Plan estratégico 2010 2015 (aprobado hjd)

Prospección Estratégica 2010 – 2020

PLAN
ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
2010 – 2015
Aprobado por H. Junta Directiva

Coordinación General: Vicerrectoría de Desarrollo Institucional

Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015

CONTENIDO

1. BASES ESTRATÉGICAS ................................................................................................. 6
1.1 Misión ............................................................................................................................ 6
1.2 Visión ............................................................................................................................. 6
1.3 Valores ........................................................................................................................... 7

2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 8
2.1 Proceso de Prospección ................................................................................................. 8
2.2 Análisis Estratégico ........................................................................................................ 9
2.2.1 Árbol de Pertinencia .............................................................................................................. 10
2.2.2 Principales Causas y Raíces del Estado Actual ......................................................................... 11
2.2.3 Principales Tendencias del Entorno y su Impacto ................................................................... 11

2.3 Variables Estratégicas .................................................................................................. 13
2.4 Construcción de Escenarios Futuros ............................................................................. 15
2.4.1 Escenario Óptimo .................................................................................................................. 16 1
1
2.4.2 Escenario Tendencial ............................................................................................................. 19
2.4.3 Escenarios Exploratorios ........................................................................................................ 24
2.4.4 Principales Hechos Portadores de Futuro ............................................................................... 30
2.4.5 Escenario Apuesta ................................................................................................................. 31

2.5 Listado de Acciones y Ruta Estratégica ........................................................................ 35

3. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 38
3.1 Macroproyecto 1: Actualización de Programas Académicos ........................................ 39
3.2 Macroproyecto 2: Mejora de la Efectividad del Proceso Educativo.............................. 40
3.3 Macroproyecto 3: Evaluación del Proceso Educativo ................................................... 41
3.4 Macroproyecto 4: Fortalecimiento del Cuerpo Académico .......................................... 42
3.5 Macroproyecto 5: Fortalecimiento de la Gestión ......................................................... 43
3.6 Macroproyecto 6: Ampliación de Oferta Académica.................................................... 45
3.7 Macroproyecto 7: Posicionamiento Institucional......................................................... 47
3.8 Macroproyecto 8: Aseguramiento de la Calidad y Acreditaciones ............................... 49
3.9 Macroproyecto 9: Apoyo a la Inserción Laboral de Egresados ..................................... 49

Universidad Central de Chile


3.10 Macroproyecto 10: Desarrollo de Innovación, Desarrollo e Innovación....................... 50
3.11 Macroproyecto 11: Movilidad Estudiantil .................................................................... 52
3.12 Macroproyecto 12: Generación y Gestión de Proyectos .............................................. 53
3.13 Macroproyecto 13: Vinculación con el Medio Académico............................................ 55
3.14 Macroproyecto 14: Campus Clínico .............................................................................. 56
3.15 Macroproyecto 15: Virtualización de la Educación....................................................... 57
3.16 Macroproyecto 16: Observatorio Prospectivo ............................................................. 58
3.17 Recursos Asociados ...................................................................................................... 59

2
2



PARTICIPANTES
E QUIPO D IRECTIVO

Luis Lucero A. Sergio Álvarez M.
Rector Vicerrector de Finanzas
Ernesto Livacic R. Juan Ignacio Carvallo
Presidente Junta Directiva Vicerrector de Administración
Eduardo Castro Rafael Garay
Miembro Junta Directiva Vicerrector de Comunicaciones
Héctor Aguilera Eliana Israel
Miembro Junta Directiva Decana Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Paisaje
Claudio Martínez Selma Simonstein
Miembro Junta Directiva Decana Facultad de Ciencias de la Educación
Enrique García Sergio Quezada
Miembro Junta Directiva Decano Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Hernán Munita Bernardo de la Maza
Miembro Asamblea General Decano Facultad de Comunicaciones
Isolde Brand Pedro Henríquez
Miembro Asamblea General Decano Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública
Marina Panez Ángela Cattán
Miembro Asamblea General Decana (I) Facultad de Ciencias Jurídicas
Marco Campos Alicia Moena
Miembro Asamblea General Decana (I) Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Eduardo Meza Luis Gajardo 3
3
Miembro Asamblea General Decano (I) Facultad de Ciencias Sociales
Omar Ahumada Verónica Abbott
Secretario General Directora Sede La Serena
Rafael Rosell Jaime Valenzuela
Fiscal Director Sede Antofagasta
Jacobo Gatica Margarita Ocares C.
Contralor Directora General Académica
Luis Merino M. Eugenio Arratia
Vicerrector Académico Director de Aseguramiento de la Calidad
Silvana Cominetti C. Sabina Moreno
Vicerrectora de Desarrollo Institucional Asesora Área Salud

E QUIPO TÉCNICO : V ICERRECTORÍA DE D ESARROLLO I NSTITUCIONAL

C OORDINACIÓN GENERAL : VICERRECTORÍA DE D ESARROLLO I NSTITUCIONAL

A SESOR : E DUARDO B ALBI



INTRODUCCIÓN

Nuestra Universidad tiene una vasta tradición en materia de planificación estratégica, que data
desde que el cargo de Rector recaía en el Sr. Hugo Gálvez hacia principios de la década de los
noventa. Desde entonces, nuestro desarrollo ha estado determinado por la visión que de ella han
vislumbrado las autoridades universitarias en forma conjunta y participativa.

La formulación del nuevo Plan Estratégico Corporativo es un proceso que inicia hacia fines del
2008, primero con la realización de dos Seminarios internos donde integrantes de la Junta
Directiva, Vicerrectores, y Decanos analizaron y brindaron su perspectiva de desarrollo en un
horizonte de largo plazo, tanto a nivel corporativo como de las distintas Facultades.

Paralelamente, la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, a través de sus unidades Dirección de
Análisis Institucional, Gestión de Proyectos, y Planificación y Control de Gestión, realizaron los
estudios y análisis que, junto con los resultados del proceso de autoevaluación institucional con
motivo de acreditación institucional, nos permitieron efectuar un exhaustivo diagnóstico
estratégico de la Corporación, así como también conocer con detalle el entorno relevante que
actualmente enfrenta la Universidad, la posición que en él ocupamos, y las tendencias de nivel
nacional e internacional que pueden determinar nuestro desarrollo como institución de educación
superior. 4
4
Las metodologías convencionales, que tradicionalmente la Universidad ha utilizado en materia de
planificación estratégica, permitieron avanzar significativamente como institución, cumplir los
objetivos propuestos y alcanzar las metas establecidas. Sin embargo, al enfrentar un nuevo
proceso de planificación estratégica la institución cree necesario proyectarse con un horizonte
mayor, motivo por el cual adoptamos un método completamente innovador en Chile: la
prospección estratégica.

Siguiendo con la tradición institucional, la comunidad universitaria, representada por las
autoridades de gobierno y académicas que habitualmente participan de estos procesos,
efectuaron un trabajo de análisis y de diseño estratégico, en doce actividades bajo la modalidad de
taller, más diversas instancias de consulta vía remota de los resultados parciales que se obtenían
durante el proceso.

Como es también habitual, el proceso fue apoya por un asesor externo, experto en prospección
estratégica con fines de planificación.

Este trabajo de prospección estratégica, sobre la base de los resultados que técnicamente se
obtuvieron, permitió analizar la Universidad de forma sistémica, evaluar la influencia que las
principales tendencias del entorno, en los ámbitos académico, económico, político y social,
pueden tener sobre la institución, construir los escenarios que finalmente permitieron definir la
Universidad Central del futuro, y diseñar la ruta que se requiere seguir para ello.



