Gestion de Portafolios

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2. El papel de la gestión de la cartera de proyectos en el fomento de ambos
estrategia deliberada y emergente
Julián Kopmann
Bombardier Transportation
Schöneberger Ufer 1, 10785 Berlín, Alemania
julian.kopmann@rail.bombardier.com
Alejandro Kok*
Technische Universität Darmstadt, Cátedra de Gestión de Tecnología e Innovación
Hochschulstraße 1, 64289 Darmstadt, Alemania
kock@tim.tu-darmstadt.de , teléfono: +49-6151-1624351
catherine p killen
Escuela del Entorno Construido, Universidad de Tecnología de Sydney
PO Box 123, Broadway NSW 2007, AUSTRALIA
catherine.killen@uts.edu.au
Hans Georg Gemünden
Handelshoyskolen BI, Departamento de Liderazgo y Organización
Oslo, Akershus, Noruega
hans.gemuenden@tim.tu-berlin.de
* Autor correspondiente
Resumen
Se ha demostrado que los procesos de estrategia formal son insuficientes para dar forma a la estrategia,
particularmente en ambientes turbulentos. Estrategias emergentes que constituyen independientemente
Los procesos estratégicos deliberados de arriba hacia abajo son importantes para la adaptabilidad organizacional.
Este estudio explora los mecanismos de control estratégico a nivel de cartera de proyectos y su
influencia en las estrategias emergentes y deliberadas. Con base en una muestra de 182 empresas, mostramos
que tanto las estrategias deliberadas como las emergentes influyen positivamente en el éxito de la cartera de proyectos,
complementándose entre sí. En entornos turbulentos, la relevancia de la estrategia deliberada
la implementación disminuye. Las actividades de control estratégico no solo fomentan la implementación de

3. estrategias previstas, pero también revela oportunidades estratégicas al revelar patrones emergentes.
Además, encontramos que la implementación de estrategia deliberada y la estrategia emergente
el reconocimiento media el impacto en el desempeño del control estratégico. Nuestros hallazgos sugieren que
El control estratégico a nivel de la cartera de proyectos tiene un papel importante que desempeñar en el
manejo de estrategias emergentes.
Palabras clave: gestión de cartera de proyectos, estrategia deliberada, estrategia emergente,
Control Estratégico, Implementación de la Estrategia

4. El papel de la gestión de la cartera de proyectos en el fomento de ambos
estrategia deliberada y emergente
1. Introducción
Casi 40 años desde que Mintzberg introdujo el concepto de estrategia emergente (Mintzberg,
1978; Mintzberg y Waters, 1985), el ímpetu para comprender la complejidad de la estrategia
procesos, tanto deliberados como emergentes, es fuerte y creciente (Vaara y Whittington,
2012). Se ha demostrado que los procesos de estrategia formales y rígidos actuando solos son insuficientes
en la configuración de la estrategia en respuesta al cambio (McKiernan y Morris, 1994; Parnell et al., 2012).
En el entorno competitivo volátil e implacable de hoy, podría ser el emergente
procesos estratégicos que son particularmente relevantes para la adaptabilidad y supervivencia organizacional
(Chari et al., 2014; Hamel, 2009; Thomas y D'Aveni, 2009; Whittington et al., 2016).
Las estrategias emergentes se realizan en ausencia o a pesar de la intención estratégica formal y por
la naturaleza queda fuera de los procesos estratégicos tradicionales; esto hace que sea difícil controlar su
influencia y ha impulsado la exploración de métodos alternativos para gestionar la 'emergencia planificada'
(Grant, 2003; Levina y Su, 2008). Este estudio explora cómo los mecanismos de control estratégico
implementada a nivel de cartera puede influir en el desempeño de la organización no solo
midiendo el desempeño, pero también proporcionando ímpetu y dirección para el cambio y el surgimiento
en procesos estratégicos (Bititci et al., 2012; Thomas y Ambrosini, 2015).
