Este documento habla sobre cómo crear y gestionar un Product Backlog orientado a resultados tanto para el negocio como para los clientes. Explica que el Product Backlog debe estar organizado de acuerdo al enfoque O-DEEP, el cual incluye elementos como propósito, visión, alineación y transparencia. También señala que es importante tener claras la estrategia de liberación y realizar procesos adecuados de refinamiento y estimación para mantener la gestión del Product Backlog orientada a resultados.

1. Como Crear y gestionar
un Product Backlog
orientado a resultados
Tanto para el Negocio como para los Clientes

2. Hernán Fabian Hurtado Jaramillo
Enterprise Agile Coach
Certified SAFe® 4 Program Consultant
Kanban Management Professional (KMP II),
Kanban System Disegn (KMP I)
Agile Leader, Change Agent and Management 3.0
SEPC, SMPC, DEPC, KEPC, SPOPC, SDPC, OKR Certified
Ingeniero de Sistemas, Especialista en Ingeniería del
Software, certificado en Gestión de la innovación
Arquitecto de Software

3. www.hernanhurtado.blog
Hernan Fabian Hurtado Jaramillo
hernanh418
Hernan Hurtado
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4. Mis Libros
Para mas información visita mi blog:
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5. Hola,
somos Qintess
Estrategia, tecnología e innovación
conectados por una mentalidad
audaz. Apoyamos a las organizaciones en el
movimiento ágil que exige el mundo de hoy.

6. Somos la unión de dos grandes
corporaciones:
Grupo Cimcorp y Resource.
La exitosa trayectoria y los grandes logros
en la industria de la tecnología de la
información nos posicionan hoy como
uno de los principales actores en la
transformación de negocios en América
Latina

8. Nuestro Portafolio
de Servicios Agile

9. Nuestro Portafolio de Servicios Agile
Desde Nuestro Centro de Excelencia Agile para chile
y Latino América, te presentamos nuestro Portafolio
de Servicios Agile.
Consultoría
Agile
Servicios
Profesionales
Evaluación
del
Estado
de Agilidad
Gestión Ágil
de Proyectos
PMO Agile
Entrenamientos,
Workshops y
Mentoring
QA Agile Agile
People

10. ¿Como entendemos la Agilidad en
Qintess?
La Agilidad, es la capacidad de
identificar, generar y entregar valor de
Manera temprana, constante y
continua, realizando
permanentemente inspección y
adaptación. Trabajando de manera
colaborativa, teniendo siempre una
visión sistémica, mejorando todo de
manera continua, gestionando y
Habilitando el Cambio que se
requiere, para que esta surja de
manera orgánica.

11. Nuestro objetivo en el Centro de Excelencia Agile es:
Ayudar a las organizaciones a desarrollar dicha capacidad de manera orgánica.
Gestionando y habilitando Juntos el cambio que requiere la evolución cultural
que hará posible el éxito.
Enfocándonos
En Habilitar:
La Identificación,
generación y entrega
constante y continua
de Valor
La Inspección
y Adaptación
El Trabajo
Colaborativo
La Mejora
Continua en sus
4 dimensiones
La Gestion
del Cambio

12. COMO CREARY GESTIONAR
UN PRODUCT BACKLOG
ORIENTADO A RESULTADOS
Tanto para el negocio como para los clientes.

13. Tengamos primero presente que:

14. • La construcción del Product backlog es un proceso continuo que después de la creación
del primer ítem, depende directamente de la gestión que se haga.
• La gestión del Product Backlog, también es un proceso continuo que debe estar enfocada
en la generación de resultados mas no de entregables.

15. Para crear un PB orientado a resultados,
primero debemos comprender su
naturaleza

16. LOSVALORES AGILES, NOS DAN LAS PAUTAS DE LOS PARADIGMAS QUE DEBEN EXISTIR EN UN
EQUIPO, EN UNA ESTRUCTURAVIRTUALY EN LA ORGANIZACIÓN. Y LOS PRINCIPIOS AGILES, NOS
INDICAN LOS COMPORTAMIENTOS DERIVADOS DE DICHOS PARADIGMAS.