Como se menciona anteriormente, no se tiene antecedentes respecto de la aplicación de esta
metodología por parte de otras instituciones de educación superior en Chile. Sin perjuicio de ello,
la larga experiencia adquirida en la materia, sumado al gran compromiso con la institución que
muestra la comunidad universitaria, sugiere que la innovación realizada permitirá disponer de
mayores oportunidades de desarrollo, minimizar los riesgos que implican ser parte del competitivo
mercado de la educación superior que actualmente existe, y finalmente materializar la visión
institucional en el contexto de la misión de la Universidad.

Se trata de un Plan Estratégico realista, pero a la vez ambicioso, cuya materialización se estima
significará un importante esfuerzo, del que toda la comunidad universitaria tendrá que ser parte
activa.

Sabemos que vivimos en un mundo en constante cambio y que enfrentamos un entorno de
complejidad creciente. El desarrollo del sistema de educación superior chileno, también cada vez
más complejo y que impone mayores exigencias, así como la disponibilidad de nuevas tecnologías
y formas de organización, entre otros factores, hacen hoy imprescindible disponer de procesos
eficaces de gestión estratégica. En este sentido, la metodología de prospección estratégica
empleada nos impone una función orientada a detectar eventuales riesgos y oportunidades, a
anticiparnos a sus ocurrencias para buscar la forma más adecuada de abordarlas, y a aprender de
ellos para capitalizarlos en nuestro beneficio.

Nuestros esfuerzos institucionales se han orientado permanentemente a desarrollar la capacidad
necesaria para aprovechar el movimiento y convertirlo en oportunidad y minimizar, en 5
5
consecuencia, la percepción de riesgo que tras de sí traen los constantes cambios y los procesos
de adaptación asociados.

En este sentido, también sabemos que el rol de las estrategias no es responder pasivamente a las
oportunidades y amenazas que presentad el medio, ni al desempeño o los propios cambios
internos, sino como una adaptación continua y activa de la Universidad, que se traduce en una
evaluación periódica de las acciones desarrolladas, y una adecuación de los planes de acción que
se contienen en este Plan Estratégico Corporativo para alcanzar finalmente nuestros objetivos.



1. BASES ESTRATÉGICAS

Los conceptos de Misión, Visión y Valores de la Universidad Central han surgido de un trabajo
consensuado de la comunidad universitaria y reflejan su mirada común para estas definiciones
estratégicas.

1.1 MISIÓN
El fundamento orgánico de la misión institucional consta en el artículo 6° del Estatuto de la
Corporación, donde establece que la Universidad nace para “crear, fomentar, transmitir y
conservar la cultura en sus más diversas expresiones, contribuyendo al desarrollo espiritual y
material de la Nación, mediante los recursos del saber filosófico, científico, tecnológico, de las artes
y de las letras en sus más altas manifestaciones”.

En consistencia con lo anterior, la comunidad universitaria, en un trabajo consensuado y
participativo, ha declarado su misión en los siguientes términos:

Misión: 6
6
“Servir al país desde el quehacer
universitario, comprometidos
con la excelencia integral, la
generación de redes con la
sociedad y la sustentabilidad”

La operacionalización de la misión institucional, en términos del alcance de su definición en lo que
respecta a “quehacer universitario”, “excelencia integral”, “generación de redes”, y
“sustentabilidad” se presenta en Anexo 1.

1.2 VISIÓN
La aspiración de la Universidad Central de Chile, en términos de la posición y el estado que espera
alcanzar, se define como:



Visión:
“Ser reconocidos como la mejor
universidad privada de Chile, en
la formación de mejores
personas y ciudadanos integrales
para el mundo del mañana”

1.3 VALORES
Todas las acciones que la Universidad realiza para dar cumplimiento a su misión, así como para
materializar la visión de la Universidad Central, se sustentan en los valores que la cultura de la
corporación ha mantenido desde su creación, y que se identifican a continuación:

Valores:
7
7
- Excelencia
- Integridad
- Libertad y Tolerancia
- Compromiso País
- Participativa



2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1 PROCESO DE PROSPECCIÓN
La prospección consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir
de éste y no del presente.

El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus
consecuencias y, basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyan
en el resultado de eventos y tendencias. Por cierto, es mejor anticiparse que no hacerlo.

El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los escenarios deseables y posibles,
con la finalidad de alcanzar los objetivos. Mediante ellos se pretende saber, sobre la base de los
hechos del presente, cuáles son los futuros posibles, cuáles son los futuros más probables, o
incluso cuáles futuros escenarios alternativos son más deseables, y qué es lo que se requiere hacer
para alcanzar el futuro deseable1.

De esta forma, la prospectiva estratégica es el estudio sistemático de posibles condiciones del
futuro, e incluye el análisis de los riesgos y oportunidades que se detectan, de cómo esas
condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de políticas y acciones.

El propósito de la prospección estratégica no es conocer el futuro, sino ayudar a tomar decisiones
acertadas, a través de sus métodos que obligan a prever o anticipar oportunidades y riesgos, y 8
8
considerar cómo abordarlas o controlarlas.

La prospección estratégica en la Universidad Central tuvo por objetivo pensar el futuro de la
institución desde diferentes perspectivas, temáticas y situaciones, comprender mejor su realidad
interna y las causas que la determinaron, y su posición en el entorno nacional en un contexto
globalizado, así como también construir el escenario futuro que la Universidad quiere alcanzar y
las estrategias que implementará para materializarlo. En la práctica, corresponde al ejercicio de ir
hacia el futuro y desde él hacia el presente, buscando las causas y sus efectos, para luego retornar
al futuro, reconociendo las acciones adecuadas para “construirlo”.

El proceso de prospección estratégica se realizó mediante un ejercicio colectivo que contó con la
participación del equipo directivo que históricamente ha asistido a estas instancias, y con el apoyo
de un asesor externo de vasta experiencia en métodos prospectivos.

El método utilizado contempló el desarrollo de las siete etapas que se indican a continuación:

1. Comprensión del problema y diagnósticos.

2. Elaboración y elección de variables.

1
Adaptado de Medina V., 2006, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos
para América Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,
ILPES, Santiago de Chile.



3. Escenario óptimo.

4. Escenario tendencial.

5. Escenarios exploratorios.

6. Escenario apuesta.

7. Estrategia y plan.

Para el desarrollo de todas las actividades del proceso se constituyó un Equipo Técnico constituido
por la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, unidad que se encargó de efectuar la búsqueda de
todos los antecedentes necesarios en cada etapa del proceso, realizar los análisis previos a la
realización de cada actividad de taller con el Equipo Directivo y procesar los resultados obtenidos,
y efectuar los análisis técnicos que la metodología involucró.

2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La primera etapa del proceso, que metodológicamente se denomina “comprensión del problema y
diagnósticos”, consistió en un ejercicio de análisis estratégico orientado a efectuar una mirada
crítica de la institución desde una perspectiva endógena y exógena de la Universidad Central. 9
9
La mirada endógena se realizó con el antecedente del reciente proceso de autoevaluación
institucional que la Universidad había realizado con motivo de su último proceso de acreditación,
que permitió identificar tanto los aspectos positivos como aquellos que requieren de mejora en los
ámbitos de la docencia de pregrado y en materia de gestión institucional, pero empleando
principalmente dos herramientas orientadas a facilitar un diagnóstico sistémico y completo de la
Universidad, así como también a identificar las causas que determinaron su estado actual, que
corresponden a la construcción del Árbol de Pertinencias de la Universidad, y a la identificación de
las Raíces de Situación Actual mediante Técnica de Ishikawa.

El análisis exógeno se realizó con la identificación de las tendencias en materia de educación
superior a nivel nacional y mundial, así como también aquellas en los ámbitos social, político y
económico que pueden determinar el estado futuro de la Universidad, en un contexto de
globalización.

A continuación se presentan los resultados de los análisis efectuados.