La mayor parte de la investigación en administración estratégica se enfoca en estrategias deliberadas y estrategias.
contenido y formulación, mientras que la implementación de la estrategia a veces se presenta como un
actividad autónoma y no está sujeta a mucho escrutinio (Bower y Gilbert, 2005;
Hrebiniak, 2006; Hutzschenreuter y Kleindienst, 2006; Raes et al., 2011). Sin embargo,
según Mankins y Steele (2005), las empresas realizan solo el 63% del potencial de sus estrategias
valor, y Johnson (2004) informa que el 66% de la estrategia corporativa nunca se implementa.
A pesar de las advertencias de que es más difícil hacer que la estrategia funcione que desarrollarla (Hrebiniak,
1

5. 2006), los enfoques para implementar la estrategia tienden a tener una visión estrecha y buscan la mejor
manera de implementar la estrategia deliberada, en lugar de considerar otras posibilidades tales como
el papel de la emergencia (Meskendahl, 2010; Morgan et al., 2008; Unger et al., 2012). los
Las limitaciones de la implementación deliberada de la estrategia se destacan en una revisión realizada por
Hutzschenreuter y Kleindienst (2006); de 202 artículos empíricos sobre procesos de estrategia
identificados en la revisión, 35 analizaron el impacto de las características del proceso de estrategia en
desempeño corporativo y menos de la mitad (16) de estos estudios mostraron una influencia positiva
de estrategias deliberadas. Sólo dos de los artículos analizados en la revisión exploraron la
impacto en el rendimiento de las estrategias emergentes, y los resultados fueron contradictorios.
Sin embargo, hay un cuerpo de investigación empírica que describe cómo la estrategia emergente
surge de la asignación de recursos (Burgelman, 1994; Noda y Bower, 1996), autonomía
comportamiento estratégico (Burgelman, 1983; Mirabeau y Maguire, 2014), y es fomentado por
sistemas de control estratégico interactivo (Osborn, 1998; van Veen-Dirks y Wijn, 2002). los
nuevo paradigma de 'emergencia planificada' constituye un cambio de la percepción tradicional de
la planificación estratégica como un proceso de despliegue de recursos para ver la 'estrategia como aspiraciones
y metas de desempeño' (Grant, 2003). La 'emergencia planificada' promueve diferencias en la atención
al marco de tiempo y nivel en comparación con la planificación estratégica tradicional; 'planificado
emergencia' trae una visión estratégica al presente, reconociendo prácticas a nivel micro mientras que
la planificación estratégica tradicional se centra en el futuro y en el análisis a nivel macro (e Cunha et al.
al., 2006). En un análisis de las principales compañías petroleras, Grant (2003) encontró que estos nuevos 'planeados
Los procesos de emergencia se caracterizan por horizontes de planificación más cortos, mayor flexibilidad y
un mayor énfasis en los objetivos de desempeño que apuntan principalmente a controlar y
coordinar las diferentes partes del negocio (ver también Kim et al., 2014; Meissner, 2014). En
Además, un diálogo más amplio en la investigación de gestión tiene como objetivo comprender mejor el éxito de
procesos de estrategia y la influencia del contexto, la comunicación y los procesos informales y
2

6. controles (Hodgkinson et al., 2006; Meissner, 2014; Regner, 2003; Thomas y Ambrosini,
2015).
Abordamos la necesidad de explorar más actividades a través de las cuales emergen estrategias (Vaara
y Whittington, 2012) centrándose en el papel de la gestión de la cartera de proyectos en la estrategia
implementación. La literatura sugiere que tanto las estrategias emergentes como las deliberadas (intencionadas)
se realizan a través de una cartera de iniciativas estratégicas (ya sea inducidas o autónomas) que
competir por recursos escasos (Burgelman, 1991; Noda y Bower, 1996; Shenhar et al.,
2001). Estas iniciativas estratégicas a menudo se implementan a través de una cartera de proyectos y
su alineación estratégica se gestiona mejor desde una perspectiva de cartera de proyectos (Morris y
Jamieson, 2005; Shenhar et al., 2001). Las actividades de gestión a este nivel pueden jugar un papel decisivo
en la implementación de estrategias tanto emergentes como deliberadas.
