, industriales
y/o de servicios, garantizando la atención y el servicio personalizado al emprendedor.
Las Ordenanzas No 6209196 y 8994112 que disponen la normativa general y particular
del Régimen de Iniciativa Privada y Concurso de Proyectos Integrales. La Ordenanza
Nro 8005/2006 que adhiere a la ley provincial 12.518 que aprueba el Régimen
Provincial de Asociación Público-Privada, en los términos previstos en su artículo 4to.
La Ordenanza lVro 899512012 que crea el Régimen General de Promoción de
Inversiones (RGPI) y emprendimientos privados en espacios no concesionados por la
Municipalidad de Rosario La Ordenanza Nro 9371/2014 que dispone la sistematización
de información proveniente de las declaraciones mensuales del DREI y la
georeferenciación de las unidades económicas identificadas en el Infomapa como
"Guía Productiva", y
CONSIDERANDO
Que Rosario es una ciudad con una estructura productiva relevante que representa el
50% del producto provincial, reúne más de 35.000 establecimientos productivos y
emplea 500.000 personas. Que el crecimiento productivo y el desarrollo socio
económico requieren de instancias de promoción de inversiones. Que para ello es
necesario aunar acciones y esfuerzos de distintos organismos, concentrando en un
único espacio las asociadas al asesoramiento con las de acompañamiento y asistencia
en las tramitaciones. Que la ciudad cuenta, además, con una larga trayectoria en
materia de articulación público privada que permitieron recuperar y poner en valor
espacios púbicos emblemáticos. Que, a partir de actores institucionales participativos y
comprometidos, y un Estado Municipal que promueva la articulación público privada
como método de gestión, existen bases propicias para promover esquemas de
articulación más ambiciosos. Que resulta conveniente sistematizar en un único espacio
institucional el abordaje de estos instrumentos y su aplicación a cada uno de los
proyectos. Que las inversiones (tanto en espacio público como privado) constituyen
una herramienta inigualable para la generación de empleo y el desarrollo económico y
social; su promoción y acompañamiento deben ser ejes fundamentales de las políticas
públicas locales; y su materialización exige de espacios institucionales propicios. Que,
por ello y siendo necesario proveer sobre el particular, en uso de sus atribuciones,

LA INTENDENTA MUNICIPAL
DECRETA
ARTICULO 1: CREASE a partir del 10 de diciembre de 2015 la Agencia Municipal de
Inversiones y Proyectos Estratégicos como Unidad Ejecutora dependiente de la
Secretaría de Gobierno.
ARTÍCULO 2: Objeto: La Agencia tendrá como finalidad impulsar procesos de
innovación, asociación y articulación orientados al desarrollo socio económico y
urbanístico de la ciudad.
ARTÍCULO 3: Funciones: La Agencia abordará dos grandes líneas de actuación: el
impulso de acciones orientadas a promover y acompañar inversiones en la ciudad, y la
planificación y coordinación de procesos de articulación público privados para el
desarrollo local, siendo sus funciones específicas: Promoción de Inversiones y Atención
a Empresas Identificación de sectores estratégicos a promover Información sobre
estructura económica y comportamiento sectorial Asesoramiento en términos de
localización productiva Asesoramiento en materia de tramitaciones locales y
financiamiento Vinculación con entes prestadores de servicios Formulación de políticas
públicas que promuevan la inversión relacionadas con incentivos para sectores y
Clusters en el territorio Información sobre la situación de las empresas respecto al
Municipio en los principales ámbitos de vinculación Articulación público privada para
el Desarrollo local: Identificación de instrumentos de APPs para la recuperación y
puesta en valor de espacios públicos La vinculación con potenciales inversores para
definir su viabilidad La elaboración de modelos de gestión para la implementación de
proyectos de impacto económico y social
ARTICULO 4: Estructura. La Agencia estará a cargo de una Gerencia y dos Direcciones
Generales (Dirección General de Atención a Empresas y Dirección General de
Innovación para el Desarrollo) y Áreas de Apoyo (Administrativa, Comunicación,
informática).
Contará con dos áreas anexas, con integración publico privada:
- Comité Asesor: conformado por los Secretarios de Gobierno y de Producción -
además de los que en cada caso podrá convocar el DE- referentes de cada una de las
asociaciones empresariales y de la construcción de la ciudad, referentes de las
legislaturas provincial y municipal; un referente del Banco Municipal de Rosario.
- Coordinación con empresas prestatarias de servicios, con la participación de
referentes de la Empresa Provincial de la Energía, Litoral Gas, Aguas Provinciales,
Telecom y Telefónica.
ARTICULO 5: ENCOMIENDASE a la Secretaría de Hacienda y Economía la
implementación de los aspectos presupuestarios del presente decreto.