2.2.1 ÁRBOL DE PERTINENCIA

La construcción de la Universidad Central de Chile del futuro pasó por un análisis de la institución
desde una perspectiva sistémica, sobre la base de una arquitectura que permite efectuar un
diagnóstico de la corporación y a la vez analizar estratégicamente los posibles ámbitos de acción e
interrelaciones que se establecen en cada uno de ellos, conocida como Árbol de Pertinencia.

Los seis subsistemas mayores constituyen el Árbol de Pertinencia de la Universidad Central de
Chile se presentan en la Figura 1 que se inserta a continuación:

UCEN 2020

Recursos y Servicios No
Servicios
Capacidades Educación I+D+i Interacciones Relacionados
Relacionados
Institucionales con el Giro

10
1
Figura 1: Árbol de Pertinencia

Cada uno de los subsistemas que conforman el Árbol de Pertinencia, y que se presentan en la
Figura 1, tienen el contenido y alcance que se detalla a continuación:

- Recursos y Capacidades Institucionales: identifica todos los recursos y capacidades que
dispone la Universidad para el desarrollo de las funciones involucradas en la prestación de
servicios.

- Educación: contiene todos los elementos relacionados con el proceso educativo, los
niveles de los distintos programas de educación superior, la identificación de las
modalidades que se emplean para la prestación del servicio, y una clasificación de los
usuarios y demandantes directos del servicio educativo.

- Investigación + Desarrollo + innovación (I+D+i): comprende todos los elementos
relacionados con el desarrollo de I+D+i, contemplando desde los tipos de financiamiento,
pasando por los distintos tipos de proyectos posibles de realizar así como los resultados
que de ellos se pueden obtener, hasta la identificación de los espacios de generación.



- Servicios Relacionados: contiene la identificación de los distintos tipos de servicios
relacionados, distinguiéndose entre actividades de extensión, de generación de recursos, y
de responsabilidad social, así como también las diversas instituciones relacionadas de la
Corporación.

- Interacciones: identifica las audiencias de interés para la Universidad, los tipos de
instituciones con las que se tiene interacción, y los medios a través de los cuales se realiza.

- Servicios No Relacionados con el Giro: corresponde a una caracterización general de los
elementos que posibilitan la generación de servicios complementarios no relacionados
con el giro educación.

Una versión completa del Árbol de Pertinencia construido con fines prospección y análisis
estratégico se presenta en Anexo 2.

2.2.2 PRINCIPALES CAUSAS Y RAÍCES DEL ESTADO ACTUAL

El análisis desde el punto de vista endógeno se complementó con un análisis realizado sobre la
base de cada uno de los subsistemas que componen el Árbol de Pertinencia, respecto del cual se 11
identificaron las causas posibles que determinaron el estado actual de la Universidad Central de
1
Chile. Para ello, se empleó la Técnica de Ishikawa, que corresponde a la construcción de un
diagrama de causa-efecto que permite llegar a las raíces de la situación actual.

El desarrollo de esta etapa contempló, en primer lugar, la identificación de las causas más
importantes que determinan el estado actual de la Universidad utilizando como campos de análisis
los principales subsistemas que constituyen el Árbol de Pertinencias.

En una etapa posterior, la detección de las Raíces de las causas más importantes, se efectuó
realizando un análisis de deducción conceptual realizado por los participantes del proceso.

Las principales raíces del estado actual de la Universidad Central de Chile, sobre la base de las
causas identificadas, se presentan en Anexo 3.

2.2.3 PRINCIPALES TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU IMPACTO

Desde una perspectiva exógena, el análisis estratégico desarrollado contempló la identificación de
las tendencias en los ámbitos de la educación, así como sociales, económicas y culturales, que
pueden impactar en alguna el accionar de la Universidad. El análisis en esta etapa del trabajo



consistió en un análisis documental de publicaciones realizadas por investigadores y expertos en
las diversas áreas del estudio, a nivel nacional, en el concierto latinoamericano, y también a nivel
mundial.

Se entendió por “Tendencia” el presunto o posible comportamiento a futuro de una variable o
indicador, asumiendo la continuidad del patrón histórico, el estudio sistémico de su entorno
cercano.

El trabajo realizado en esta etapa se tradujo en la identificación del orden de 60 tendencias
globales y locales que se sometieron al análisis y evaluación de todos los participantes empleando
para ello una Matriz Comparativa. La evaluación realizada consistió en una calificación de cada
tendencia respecto de la importancia que se cree tendría su ocurrencia para el tema bajo análisis,
en este caso el futuro de la Universidad Central, y de la influencia que pueden tener sobre la
totalidad de las restantes tendencias identificadas o de una parte importante de ellas.

De esta forma, las tendencias que se identificaron de mayor relevancia para la Universidad se
presentan en la Figura 2. Un detalle de las tendencias finalmente seleccionadas se presenta en
Anexo 4.

1. Aumento de la 2. Aumento de la
3. Aumento de la demanda
12
1
competitividad del mercado virtualización de la
por educación superior
de la educación superior educación

4. Aumento de la demanda
10. Internacionalización de por profesionales con
la economía y de la competencias
educación superior complementarias a las
específicas
UNIVERSIDAD
CENTRAL DE CHILE
5. Cambios en los modelos
9. Aumento de los fondos
educativos de las
públicos y privados
instituciones de educación
destinados a investigación,
superior a las características
desarrollo e innovación
de los estudiantes

8. Aumento de los fondos
7. Creciente incorporación
públicos destinados a
de la innovación y el 6. Aumento de las
programas orientados a
emprendimiento en las exigencias en materia de
aumentar la cobertura y
instituciones de educación aseguramiento de la calidad
mejorar la calidad de la
superior
educación

Figura 2: Tendencias Seleccionadas



Finalmente, se realizó un análisis respecto del impacto que presenta cada una de las tendencias
seleccionadas sobre la totalidad del Árbol de Pertinencias de la Universidad. Los resultados de esta
etapa del proceso se presentan en la Figura 3 que se inserta a continuación.

UCEN 2020

Recursos y Servicios No
Servicios
Capacidades Educación I+D+i Interacciones Relacionados
Relacionados
Institucionales con el Giro

((1)) (1) ((1)) ((1)) (1) ((10))
(2) (2) (7) (2) (2)
(3) (3) (9) ((3)) ((3))
((5)) ((4)) ((10)) ((10)) ((4))
(6) ((5)) ((5))
((7)) (6) ((7))
((8)) ((7)) ((8))
((9)) (8) ((9))
((10)) ((9)) ((10))
((10))
Nomenclatura:
- Azul: Tendencia impone desafíos.
- Rojo: Tendencia se traduce en amenazas. 13
1
- Paréntesis: Impacta sobre la mayor parte de la rama árbol de pertinencia.
- Doble Paréntesis: Impacta sobre una parte de la rama del árbol de pertinencia.

Figura 3: Impacto de Tendencias Sobre Subsistemas Principales

El impacto de las tendencias permite detectar los subsistemas de la Universidad Central que se
encuentran más expuestos a las principales a las variaciones del entorno, en términos de los
riesgos que puede enfrentar y los desafíos que le impone.

2.3 VARIABLES ESTRATÉGICAS

Una vez obtenido los resultados del diagnóstico o análisis estratégico, se realizó un trabajo
orientado a identificar las variables clave que permitirán la construcción de los escenarios futuros,
dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad que enfrentaría la Universidad Central.

De esta forma, en una primera etapa se identificó de la totalidad de variables e indicadores que
surgieron de las etapas previas, esto es: Árbol de Pertinencia, Raíces de Principales Causas de
Situación Actual, y Principales Tendencias.