Hemos seleccionado la perspectiva de la cartera de proyectos para este estudio porque la cartera de proyectos
gerencia, que es responsable de la priorización, selección y terminación de
proyectos, actúa como un puente entre la formulación de la estrategia y su implementación (Meskendahl,
2010). La gestión de una cartera de proyectos abarca proyectos que se inician a través de
el proceso de estrategia formal y en cascada de la organización, así como los proyectos que evolucionan en un
moda 'emergente' y puede no estar bien alineado con la estrategia existente (Mirabeau y
Maguire, 2014). Así, la gestión de la cartera de proyectos no sólo enmarca el proceso de
traducir una estrategia corporativa en una hoja de ruta del proyecto para su implementación, sino que también proporciona
la supervisión del panorama del proyecto que comprende la base de las estrategias emergentes. A
comprender mejor la relación entre la estrategia y la gestión de la cartera de proyectos,
examinar la aplicación de las actividades de control estratégico, en particular aquellas que han sido
identificados como palancas para explotar las estrategias emergentes, permitiendo la respuesta al cambio, y
revirtiendo la tradicional relación 'de arriba hacia abajo' entre la formulación de la estrategia y
implementación (Osborn, 1998; Simons, 2013).
3

7. Nuestra investigación contribuye a la discusión sobre los roles de la formulación de estrategias y
implementación y los efectos de elementos emergentes bajo condiciones ambientales cambiantes
condiciones (Mintzberg, 1990). Examinamos las actividades de gestión en la cartera de proyectos
nivel, investigando específicamente la aplicación de mecanismos de control estratégico en el nexo
entre estrategias deliberadas y emergentes y el efecto resultante en la estrategia realizada y
éxito.
La investigación está guiada por las siguientes preguntas de investigación:cual es la relacion
entre las estrategias deliberadas y emergentes y el éxito de la cartera de proyectos? como son estos
relaciones moderadas por la turbulencia ambiental? ¿Qué papel juega el control estratégico?
en la formación de estrategias deliberadas y emergentes? ¿Cuál es la relación entre
el control estratégico y el éxito de la cartera de proyectos?
Abordamos estas preguntas de investigación a través de un marco conceptual que relaciona estrategias
control a la implementación de estrategias deliberadas y el reconocimiento de emergentes
estrategias y, posteriormente, el éxito de la cartera de proyectos. El marco se prueba empíricamente en
una encuesta intersectorial de informantes duales de 182 empresas medianas y grandes. Este estudio
contribuye a la literatura de varias maneras. En primer lugar, revelamos cómo las actividades de gestión en el
nivel de la cartera de proyectos no sólo fomenta la implementación de las estrategias previstas, sino también
revelar oportunidades estratégicas revelando patrones emergentes. Observamos un complemento
efecto entre la implementación deliberada de la estrategia y el reconocimiento de la estrategia emergente. Hacia
Según nuestro conocimiento, no existe ningún estudio empírico que haya probado la simultaneidad
influencia en el desempeño o interacción de la implementación de la estrategia deliberada y emergente.
En segundo lugar, encontramos que el control estratégico contribuye positivamente a la efectividad de las acciones deliberadas.
implementación de estrategias y reconocimiento de estrategias emergentes, que median su influencia en
éxito de la cartera de proyectos. Finalmente, también investigamos el impacto moderador de las
turbulencia y encuentran que la implementación deliberada de la estrategia tiene una relación más débil con
4

8. éxito bajo alta turbulencia. Los resultados proporcionan una guía para la práctica de gestión por
destacando el papel del control estratégico en la implementación de la estrategia y la 'emergencia planificada'.