17. ANALICEMOS LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS AGILES
• Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para
proporcionar ventaja competitiva al cliente.
• Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
• Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de
mantener un ritmo constante de forma indefinida.
• La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento
en consecuencia.

18. ENTRE LOS PUNTOS A
RESALTAR TENEMOS
• Una visión conjunta, conformada por la amalgama entre
negocio y tecnología.
• Un enfoque múltiple conformado por la mejora continua, la
excelencia técnica, el diseño, la calidad y la entrega continua
de valor.
• El devenir de una estrategia y un plan que permitan esa
identificación y entrega sostenida de valor en ciclos o
iteraciones cortas.
• La orientación a la inspección y adaptación para realizar los
ajustes pertinentes en la estrategia y los planes establecidos.

19. Ahora…

20. DEFINICION DE
PRODUCT BACKLOG EN LA
GUIA OFICIAL DE SCRUM
“La Lista de Producto (Product Backlog), es una lista
ordenada de todo lo que se conoce que es necesario
en el producto. Es la única fuente de requisitos para
cualquier cambio a realizarse en el producto”

21. SIN EMBARGO
Aun en la guía de scrum, se queda corta la
definición, dada la importancia que este (el Product
Backlog) tiene.

22. Por lo que…

23. UNA DEFINICIÓN MAS COMPLETA DE
LO QUE ES UN PRODUCT BACKLOG
PODRÍA SER
“El Product Backlog, es un artefacto vivo, compuesto
por una serie de ítems que representan una visión
sistémica, de lo que ha de ser una solución y de lo que
las personas involucradas en el desarrollo de dicha
solución deben hacer, para garantizar su crecimiento
como equipo y la entrega temprana, constante y
continua de valor”.

24. ¿Que debe entonces tener
un Product Backlog?

25. SITENEMOS EN CUENTA LOS PRINCIPIOS
VISTOS AL COMIENZO
ELEMENTOS DEL PRODUCT BACKLOG
• Ítems Funcionales
• Ítems Habilitadores
• Ítems de Deuda técnica
• Ítems de Mejora continua en sus 4 dimensiones
• Bugs identificados a resolver

26. Y para darle el enfoque a
resultados

27. HAY QUE
TENER
PRESENTE
Mike Cohn nos dio un punto interesante de partida al identificar como
características de un Product Backlog el concepto de DEEP
LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCT BACKLOG
• Detailed appropriately
• Estimated
• Emergent
• Prioritized.

28. TENIENDO EN
CUENTA LO ANTERIOR
Y RECORDANDO
“La Lista de Producto (Product Backlog), es una lista ordenada de
todo lo que se conoce que es necesario en el producto. Es la única
fuente de requisitos para cualquier cambio a realizarse en el
producto”
DEFINICION DE PRODUCT BACKLOG EN LA GUIA OFICIAL DE SCRUM

29. DICHO ENFOQUEY DICHA
DEFINICIÓN
• Con el paso del tiempo, nos hemos dado cuenta
de que esta indicación, se queda corta, dado el
fuerte enfoque en generación de valor que tiene
la agilidad.
• Por lo tanto, No basta con priorizar ni con
ordenar. Para que este, esté orientado a
resultados.

30. ¿Que se requiere
entonces?

31. SE REQUIERE ORGANIZAR EL
PRODUCT BACKLOG
Por lo que el concepto de O-DEEP, tiende a ser
mas acorde a la realidad
• Organized
• Detailed appropriately
• Estimated
• Emergent
• Prioritized

32. NO ES LO MISMO ORDENAR QUE ORGANIZAR

33. EL NUEVO ENFOQUE O-DEEP
BUSCA

34. Y QUE SE GENERE UN
ENFOQUE DE

35. Otro punto a resaltar del
enfoque O-Deep

36. EL ENFOQUE O-DEEP EN EL
PRODUCT BACKLOG, VA
INCLUSO MÁS ALLÁ DE SOLO
EFECTIVIDAD
Incluye también como atributos
fundamentales del Product Backlog:
• Propósito y la Visión de producto
• La alineación
• La trasparencia.