El listado completo de variables e indicadores se sometió a un ejercicio de selección, en el que
participó la totalidad de los integrantes del Equipo Directivo, que consistió en la valoración de la
Influencia que cada una presenta sobre las demás. La valoración se realizó utilizando una escala de
0 a 4, que representa las siguientes 5 opciones de influencia: nula, débil, moderada, fuerte y muy
fuerte.

La valoración total realizada de esta forma, permitió realizar una clasificación de las variables bajo
análisis según su nivel de motricidad y dependencia, criterios que finalmente se utilizaron para
realizar la selección de las variables clave. La Figura 4 que se inserta a continuación presenta en
forma gráfica los resultados del ejercicio realizado en esta del proceso.

14
1

Figura 4: Selección de Variables Mediante Matriz de Análisis Estructural

De esta forma, las Variables Seleccionadas con fines de planificación estratégica se presentan en la
Tabla 1 que se inserta a continuación.



TABLA 1: VARIABLES SELECCIONADAS
1. Efectividad del Proceso Educativo
2. Grado de Competitividad del Mercado de ES
3. Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos
4. Grado de Virtualización de la Educación
5. Calidad del Cuerpo Académico
6. Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento
7. Grado de Desarrollo de I+D+i
8. Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes
9. Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
10. Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad
11. Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados
12. Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional
13. Fondos Públicos y Privados destinados a Educación e I+D+i
14. Disponibilidad de Recursos Financieros
15. Magnitud de la Demanda por ES
16. Grado de Diversificación de la Actividad Académica

15
1

2.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
Con la construcción de los escenarios anteriores, finalmente se obtuvo un detallado diagnóstico
estratégico con fines de prospección, que por su naturaleza se basan a un relevamiento del patrón
histórico del comportamiento de las variables seleccionadas, determinando además un punto de
origen, y emplea mediciones mayoritariamente cuantitativas, sin perjuicio de las cualitativas
necesarias de realizar.

Sin embargo, la construcción de un escenario futuro involucra efectuar proyecciones o pronósticos
que, si bien en algunos casos atienden al comportamiento histórico, suponen con alguna
probabilidad la tendencia que exhibirán las variables estratégicas para la Universidad Central.

De esta forma, la construcción del escenario apuesta primero requirió la formulación de un
conjunto de escenarios de referencia, que permiten mantener criterios básicos en términos de la
coherencia lógica que en cualquier escenario deben mantener las variables seleccionadas entre sí,
y la verosimilitud de las aspiraciones institucionales.



En lo que sigue, se presentan los diversos escenarios de futuro construidos, que permitieron
finalmente la elaboración del escenario apuesta que finalmente orientará el accionar de la
Universidad Central hasta el año 2020 para su materialización.

2.4.1 ESCENARIO ÓPTIMO
Una referencia relevante para la formulación del Plan Estratégico Corporativo se constituyó por la
definición de un Escenario Óptimo. Este escenario corresponde a una definición del estado ideal y
lógico que mantendría la Universidad Central de Chile el año 2020.

La valoración de todas las variables en el escenario apuesta, en la misma escala empleada para los
casos de Escenario de Evolución Histórica y Escenario de Situación Actual, esto es de 1 a 10,
supone la más alta valoración.

ESCENARIO ÓPTIMO

1. El Entorno
Frente a un alto grado de competitividad del mercado de la Educación Superior, la UCEN responde con el
incremento de las ofertas académicas y no académicas adaptadas a las particularidades de la demanda,
atendiendo a todos los sectores y organizaciones de la sociedad y generando sistemas de alianzas
estratégicas adecuadas, en los que la UCEN juega un destacado rol de liderazgo. 16
1
En relación al acceso a fondos públicos, privados y otras fuentes de financiamiento, existe igualdad de
oportunidades para todas las universidades tanto públicas como privadas.
La UCEN da respuesta al menos a un 60% de las áreas de demanda por educación superior previamente
seleccionadas, incluyendo distintos niveles y modalidades, lo que le permite incrementar paulatinamente
su presencia global en el mercado (magnitud de la demanda por educación superior).
La UCEN se anticipa a las demandas de educación virtual (y e-learning) desarrollando una oferta
académica flexible, coherente, claramente adaptada a las particularidades de cada sector social que lo
requiere y permanentemente actualizada, bajo los más exigentes estándares de calidad internacionales
(grado de virtualización de la educación).
La UCEN se adapta a los impactos provenientes de la internacionalización de la economía, asumiendo los
desafíos que ésta le plantea, explotando al máximo posible las oportunidades que se abren, sin perder ni
lesionar su autonomía y su sello institucional (grado de internacionalización de la economía).

2. La UCEN

Económico-Financiero
Desde la óptica de las necesidades económico-financieras de la UCEN, el pregrado en todas sus formas
constituye un aporte de no más del 50% de los ingresos de la institución (diversificación de las fuentes
de ingresos). El resto es provisto por distintos tipos de actividades.
Entre éstas, los ingresos generados por servicios relacionados significan un aporte no menor al 35% de
los ingresos de la universidad y, por su parte, los ingresos generados por servicios no relacionados suman
un monto no menor al 15% de los ingresos de la universidad.
La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene permanentemente fondos
provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional independientemente de la existencia o
desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada. Esto le permite obtener



ESCENARIO ÓPTIMO

al menos el 80% del financiamiento del esfuerzo en este ámbito. Paralelamente, los proyectos y
resultados de UCEN en este ámbito son ampliamente difundidos, lo que contribuye a la obtención de
fondos. (Fondos destinados a I+D+i, diversificación de las fuentes de financiamiento de I+D+i).
La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos obtiene permanentemente fondos provenientes
del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la calidad de la educación, independientemente
de la existencia o desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada.
De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en
ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva
del 5% del total de recursos.

Recursos
Con respecto a diversos recursos necesarios, los recursos humanos disponibles satisfacen con excelencia
todas las necesidades académicas, administrativas y de gestión (según corresponda) de la institución y de
los procesos en ejecución y los proyectos evaluados y aprobados. Además, cuentan con un alto nivel de
compromiso y con las competencias requeridas, exhiben un destacado desempeño y se mantienen
permanentemente actualizados en sus áreas de desempeño.
En la misma línea, los servicios de apoyo a la docencia responden y se adaptan en calidad y oportunidad a
las necesidades del modelo educativo que aplica la Universidad, sus unidades académicas y los docentes.
Estos servicios responden, a la vez, a los más altos estándares nacionales e internacionales.
Por su parte, la disponibilidad de infraestructura permite la atención de todos los procesos en ejecución y
da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, con los mejores niveles de calidad,
respetando las necesidades de salida de servicio de unidades de infraestructura que exija el
mantenimiento.
Además, la disponibilidad de equipamiento y tecnología permite la atención de todos los procesos en
ejecución y da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados. Dicho equipamiento y
17
1
tecnología responden eficientemente a las necesidades de los proyectos que apoyan, adecuadamente
actualizados y con niveles de calidad internacionales.

Gestión
La UCEN ha logrado una capacidad de gestión institucional (grado de desarrollo de la capacidad de gestión
institucional) que le permite:
a) anticiparse a las demandas del mercado, y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados a su
quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.)
b) dar adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y
administrativas,
c) tener la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias.
En todos los casos, con niveles de calidad y estándares de evaluación y auditoría de nivel internacional,
incluidas las acreditaciones correspondientes.
La universidad, a través de un desarrollo sostenido de un gerenciamiento de calidad total, logra su
acreditación institucional y mantiene continuamente la acreditación en todas las áreas, carreras y
programas en el orden nacional. Paralelamente, la Universidad logra acreditación institucional
internacional. (Nivel de exigencia en materia de aseguramiento de la calidad con fines de acreditación)
Dentro de este desempeño, el proceso educativo asegura el cumplimiento de los perfiles, tiempos y metas
establecidos para cada programa, en un promedio general para la Universidad de al menos el 70 % 2 de
los estudiantes que ingresaron, con una alta inserción profesional y social, inmediatamente después de su
egreso (efectividad del proceso educativo).