2. Antecedentes teóricos
2.1. Formación de estrategias y estrategias emergentes
La estrategia de una organización determina sus objetivos, propósitos y metas, y define el
planes para lograrlos mientras se aborda la cuestión de cómo lograr y mantener un
ventaja competitiva (Teece et al., 1997). En la literatura, el proceso de formación de la estrategia es
normalmente se divide en dos partes: la formulación de la estrategia se refiere al establecimiento de metas y la planificación de
mientras que la implementación de la estrategia se refiere a la realización de la estrategia. Mintzberg
(1978, 1990) critica la dicotomía de formulación e implementación de estrategias y argumenta
que esta dicotomía se basa en los supuestos de que el'el formulador está completamente informado'y el
'el entorno es suficientemente estable'(Mintzberg, 1978, pág. 964). Si solo una condición no es
cumplido, la formación de la estrategia se convierte en un proceso de aprendizaje que requiere un enfoque adaptativo en lugar de
que un enfoque de planificación. En la misma línea, Johnson et al. (2008) argumentan que en la práctica, debido
ante oportunidades o amenazas imprevistas, las estrategias que en realidad se persiguen suelen ser
una mezcla de estrategia intencionada y adaptada.
Mintzberg y Waters (1985) exploraron la discrepancia entre los planes estratégicos y
lo que la organización realmente hizo y reveló dos tipos de estrategias: estrategias deliberadas,
que se realizan como estrategias planificadas y emergentes, que aparecen a pesar o en el
ausencia de planes o intenciones formales. En una estrategia perfectamente deliberada tres condiciones
deben cumplirse: (1) las intenciones estratégicas deben ser precisas y totalmente articuladas (2) el compromiso
para implementar la estrategia debe ser compartida por todos los actores de una organización (3) la estrategia debe
no verse afectado por fuerzas externas (el entorno debe ser absolutamente predecible o
bajo control). En realidad, estas condiciones no existen y la implementación de un sistema perfectamente
estrategia deliberada es muy poco probable. Por otro lado, las estrategias emergentes no se planifican;
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9. son los patrones de acción que ocurren independientemente de cualquier planificación o intención formal.
Por lo tanto, una estrategia puramente emergente requiere la ausencia de cualquier intención formal, que es
también muy improbable.
En realidad, las estrategias se promulgan a través de una combinación de acciones emergentes y deliberadas.
mecanismos. Desde la perspectiva de la gestión de proyectos y de la cartera de proyectos, el bidireccional
La relación entre estrategia y proyectos ha sido observada en varios estudios (ver
ejemplo Killen y Hunt, 2010; Poskela et al., 2005; Poskela y Martinsuo, 2009) y
gestión de cartera de proyectos se ha destacado como una capacidad dinámica debido a la
ventajas ofrecidas para permitir la respuesta organizacional al cambio (Killen y Hunt, 2010;
Killen et al., 2012; Kock y Gemünden, 2016; Pequeño, 2012; Petit y Hobbs, 2010).
Mintzberg y Waters (1985, p. 271) concluyen que la formación de estrategias 'camina en dos pies, uno
deliberado, el otro emergente'.La revisión de los documentos de Kürschner y Günther (2012)
que tanto las estrategias deliberadas como las emergentes contribuyen a un mejor desempeño. Del mismo modo, Hart
(1992) propone que ni un estilo puramente de arriba hacia abajo (modo de comando, dirección) ni un estilo puro
estilo de abajo hacia arriba (modo generativo, respuesta) conducirá al éxito, y que una mezcla de
ambos son necesarios. Para hacer ambas cosas, la gerencia necesita establecer simultáneamente la dirección para realizar
estrategias previstas y responder a los elementos emergentes. Los controles estratégicos pueden desempeñar un papel
equilibrar la formalidad y la flexibilidad en los procesos de estrategia (Atkinson, 2006; Goold y
Quinn, 1990) y en permitir la respuesta a los elementos de la estrategia emergente (Mintzberg y Waters,
1985).
2.2. Control estratégico
Las actividades de control estratégico permiten a las organizaciones monitorear y administrar los procesos de estrategia.