37. EL ENFOQUE O-DEEP BUSCA ALINEAR

38. Veamos esto más al detalle

39. EL PROPÓSITO DEL PRODUCTO
 Es la solución idealizada que aborda el problema que se ha articulado en el
propósito
 Ha de ser su razón permanente de existir, de evolucionar, es el por qué
se hacen las cosas.
LAVISIÓN DEL PRODUCTO

40. ESTRATEGIA DE LIBERACIÓN
 Es un plan de alto nivel que ayuda a los equipos a hacer realidad el propósito y la visión del
producto.
 Esta debe ser capaz de explicar para quién es el producto y por qué la gente querría
comprarlo y usarlo.
 Como también, qué es el producto y cuáles son los objetivos comerciales o la propuesta de
valor para los clientes o usuarios. Y por qué vale la pena que la organización invierta en él.
 Adicionalmente a esto, la estrategia deberá representar la forma en que se va a validar la
hipótesis, o se va a adquirir el conocimiento necesario para el desarrollo del producto, o si por
el contrario se procederá a entregar valor al cliente.

41. POR LO TANTO HAY QUETENER EN
CUENTA QUE NO ES LO MISMO
• MinimumViable Product (MVP)
• Minimum Marketable Feature (MMF).
• Minimum Marketable Product (MMP o MMR1).
• Minimum Marketable Release (MMRx).

42.  Es una herramienta increíblemente útil para implementar la estrategia del producto y alinear las exceptivas tanto de los equipos como de
los Stakeholders.
 También se utiliza para planificar los hitos, que servirán para comunicar los resultados de la solución.
 En su forma más simple, un roadmap o plan de liberación, comunica cómo es probable que evolucione un producto al mapear sus
respectivos lanzamientos (o entregables) en una línea de tiempo
ROADMAP O PLAN DE
LIBERACIÓN

43. EXISTENVARIOS TIPOS DE ROADMAP
O PLAN DE LIBERACIÓN
• Roadmap basado en características
• Roadmap basado en Funcionalidades
• Roadmap orientados a objetivos

44. PARA CREAR PRODUCTOS/SOLUCIONES
VERDADERAMENTE EXITOSOS, SE REQUIERE
UN EQUIPO MULTIFUNCIONALY CROSS-
FUNCIONAL.
• En ese orden de ideas, la estrategia de
liberación y el roadmap o plan de
liberación, facilitan la colaboración entre
esas personas.

45. Y ¿Cómo mantenemos una
gestión del PB orientada a
resultados?

46. • Las entregas de valor se realizan de
manera gradual en los diferentes
sprint, los cuales deben tener sus
propios objetivos y criterios de éxito.
RECORDEMOS QUE BAJO UN
ENFOQUE ÁGIL

47. LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO Y LA HIPÓTESIS DEL BENEFICIO
ESPERADA AL CLIENTE, SON IDENTIFICADOS EN EL PROPÓSITO Y LA
VISIÓN DEL PRODUCTO
Los cuales determinan la estrategia de liberación del producto.

48. Esto, para poder validar los resultados obtenidos y así poder determinar cualquier ajuste en la estrategia (I&A)
CADA
ELEMENTO DE
LA ESTRATEGIA
DE LIBERACIÓN

49. Servirá entonces para identificar los objetivos que el equipo debe alcanzar en cada sprint.
CADA ENTREGABLE
DEL ROADMAP O
PLAN DE LIBERACIÓN

50. Como Construir correctamente un
Roadmap o Plan de Liberación

51. FACTORES CLAVE
• Tener clara la estrategia de liberación
• Realizar un correcto proceso de refinamiento
• Realizar un correcto proceso de estimación