2
Valor referencial en función de los valores exhibidos actualmente.



ESCENARIO ÓPTIMO

En particular, la visión de la Universidad se orienta hacia una formación integral de sus alumnos y
egresados. Para ello, esta formación es definida como una meta importante de todas sus modalidades y
niveles de educación, incorporando en los planes y programas de estudio los aspectos que sean definidos
en cada caso (Grado de incorporación en el proceso educativo de aspectos de formación integral).
La universidad incorpora paralelamente en la docencia, la gestión, la investigación y los servicios, los
criterios, conocimientos y habilidades para la innovación y el emprendimiento en diversos ámbitos (grado
de incorporación de la innovación y el emprendimiento en la IES).

Cuerpo académico
El cuerpo académico de la Universidad atiende efectiva e integralmente los requerimientos académicos
(incluida la atención de alumnos y otras actividades afines), administrativos y de investigación aprobados
(dedicación del cuerpo académico).
Interesa resaltar que al menos el 90% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares
definidos por la Universidad, entre los que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio
profesional, el reconocimiento del medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función
de docencia y en el área disciplinar Al mismo tiempo, dan adecuada respuesta a los requerimientos de los
sistemas de evaluación y acreditación (calidad del cuerpo académico).

Relación cliente
En cuanto a su relación con los clientes, la Universidad atiende apropiada e integralmente, sin perder de
vista sus metas y su coherencia con los valores y sello institucional, a los distintos tipos y perfiles de
clientes individuales y organizacionales, cada uno de ellos, con sus características particulares, respetando
el modelo educativo, tanto para las actuales como para las futuras generaciones (Nivel de adaptación de
los modelos educativos a las características de los estudiantes).
Para ello, la UCEN logra un muy alto grado de diversificación (de la actividad académica) que compatibiliza
el proyecto institucional con las principales demandas del medio, tanto desde el punto de vista del
18
1
conocimiento y habilidades, como de la cobertura geográfica, social y profesional.
Al menos el 90% de los profesionales que egresan de la Universidad cuentan con una formación integral y
con las competencias específicas y complementarias que el mercado laboral requiere (magnitud de la
demanda desde el mercado laboral por profesionales con competencias complementarias a las
específicas). Uno de los principales resultados es la fidelización de los estudiantes y egresados de la UCEN
que alcanza niveles sobresalientes3.

I+D+i
I+D+i es una preocupación de la UCEN. Para atenderla, formula una política, que le permite disponer de
una masa crítica de investigadores y ámbitos de I+D+I (Grado de desarrollo de I+D+i). Estos recursos le
permiten encarar líneas e investigaciones concretas, normalmente con visiones inter y multidisciplinarias,
que abordan los temas y requerimientos internos y del entorno.
La UCEN prioriza los esfuerzos en I+D+i (Grado de focalización de I+D+i) que responden a la política
adoptada en tal sentido. Para ello, define metas, secuencias, prioridades y financiamiento
correspondientes.

3
Algunos indicadores: Participación de egresados en actividades de postgrado, educación continua y otras
actividades institucionales y académicas, participación de al menos un 40% de los egresados en las
actividades institucionales, académicas, sociales y deportivas, al menos el 90% de los estudiantes y
egresados recomiendan a la Universidad, los estudiantes y egresados califican a la Universidad con al menos
un 6,0, en escala de 1,0 a 7,0, vinculación laboral, profesional y de contratación entre los egresados,
docentes, estudiantes y la Universidad.



ESCENARIO ÓPTIMO

Vinculación con el medio
UCEN realiza constantes esfuerzos para desarrollar y mantener de manera sistemática una fuerte
vinculación con el medio. Para ello, a través de una política específica, logra y mantiene un altísimo nivel
de vinculación con el medio específico en todas las áreas que son competencia de la institución y un nivel
alto de vinculación con el medio social y político.
En temas específicos, es un referente de primer nivel.
En esa línea, los planes y programas de estudio están totalmente adaptados a satisfacer las demandas por
competencias complementarias a las específicas que marca el medio (Grado de incorporación en el
proceso educativo de competencias complementarias a las específicas).
La UCEN tiene una presencia continua y validada en el medio, a través de estrategias comunicacionales y
de vinculación diseñadas para responder a las demandas de información, conocimiento y análisis de la
sociedad y las instituciones del país.
Como resultado, la UCEN es reconocida dentro de las 10 mejores universidades del país y dentro de las 5
mejores universidades privadas, y en particular por las características de su “sello institucional”.
Asimismo, cuenta con un adecuado reconocimiento a nivel continental (Posicionamiento de Imagen).

2.4.2 ESCENARIO TENDENCIAL
El escenario tendencial se construye con la proyección de las tendencias que exhiben las variables
seleccionadas de acuerdo con su comportamiento histórico, considerando adicionalmente que la
Universidad no realiza cambios significativos en las acciones que desarrolla, es decir que inciden
en su conducta. 19
1
Al igual que en el caso del Escenario Óptimo, su proyección se realiza con el mismo horizonte
contemplado en el estudio de prospección, esto es al año 2020.

ESCENARIO TENDENCIAL
(Tendencia 2009 – 2020)
Nos encontramos en el 2020. Haremos una evaluación de lo sucedido en y con UCEN desde el 2009 a la
fecha. La situación que se relata a continuación, ha sido producto de NO HACER NADA DISTINTO desde
ese lejano 2009 y su período anterior. En otras palabras, UCEN siguió haciendo lo mismo que venía
haciendo, y que encontró a la institución en la situación que fue diagnosticada en el 2009.

El Entorno
La Universidad ha perdido cualidades de competitividad en relación a las otras Instituciones de Educación
Superior (“Grado de Competitividad del mercado de ES”) 4
Pese al cambio en la tendencia demográfica del país, aumentó la demanda por educación superior, con
tasas levemente inferiores en pregrado. Apareció en una mayor proporción la demanda desde los quintiles
de ingreso más bajos. También se produjo una mayor diversificación de la demanda desde distintos
grupos etarios, por programas de educación continua y de intereses específicos. (“Magnitud de la
demanda por ES”) 7



(Tendencia 2009 – 2020)

La virtualización de la educación 4 presentó una dinámica caracterizada por:
- Aumento en la oferta de servicios virtuales;
- Ampliación hacia los sistemas de gestión y operación de programas educativos virtuales;
- Paulatina maduración de las metodologías para implementar los componentes que integran los
procesos educativos virtuales;
- Aumento de la aceptación social para los estudios virtuales.
El escenario muestra que la demanda es mayor a la oferta, provocada por la incapacidad productiva de los
sistemas virtuales.
Adicionalmente, se observan dos procesos que de alguna manera marchan en sentido opuesto a lo
detallado más arriba, orientados a:
- Una demanda de socialización presencial de los participantes en los procesos educativos virtuales; y
- Algunas experiencias de mala implementación y seguimiento de de los procesos virtuales provoca un
desprestigio. (“Grado de virtualización de la educación”) 3