Simons (2013) distingue entre dos tipos de sistemas de control estratégico: diagnóstico
Controles y controles interactivos. Si bien los controles de diagnóstico se pueden aplicar para motivar,
6

10. monitorear y recompensar el logro de objetivos estratégicos, los sistemas de control interactivo incluyen
mecanismos de retroalimentación y, por lo tanto, tienen la capacidad de facilitar el aprendizaje organizacional y
los elementos emergentes tales como nuevas ideas o nuevas direcciones estratégicas. En consecuencia, con el fin
influenciar'patrones emergentes de acciones',Simons recomienda usar controles interactivos
que se centren en abordar las incertidumbres que podrían afectar la base de la ventaja competitiva.
Otros autores describen el control interactivo como un'medios para emerger y actuar sobre
estrategias emergentes'(Osborn, 1998, pág. 488) que proporciona'un marco para más
enfoque incremental y 'emergente' para la formulación de estrategias'(van Veen-Dirks y Wijn,
2002, pág. 409), sin embargo, es importante tener en cuenta que los controles interactivos no se centran únicamente
sobre elementos emergentes. Desde una perspectiva más amplia, los controles estratégicos contribuyen al desempeño
capacidad de medición al mismo tiempo que permite a las organizaciones gestionar y mejorar
desempeño organizacional (Bititci et al., 2012).
La conceptualización de Schreyögg y Steinmann (1987) de los controles estratégicos interactivos
consta de tres aspectos:control de premisase refiere a la verificación continua de la planificación
supuestos durante la formulación e implementación de la estrategia.Control de implementación
analiza la dirección estratégica actualmente implementada y perseguida en contraste con la tradicional
Controles que monitorean si la implementación de la estrategia avanza de acuerdo al plan.
Vigilancia estratégicatoma una vista menos enfocada y escanea tanto el interior como el exterior
entorno de la organización con el fin de identificar 'imprevisible o previamente no detectado
eventos críticos'(Schreyögg y Steinmann, 1987, pág. 97). Estos aspectos controlan tanto la
aspectos esperados e inesperados y dinámicos de la implementación de la estrategia en lo que Schreyögg
y Kliesch-Eberl (2007) más tarde denominan enfoque de proceso dual. De esta manera el control estratégico
función puede impactar la formulación e implementación de la estrategia en todas las etapas (Band y Scanlan,
1995; Goold y Quinn, 1990; Preble, 1992; Schreyögg y Steinmann, 1987).
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11. El concepto de control estratégico de Schreyögg y Steinmann (1987) incluye un 'feed-forward'
aspecto en el que se pueden subsanar las deficiencias de la planificación estratégica. A diferencia de la retroalimentación
controles que toman un enfoque posterior a la acción, el modelo feed-forward permite estrategias
gestión para monitorear las variables de entrada del entorno interno y externo, tomar
dar cuenta de la ambigüedad y la complejidad, y anticipar su efecto en la estrategia prevista
(Band y Scanlan, 1995; Preble, 1992). Esto difiere de los controles interactivos tradicionales por
incluyendo acciones para la reformulación de la estrategia (Muralidharan, 1997) por lo que es un poderoso
herramienta para la gestión de estrategias emergentes. Sin embargo, existe el peligro de que la administración
sobrecarga en entornos altamente turbulentos; en tales ambientes un nivel más flexible de estrategia
se recomienda el control (Goold y Quinn, 1990).
En este artículo conectamos el concepto de control estratégico en la cartera de proyectos
nivel de gestión con la discusión sobre estrategias deliberadas y emergentes y argumentan que
implementar dichos controles a nivel de cartera puede permitir que una empresa implemente mejor
estrategias deliberadasyfomentar estrategias emergentes.