52. Como es un Correcto
Proceso de Refinamiento

53. “El refinamiento del Product Backlog, es el acto de añadir detalle,
estimaciones y orden a los elementos de la Lista de Producto (Product
Backlog). Se trata de un proceso continuo en el cual el Dueño de
Producto y el Equipo de Desarrollo colaboran acerca de los detalles
de los elementos de la Lista de Producto”
La Guía Oficial de Scrum plantea:

54. ANALIZANDO LO ANTERIOR, PODEMOS CONCLUIR QUE:
• El refinamiento del Product Backlog, consiste en examinar y revisar sus elementos.
Para añadir detalle, estimación y orden (organización).
• No es un evento o ceremonia, por el contrario, se trata de un proceso continuo.
• Se realiza mediante una visión sistémica por parte de todo el equipo.
• Todos los integrantes del equipo colaboran acerca de los detalles de los elementos del
Product Backlog.

55. AHORA,AÑADIR DETALLE AL PRODUCT BACKLOG
SERIA ENTONCES:
“Obtener una visión sistémica, a través del conocimiento, entendimiento y la
comprensión colectiva de cada elemento que se examina y revisa”.

56. Lo anterior se logra mediante la identificación de las particularidades, las características, los criterios que
permitan dar con el inicio del desarrollo del ítem analizado, los criterios de aceptación, los habilitadores
que requiere cada uno de los ítems del Product Backlog, las personas a quienes va a impactar, el valor
que va a generar, entre otros elementos.

57. El Refinamiento nos lleva a
revisar la forma en que
estimamos

58. • Estimar algo, significa calcular o determinar el valor en una unidad de medida, de algo sobre lo que se está estimando.
Por lo tanto, la estimación es una predicción, no una planificación. Lo cual hace, que no es un compromiso.
• Una estimación se considera “buena”, cuando se “considera toda la información”. Por ejemplo, cuando estimamos con
puntos de historia, asignamos un valor representado en puntos para cada ítem estimado.
ESTIMAR

59. • El tamaño (La cantidad de esfuerzo involucrado en el desarrollo, La complejidad de
desarrollarlo, el riesgo inherente, la incertidumbre en el contexto)
• El tiempo esperado de su entrega
• El valor que generara
• El impacto que tendrá.
HAY 4 CARACTERÍSTICAS QUE DEBEMOS ESTIMAR

60. Estimar el
tamaño

61. ESFUERZO

62. COMPLEJIDAD

63. RIESGO

64. INCERTIDUMBRE

65. ¿Cómo calculamos el valor
final?

66. A nivel Individual
Esfuerzo
Complejida
d
Riesgo
Incertidum
bre
Promedio
Estimación
Final
3 5 1 1 2,5 3
• Hay quienes optan por el promedio
Esfuerzo Complejidad Riesgo
Incertidumbr
e
Estimación
Final
3 5 1 1 5
• Hay quienes optan por el valor mas alto identificado

67. ¿Y nivel grupal?
Esfuerzo Complejidad Riesgo Incertidumbre Estimación Final
Pedro 3 5 1 1 5
Juan 5 5 1 3 5
Maria 3 5 1 3 5
Jennifer 8 8 3 5 8
Zedrick 3 3 1 1 3
Christtelle 5 5 1 3 5
• Hay quienes optan por el promedio (NO Recomendado)
• Hay quienes optan por el valor mas alto identificado (NO Recomendado)
• Hay quienes optan por conversar, e identificar el porque de los extremos. Detallar/Refinar para lograr identificar
si hay puntos no identificados y proceder a estimar hasta determinar un valor por consenso o simplemente
establecer la Historia no puede ser estimada así como esta. (Recomendado)

68. Eso quiere decir entonces
que…

69. PARA QUE UN PRODUCT
BACKLOG ESTE
ORIENTADO A RESULTADOS,
ESTE DEBE ESTAR
ORGANIZADO

70. ¿Preguntas?

71. ¡Gracias!
Hernan Hurtado
Enterprise Agile Coach
Estrategia, tecnología e
innovación conectados por
una mentalidad
audaz. Apoyamos a las
organizaciones en el
movimiento ágil que exige
el mundo de hoy.