LA UCEN: Económico-Financiero

País
Las políticas en materia de educación, centradas en atributos de acceso, equidad y calidad, provocaron un
considerable aumento en los fondos públicos para la educación superior (financiamiento de la educación)
En cuanto al financiamiento de la investigación, sobresalen dos líneas principales. Una se relaciona con el
financiamiento de centros y grupos de investigación; la otra, con la promoción de la cooperación
Universidad-Empresa.
La perdurabilidad de las iniciativas emprendidas no está consolidada, sobre todo respecto de la fuente de
financiamiento que provee los fondos, puesto que muchos programas o sub-programas son más bien
20
2
pequeños, y algunos de los financiamientos no parecen ser sostenibles, como fue por ejemplo, el
programa Bicentenario. Una excepción es el Programa Financiamiento Basal, que se creó para apoyar
centros de excelencia por períodos más largos, cinco años renovables por otros cinco, para construir sobre
la experiencia obtenida en el programa ICM (Tendencias en el financiamiento de investigación).
La CORFO combinó todos sus instrumentos para promover la innovación en los negocios en el programa
INNOVAChile. El Programa de Innovación Precompetitiva se enfocó hacia las universidades. El programa
para Innovaciones de Interés Público está abierto a las universidades, institutos y agencias de gobierno
(Tendencias en materia de innovación) (Fondos públicos y privados destinados a educación e I+D+i) 5

UCEN
En el 2020 se logra contar con un 22,5% de ingresos provenientes de servicios relacionados. El ingreso
por concepto de donaciones se mantiene en torno al 0,17% de los ingresos totales que percibe la
Universidad (Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados) 4
Los recursos financieros disponibles le permiten atender la totalidad de los procesos en ejecución, y
obtener resultados que le permiten mantener una reserva para cubrir eventualidades.
Sin perjuicio de lo anterior, tiene relativamente limitada su capacidad de desarrollo a los excedentes que
genera año a año, y a las capacidad de endeudamiento adicional en el mercado financiero, que a su vez
depende de los activos libres de gravámenes que dispone (Disponibilidad de Recursos Financieros) 5

4
“El futuro de la Educación a Distancia y del e-learning en América Latina, Miklos Tomás y Arroyo Margarita,
ILCE, México, 2008”.



(Tendencia 2009 – 2020)
LA UCEN: Recursos
La Universidad continuó mejorando los niveles exhibidos en materia de recursos físicos y tecnológicos,
subsanando gradualmente la debilidad que tenía en materia de integración de sistemas tecnológicos de
apoyo a la gestión.
En lo que se refiere a recursos humanos, continúa exhibiendo una adecuada disponibilidad para sostener
los procesos en ejecución (“Disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos”) 7

LA UCEN: Gestión
Su posición en el mercado se vio afectada, lo que se tradujo en una cada vez mayor dificultad por captar a
los estudiantes que obtienen mayores puntajes PSU.
El desarrollo de la capacidad de gestión institucional no alcanza el ritmo de actualización y modernización
necesarios que le permiten anticiparse a los desafíos y oportunidades que el entorno le impone a las
universidades.
Asimismo, la Universidad mantiene un relativo equilibrio entre flexibilidad y seguridad, tomando los
resguardos que le permiten continuar con su desarrollo tradicional, manteniendo su identidad.
En materia de aseguramiento de la calidad, exhibe resultados de acreditación institucional por 5 años y en
3 de las 5 áreas posibles, y de la totalidad de los programas de pregrado acreditables con diversos
resultados (Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional) 5
A pesar de estos avances, recientes estudios indican que Chile necesitó desarrollar aún más el marco de
aseguramiento y mejoramiento de la calidad, haciéndolo más fuerte y más descentralizado. Las
limitaciones que tenía el antiguo sistema de aseguramiento de la calidad, indican que la evolución en
materias de niveles de exigencia se focalizaron en abordar los siguientes desafíos:
a) Si bien la acreditación institucional era voluntaria, se intensifican los incentivos para estimular a
todas las instituciones para que se sometan al proceso.
b)
c)
Obligatoriedad de acreditación a todas las carreras.
Criterios de acreditación institucional reconocen las particularidades de cada institución
21
2
(Ejemplos: universidades docentes, de investigación, que admiten a estudiantes con resultados
académicos inferiores).
d) Definición de estándares de calidad (Ejemplos: participación de empleadores en diseño de
programas y cursos, tasas de permanencia, tasas de titulación, seguimiento de ex-alumnos, entre
otros).
e) Aumento de la trasparencia en la gestión por parte de las instituciones de educación superior.
f) Como la mayoría de las instituciones se encuentran acreditadas, aumentan los niveles de
exigencia (“sube la vara”).
g) Aumentan los exámenes nacionales asociados a carreras (Ejemplo: Ingeniería).
h) Profesionalización de pares evaluadores.
i) Evaluación de las agencias acreditadores.
j) Aumentan las agencias de acreditación, en las que tienden a adquirir un rol importante las
asociaciones profesionales y las agencias internacionales.
Adicionalmente, muchas universidades han ingresado a procesos de acreditación internacional (Niveles de
exigencia en materia de aseguramiento de la calidad) 5
Respecto de la efectividad del proceso educativo, al 2020 la UCEN exhibe los siguientes valores:
Tasa de titulación cercana al 50%.
Tasa de deserción al primer año en torno al 20%.
Tasa de deserción anual total bordeando el 18%.
El rediseño curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las Facultades, incorporando
mecanismos de aseguramiento de la calidad sistemáticamente (“Efectividad del Proceso Educativo”) 6
En el país continuaron apareciendo iniciativas orientadas a fomentar la innovación y el emprendimiento,
con un mayor destino de recursos públicos. En principio, los fondos públicos se destinaron prioritariamente
en aquellas áreas y/o ámbitos estratégicos o en las que el país tiene o puede llegar a tener ventajas
competitivas. Estas iniciativas se convirtieron en oportunidades de desarrollo para las universidades.



(Tendencia 2009 – 2020)
Internamente, la Universidad no incrementó significativamente los niveles de capital de riesgo para apoyar
proyectos de innovación.
Por su parte, la gestión basada en modelos tradicionales no facilita la incorporación de la innovación y del
emprendimiento en la cultura institucional.
Asimismo, en las currículas no se incorporaron las competencias de innovación y emprendimiento como
atributo relevante de los egresados (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”) 3

LA UCEN: Cuerpo Académico
La Universidad exhibe un aumento en la proporción de docentes con grados académicos, y de jornadas
completas, manteniendo una adecuada relación “Alumno Pregrado / Docentes JC”.
Asimismo, no aumentó de manera significativa el número de docentes con reconocido prestigio en el
medio académico-profesional, ni tampoco se requiere experiencia profesional para su incorporación a la
Universidad (Calidad del Cuerpo Académico) 6

LA UCEN: Relación con el cliente
Hasta llegar al 2020, la Universidad mantuvo un proceso sistemático de adecuación de los modelos
educativos a las características de los estudiantes.
Existen antecedentes que permiten observar que, dentro del proceso, se desarrollan acciones aisladas de
intercambio de experiencias para identificar las buenas prácticas docentes, y la transferencia de dicho
conocimiento, no constituyéndose en instancias sistemáticas, así como tampoco aplicándose mecanismos
de evaluación que consideren este aspecto (Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de
los Estudiantes) 5
La Universidad exhibe un crecimiento moderado de programas académicos en todos los niveles,
manteniendo prácticamente invariable la actividad en jornada vespertina, salvo por los programas técnicos
que comienzan a impartirse hacia comienzos de la década. 22
2
En pregrado, el número de programas aumentó de manera importante. La oferta de programas no fue
dirigida a usuarios distintos a los tradicionales (Grado de Diversificación de la Actividad Académica) 5

LA UCEN: I+D+i
La actividad de investigación en la Universidad se ha mantenido dentro de los mismos órdenes de
magnitud que en el pasado, y no se desarrolló de manera significativa en el campo de la innovación,
dejando pasar oportunidades que fueron aprovechadas por otras universidades. (Grado de Desarrollo de
I+D+i) 3

LA UCEN: Vinculación con el medio
La Universidad exhibe un mayor nivel de actividad de vinculación con el medio que el que tenía a
principios de esta década, aunque con una actitud reactiva de respuesta a las oportunidades que se
presentan, con escasa integración interfacultades, y desconociendo el impacto que produce (Vinculación y
Presencia de la Universidad en el Medio) 5

La valoración de cada variable seleccionada, realizada sobre la base de los antecedentes en cada
caso exhibidos por la institución para los casos de los escenarios Evolución Histórica y Situación
Actual, así como las que se estiman para la proyección que permitió la construcción del Escenario
Tendencial, y manteniendo la referencia del Escenario Óptimo definido, permiten su visualización
gráfica de los escenarios que se presenta en la Figura 5.