2.3. Implementación de la estrategia y éxito de la cartera de proyectos
La gestión de la cartera de proyectos es una función de gestión estratégica que proporciona un puente
entre la formulación de la estrategia y su implementación (Meskendahl, 2010). La suma del proyecto
inversiones determina el futuro de la organización en términos de dar forma a su estructura, procesos
y productos Por lo tanto, la cartera de proyectos de la organización representa la realidad perseguida
estrategia. En la literatura se describen tres fases para la gestión de la cartera de proyectos (Jonas
et al., 2013): 1) la priorización y selección de proyectos (Archer y Ghasemzadeh, 2004),
2) la asignación de recursos a los proyectos y entre ellos (Engwall y Jerbrant, 2003; Killen et al., 2008),
y 3) dirección de cartera (es decir, la re-priorización o terminación de proyectos, reasignación de
recursos, explotación de sinergias) (Blichfeldt y Eskerod, 2008; Blomquist y Müller,
8

12. 2006; Kock y Gemünden, 2016; Unger et al., 2012). A través de estos procesos, la cartera
La gerencia implementa la estrategia comercial a través de la coordinación de la toma de decisiones sobre
inversiones del proyecto, equilibrando el riesgo y los recursos y maximizando el valor del proyecto
cartera (Cooper et al., 2001; Jonas et al., 2013; Voss y Kock, 2013).
Sobre la base de investigaciones anteriores (Kopmann et al., 2015), este estudio define la cartera de proyectos
éxito como un constructo de segundo orden con cinco dimensiones: éxito de implementación estratégica,
preparación futura, balance de cartera, uso de sinergias y éxito promedio del producto.
Éxito de la implementación estratégicase define por el ajuste estratégico de la cartera de proyectos
(Meskendahl, 2010) y el éxito de la implementación de la estrategia percibido por los principales
administración.Preparación futurarefleja la perspectiva a largo plazo sobre el éxito de la cartera y
describe la preparación de la organización para el futuro en términos de activos tecnológicos y
competencias (Shenhar et al., 2001). Evalúa los beneficios a largo plazo que ofrece un proyecto
cartera (es decir, creación de nuevos mercados y desarrollo de nuevas tecnologías y capacidades)
y por eso es una medida de la calidad de la estrategia (Voss y Kock, 2013).portafolio
balancese refiere al equilibrio de los riesgos, las oportunidades a corto y largo plazo y la constante
utilización de recursos dentro de la ejecución de la cartera de proyectos (Killen et al., 2008; Teller et al.
al., 2012).Éxito medio del productose mide por el éxito comercial del proyecto
resultados, que determinan en su totalidad la calidad y el éxito de la estrategia
implementación (Kock et al., 2015; Kock et al., 2016).Explotación de sinergiarepresenta el
valor añadido que surge de la gestión de cartera dedicada, más allá
contribuciones de proyectos individuales, a través de la capitalización de interdependencias y
evitando despidos (Meskendahl, 2010).
Estas cinco dimensiones construyen una construcción establecida del éxito de la cartera de proyectos que
refleja los tres aspectos de la formación de la estrategia: la alineación con la estrategia prevista
(éxito de la implementación estratégica), la realización de iniciativas estratégicas únicas a través de
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13. proyectos (promedio de éxito del producto y aprovechamiento de sinergias) y la calidad de los
estrategia perseguida (saldo de cartera y preparación futura). Mientras que el primer aspecto se refiere
principalmente a estrategias deliberadas, los dos últimos incorporan consideraciones relacionadas tanto con
estrategia deliberada y emergente. Reuniendo estos aspectos, la cartera de proyectos
construcción de éxito proporciona una medida integral para reflejar el éxito tanto de la
deliberada y la estrategia emergente.
3. Marco Conceptual e Hipótesis
La Figura 1 resume nuestro marco conceptual que relaciona el control estratégico, la cartera
gestión y el éxito de la cartera de proyectos en el nexo de las estrategias deliberadas y emergentes.
Proponemos que el control estratégico a nivel de cartera contribuye al éxito de la cartera de proyectos
fomentando la formación de estrategias. Esta relación está mediada por dos directivos
mecanismos:Implementación deliberada de la estrategiayreconocimiento de estrategia emergente.