Gacetilla de prensa: Puesta en marcha de la Agencia Municipal
http://www.rosarionoticias.gob.ar/page/noticias/id/44305/title/Se-pone-en-marcha-la-Agencia-
Municipal-de-Inversiones-y-Proyectos-Estrat%C3%A9gicos#.Vnk-KfnhDIU
21/12/2015
Se pone en marcha la Agencia Municipal de Inversiones y Proyectos Estratégicos
La presentación se realizará este martes 22 de diciembre, a las 9, en el salón Carrasco. Será un
ámbito novedoso para impulsar el desarrollo socioeconómico y urbanístico en la ciudad.
La intendenta Mónica Fein presentará oficialmente el martes 22 de diciembre la Agencia Municipal de
Inversiones y Proyectos Estratégicos, en el marco de la Ordenanza 2536/15 sancionada por el Concejo
Municipal, con el objetivo impulsar procesos de innovación, asociación y articulación orientados al
desarrollo socioeconómico y urbanístico de la ciudad. El acto tendrá lugar a las 9 en el salón Carrasco del
Palacio Municipal (Buenos Aires 711) y contará, además, con la participación representantes de
empresas de servicios y de las principales instituciones empresariales de la ciudad.
El organismo estará a cargo de Eleonora Scagliotti y funcionará en el Centro de Innovación y Desarrollo
Local (Maipú 835). Tendrá entre sus funciones acompañar y promover a las empresas que inviertan en la
ciudad, como así la planificación y coordinación de procesos de articulación público-privada (APP) para
el desarrollo local.
La Agencia acompañará al inversor en sus diferentes etapas antes, durante y después de la instalación
del negocio, con el fin de brindarle información sobre el mercado, las posibilidades en términos de
localizaciones y financiamiento, y requerimientos en materia de infraestructura y servicios. Además, se
impulsará la simplificación de los trámites de habilitaciones, permisos o renovaciones.
Con respecto a la articulación público-privada para el desarrollo local, se impulsarán proyectos para el
desarrollo de infraestructura productiva, de inversión privada en espacios públicos y de innovación
social.
Rosario es una ciudad con grandes potencialidades de crecimiento socioeconómico y desarrollo
urbanístico que requiere de un Estado municipal activo en materia de promoción de inversiones e
instrumentos de articulación público privada. En este contexto y con ese espíritu, alcance y funciones, se
lleva adelante esta iniciativa.

Anexo III
Posibles proyectos a gestionar desde la UEP
 Desarrollo de inversiones sustentables
 Implementación de un datawarehouse con información contable y operativa accesible
tanto para la administración como para los vecinos.
 Diseño e implementación de Benchmarks de eficiencia operativa
 Establecimiento del Consejo de Planeamiento Estratégico conformado por el municipio,
ONGs, iglesias, sindicatos, Federación de Clubes de Campo, cámaras empresarias,
etc.
 Diseño, puesta en marcha y gestión del Tablero de Control municipal, a partir de la
confeccionar y consensuar un mapa estratégico.
 Implementación de Hoshin Management (desglose de la Estrategia).
 Obra de gas natural propuesta por COSEFA para los barrios Los Grillos, San Jorge,
Carabassa, El Manantial.
 Construcción del nuevo hospital central
 E-Government
 Proyectos elegidos por los vecinos en el Presupuesto Participativo
 Recuperación y puesta en valor de la costa del Río Luján
 Peatonalización de los centros urbanos de cada localidad

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