Para ello, todas las variables se asociaron a uno de dos ejes coordenados, considerando en el eje
horizontal las ocho variables respecto de las cuales se estima una evolución que depende
mayoritariamente de las acciones que pueda desarrollar la Universidad y, por su parte, en el eje
vertical las restantes ocho variables de características predominantemente exógenas. De esta
forma, las coordenadas de cada uno de los escenarios corresponden al promedio de las variables
asociadas a cada eje.

2020
2010

23
2
Nomenclatura:
- HI: Escenario de Evolución Histórica.
- AC: Escenario de Situación Actual.
- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.

Figura 5: Gráfico de Escenarios

De la figura se puede observar el avance de la Universidad Central de Chile durante los últimos
cinco años, en términos de las variables seleccionadas con fines del actual proceso de planificación
empleando el método de prospección, la evolución que se espera tenga la institución de
mantenerse la tendencia histórica exhibida por los próximos 10 años, así como la brecha que
existiría respecto del escenario óptimo construido.

La construcción del escenario tendencial permitió adicionalmente la identificación de los
eventuales riesgos y oportunidades que se estima enfrentaría la Universidad Central de Chile de
mantenerse las estrategias y planes de acción vigentes. De esta forma, utilizando la Técnica de
Ishikawa, se identificaron los principales efectos, positivos y negativos, que presentaría la
tendencia esperada para cada variable sobre los principales subsistemas que constituyen el Árbol
de Pertinencia construido.



La totalidad de los efectos identificados se confrontaron entre sí en una Matriz de Influencia,
empleando por una parte una escala que determina la magnitud de un determinado efecto sobre
los restantes y, por otra, el sentido de la influencia ejercida como un determinante de su
detonante o atenuante.

Los efectos para los cuales se detectó mayor influencia, en términos de su magnitud, se
interpretan como los principales riesgos o amenazas asociados a un determinado comportamiento
tendencial. El conjunto de efectos de mayor magnitud permitieron la construcción de los Mapas
de Riesgos y los Mapas de Oportunidades, para cada variable seleccionada del estudio de
prospección, que se presentan en Anexo 5.

La eventual ocurrencia de un efecto identificado permitirá la generación de una advertencia
respecto de un potencial riesgo que pueda enfrentar la Universidad Central, o la presencia de una
posible oportunidad factible de aprovechar por la Institución, que en su conjunto constituyen un
Sistema de Alertas Temprana que permitirá la identificación oportuna de las acciones que se
requerirá implementar para abordarla en beneficio de la Universidad.

2.4.3 ESCENARIOS EXPLORATORIOS
Un análisis estratégico complementario, realizado con el propósito de detectar las interrelaciones
entre las variables seleccionadas, y el impacto en el escenario tendencial ante la ocurrencia de
algún evento rupturista, o ante un desempeño institucional distinto al esperado que implique una 24
2
variación significativa en su evolución, se efectuó con la construcción de Escenarios Exploratorios.

Su construcción equivale a la identificación del efecto que produce el comportamiento de una
variable, o un conjunto de ellas, distinto al esperado en el escenario tendencial, en términos de la
valoración otorgada en cada caso.

En lo que sigue se presentan los Escenarios Exploratorios construidos, y que formaron parte del
análisis estratégico con fines de planificación, y específicamente de la definición del Escenario
Apuesta.



E SCENARIO E XPLORATORIO 1

Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en Variables impactadas positivamente: Ninguna
más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo Variables impactadas negativamente:
desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a
- Menor disponibilidad de recursos humanos,
través de Servicios Relacionados y No Relacionados)
físicos y tecnológicos (de 7 cae a 5)
Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2
- Pérdida parcial de efectividad del proceso
Un aumento paulatino de costos fijos y variables educativo ( De 6 cae a 4)
produce que la disponibilidad de recursos
- Disminuye la calidad del Cuerpo Académico
financieros sea cada vez menor
(De 6 cae a 4)
Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2
- Se dificulta la diversificación de la actividad
académica (De 5 cae a 4)
- Prácticamente desaparece el desarrollo de
I+D+i (De 3 cae a 1)
- UCEN pierde vinculación y presencia en el
medio (De 5 cae a 3)

Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 6 que se inserta a
continuación:
25
2

Nomenclatura:

Figura 6: Escenario Exploratorio 1




Se mantienen las modificaciones de las dos variables Variables impactadas positivamente: Ninguna
reemplazadas en el Escenario Exploratorio 1, a Variables impactadas negativamente:
saber:
- Menor disponibilidad de recursos humanos,
Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en físicos y tecnológicos (de 7 cae a 2)
más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo
- Pérdida general de efectividad del proceso
desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a
educativo ( De 6 cae a 2)
través de Servicios Relacionados y No
Relacionados). - Disminuye sensiblemente la calidad del
Cuerpo Académico (De 6 cae a 2)
Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2.
- Prácticamente se paraliza la diversificación de
Un aumento paulatino de costos fijos y variables
la actividad académica (De 6 cae a 1)
produce que la disponibilidad de recursos
financieros sea cada vez menor. - Prácticamente desaparece el desarrollo de
I+D+i (De 3 cae a 1)
Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2.
- UCEN pierde vinculación y presencia en el
Se agrega un evento transformador: “Los ingresos al
medio (De 5 cae a 1).
Pregrado disminuyen un 20 %, con tendencia a
seguir disminuyendo paulatinamente”.

continuación: 26
2

Nomenclatura:
- HI: Esce nario de Evolución Histórica.
- TE: Escenario Te ndencial.
- ID: Esce nario Óptimo.





Los ingresos de UCEN se han diversificado en una a. Variables impactadas positivamente:
serie de actividades relacionadas y no relacionadas. - Mejora la competitividad de la UCEN (De 2
Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: sube a 5)
pregrado, posgrado, educación virtual y actividades
- UCEN enfrenta exitosamente la virtualización
de asesoría y consultoría. El pregrado representa
de la educación (De 2 sube a 5)
solamente el 46 % de los ingresos, y todas las
fuentes mencionadas tienen importantes niveles de - UCEN obtiene fondos importantes para I+D+i
desarrollo, consolidación y crecimiento. (Se pudo (De 5 sube a 6)
desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a - UCEN puede atender a la incorporación de
través de Servicios Relacionados y No Relacionados) innovación y emprendimiento (De 2 sube a 5)
Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8 - UCEN desarrolla intensamente I+D+i (de 3
Un aumento paulatino de ingresos reales por sube a 5).
diversificación hace que la disponibilidad de b. Variables impactadas negativamente: Más que
recursos financieros sea levemente mayor impacto en alguna variable, se observa lo que
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6 podría denominarse “los límites del crecimiento”,
situación que parece no podría ser resuelta
favorablemente de manera individual por UCEN.

continuación: 27
2

Nomenclatura:
- TE: Esce nario Tende ncial.





Se mantienen las variables modificadas en Escenario Exploratorio 3. a. Variables impactadas
Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de positivamente:
actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos En general, todas las variables
principales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y endógenas de ven impactadas, de
actividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa una u otra manera, positivamente.
solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas Sin embargo, aumentan los riesgos
tienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y de gestión, organización, desarrollo
crecimiento. de nuevas actividades, y otros
Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8 aspectos funcionales que deben ser
Un aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace adaptados al nuevo nivel de
que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor. crecimiento y desarrollo.
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6 b. Variables impactadas
negativamente:
Se agrega un evento transformador: “El ritmo y calidad de la
actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de No se observan aspectos negativos
negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y importantes. Solo cabe mencionar la
consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas apertura de una suerte de
académicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con negociación constante con los
UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta un par de “socios” que permite aprovechar las
alianzas estratégicas que le significan prestigio y recursos de todo ventajas de la asociación, sin perder
tipo”. la identidad de UCEN.
28
2
continuación:

Nomenclatura:
- HI: Esce nario de Evolución Histórica.
- TE: Escenario Te ndencial.
- ID: Esce nario Óptimo.





a) Se mantienen las variables modificadas de los Escenarios a. Variables impactadas positivamente
Exploratorios N 3 y 4. En general, todas las variables
Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de endógenas de ven impactadas en
actividades relacionadas y no relacionadas. Valor tendencial de magnitud significativa y positiva, y la
esta variable: 4. Sube a: 8 posición de la UCE frente a las variables
Un aumento paulatino de ingresos por diversificación hace que exógenas mejora considerablemente.
la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor. Los riesgos de gestión, organización,
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 8 (segundo párrafo desarrollo de nuevas actividades, y
del evento transformador explicado a continuación). otros aspectos funcionales que deben
ser adaptados al nuevo nivel de
Se agrega un evento transformador: “Debido al ritmo y calidad
crecimiento y desarrollo son atendido y
de la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y
manejados eficiente y
de negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y
responsablemente.
consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas
(algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen b. Variables impactadas negativamente:
contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN No se observan aspectos negativos
concreta diversas alianzas estratégicas que le significan importantes. Solo cabe mencionar la
prestigio, recursos de todo tipo y especialmente recursos apertura de una suerte de negociación
financieros que viabilizan diversos emprendimientos y potencian constante con los “socios” que permite
su desarrollo constante, impactando positivamente en la aprovechar las ventajas de la
mayoría de los sectores de la Universidad.” asociación, sin perder la identidad.
29
2
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 10 que se inserta
a continuación:

Nomenclatura:




2.4.4 PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO
Los Hechos Portadores de Futuro (HHPPFF) corresponden a posibles situaciones rupturistas de la
situación actual y futura que puede enfrentar la Universidad durante el período de análisis
prospectivo.

Su identificación se realiza a través de un proceso de brainstorming, los que posteriormente se
someten a una valoración en términos de importancia e influencia. El subconjunto de HHPPFF que
aparecen con mayor valoración se incorpora a la Matriz de Influencia que contiene los potenciales
efectos asociados al escenario tendencial. Finalmente, aquellos que producen una variación
significativa en los Mapas de Riesgos y Oportunidades aparecen como candidatos susceptibles de
considerar para la elaboración de Planes de Contingencia a realizarse ante su ocurrencia.

El listado de HHPPFF que se identificó en esta etapa del estudio de prospección se presenta en la
Tabla 2 que se inserta a continuación:

TABLA 2: PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO
1. Aumento explosivo de la oferta de programas de educación virtual en el mercado.
2. Agresiva presencia en los medios de comunicación de académicos de otras universidades
consideradas competidoras relevantes.
3. Desprestigio de los procesos de educación virtual por implementaciones inadecuadas.
4. Surgimiento de aportes relevantes de financiamiento mediante alianza.
5. Fuga masiva de académicos con competencias pedagógicas idóneas para implementar el modelo 30
3
educativo.
6. Ofertas atractivas de otras IES a académicos de la UCEN que confieren prestigio y ocupan cargos
clave.
7. Cambio en las políticas gubernamentales de término en la distinción entre universidades
pertenecientes al CRUCH y las demás.
8. Cambios en el sistema de acreditación por años.
9. Irrupción de agencias acreditadoras externas.
10. Incorporación de exámenes de suficiencia en otras carreras a las actuales, y de carácter
obligatorio.
11. Incorporación de sistemas de reconocimiento de competencias profesionales, por ejemplo sobre
la base de créditos.
12. Aumenta valoración de los títulos técnicos.
13. Fortalecimiento significativo de políticas públicas orientadas a aumentar la innovación y el
emprendimiento, y la relación universidad-empresa.
14. Resultados del proceso educativo muestran alta efectividad.
15. Resultados del proceso educativo muestran baja efectividad.
16. Irrupción de universidades extranjeras de mucho prestigio.
17. Aumento de la oferta orientada a los niveles C3.
18. Disminución significativa de los niveles de matrícula en pregrado.
19. Aumento significativo de desprestigio del Parque Almagro por motivos delictuales.
20. Aumento de valoración del Parque Almagro por acciones de mejora relevante y uso cultural.



2.4.5 ESCENARIO APUESTA

Con el análisis estratégico realizado en las etapas anteriores, mediante un trabajo grupal en el
participó el Equipo Directivo bajo la modalidad de taller, se calificó cada una de las variables
seleccionadas para la definición del escenario apuesta, el que quedó finalmente expresado en los
siguientes términos:

ESCENARIO APUESTA
AL 2020
Al 2020, la Universidad Central se muestra de la siguiente manera:

UCEN Y SU CONTACTO CON EL ENTORNO
La Universidad Central logró un sensible mejoramiento del posicionamiento de la marca, que se puede
verificar a través de:
- Nivel de conocimiento.
- Recordación de marca.
- Nivel de recomendación.
El posicionamiento de la Universidad se basa en la calidad profesional de los egresados, de los procesos
educativos, y en el desarrollo de competencias en los egresados complementarias a las específicas de las
respectivas disciplinas.
La Universidad logró conformar una oferta de programas académicos y de un conjunto de servicios y
productos relacionados y no relacionados con el giro, que le permite un nivel de sustentabilidad frente a la
competitividad del mercado. 31
3
El sello diferenciador definido por la Universidad se traduce en un discurso coherente y claro, y en un
posicionamiento definido, y la exitosa estrategia competitiva desarrollada por la Universidad le ha
permitido mantener su tamaño relativo de participación de mercado. (“Grado de Competitividad del
Mercado de Educación Superior”). 7
La Universidad Central selecciona y revisa anualmente las áreas de demanda por educación superior,
incluyendo distintos niveles y modalidades, logrando atender a un 50% de ellas (“Magnitud de la Demanda
por Educación Superior”). 8
La Universidad ha incorporado la virtualización como una herramienta relevante en el proceso de
aprendizaje de todos los programas académicos, de forma tal que más del 20% de su actividad académica
total se realiza bajo esta modalidad, y donde además todos los profesores se encuentran capacitados y
actualizados en el uso tecnologías como herramienta de apoyo pedagógico.
Para ello, la Universidad cuenta con una plataforma de apoyo, sistemas de gestión, y alianzas estratégicas
del rubro, que le permite desarrollar y mantener una oferta que resulta adecuada para los estudiantes a
los cuales se dirige: programas presenciales, part-time, e-learning, b-learning (semipresencial) (“Grado de
Virtualización de la Educación”). 6

UCEN Y EL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA
La Universidad Central, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene
permanentemente fondos provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional que
complementan su financiamiento. En el ámbito de I+D+i, esto le permite obtener al menos el 60% de los
recursos empleados desde fuentes de financiamiento externas.
Al mismo tiempo, a través de sus planes, programas y proyectos, realiza una óptima gestión para la
permanente obtención de fondos provenientes del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la
calidad de la educación (“Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i”). 8


Plan estratégico 2010 2015 (aprobado hjd)

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