Implementación deliberada de la estrategiadescribe el proceso de poner en cascada deliberadamente el
formuló la estrategia corporativa a nivel de proyecto de una manera de arriba hacia abajo.Este proceso tiene como objetivo la
realización de las estrategias previstas y se puede asignar al tipo de estrategia 'planificada' (ver
Mintzberg y Waters, 1985, pág. 270).Reconocimiento de estrategias emergentesdescribe el proceso de
revelar patrones emergentes en una cartera de proyectos y para informar la formulación de la estrategia
proceso. Este proceso tiene como objetivo la creación de conciencia para las estrategias emergentes y permitir la
organización para hacer frente a propósito a la emergencia. Se puede asignar a los menos deliberados.
tipos de estrategia tales como el tipo 'proceso' o 'paraguas' (ver Mintzberg y Waters, 1985, p.
270). Se argumenta que ambos están positivamente relacionados conéxito de la cartera de proyectos; y argumentamos que
se complementan entre sí en su efecto de rendimiento. Además, consideramos el efecto
de la turbulencia externa y plantean la hipótesis de un efecto moderador de este contexto ambiental sobre
la relación con el éxito de la cartera de proyectos.
10

14. H7: Mediación
estrategia deliberada
implementación
H5: + H1: + H4a: -
H3: + Proyecto portafolio
éxito
Control estratégico X
H6: + estrategia emergente
reconocimiento
H2: + H4b: +
Externo
turbulencia
Figura 1. Marco conceptual sobre el control estratégico y el éxito de la cartera de proyectos.
3.1. Implementación deliberada de la estrategia y éxito de la cartera de proyectos
En organizaciones donde los proyectos y programas forman los componentes básicos de la estrategia
implementación, la cartera de proyectos en su totalidad representa la estrategia de una organización
(Benko y McFarlan, 2003; Morgan et al., 2008) y determina su situación futura (Cooper
et al., 1999). Investigación sobre la gestión de carteras de proyectos desde una perspectiva estratégica
enfatiza repetidamente la importancia de la fase de priorización y selección (Archer y
Ghasemzadeh, 2004; Blichfeldt y Eskerod, 2008; Dietrich y Lehtonen, 2005; Englund
y Graham, 1999; Muller et al., 2008).
La perspectiva de "cascada" de arriba hacia abajo postula que los proyectos se priorizan y seleccionan para
alinear la cartera con los objetivos estratégicos de la organización (Morris y Jamieson, 2005).
Esta perspectiva se centra en la realización de estrategias deliberadas y no considera la
aspecto emergente de las estrategias. Argumentamos que estoimplementación de estrategia deliberada, definido
como la alineación de la cartera de proyectos con la estrategia prevista mediante la vinculación de la cartera
planificación con el proceso de planificación estratégica, se relacionará positivamente conProyecto portafolio
éxito.
11

15. Hipótesis 1: La implementación deliberada de la estrategia se relaciona positivamente con el proyecto
éxito de la cartera.
3.2. Reconocimiento de estrategias emergentes y éxito de la cartera de proyectos
La investigación existente muestra que la gestión de la cartera de proyectos en la práctica no es exclusivamente una
proceso rígido y formal que se caracteriza por un enfoque descendente en cascada. Varios
Los estudios destacan que centrarse solo en la realización de estrategias deliberadas puede dificultar
innovación o incluso amenazar la supervivencia de una empresa (Burgelman, 1994; Fredrickson y
Mitchell, 1984; Hart, 1992; Maniak y Midler, 2014). En una exploración exhaustiva
El estudio basado en entrevistas de Blichfeldt y Eskerod (2008) señala que las empresas suelen tener
una plétora de proyectos 'bajo el radar' no gestionados o considerados dentro de la cartera de proyectos
marcos de gestión. La gestión de la cartera de proyectos no es sólo una forma estructurada y racional
proceso impulsado de arriba hacia abajo, pero también'puede verse como negociación y regateo y como
reconfiguración estructural'(Martinsuo, 2013, pág. 794) donde las carteras de proyectos no solo son
deliberado pero también emergente y afectado por cambios no planificados. Del mismo modo, Christiansen y
Varnes (2009) observa que los administradores senior de carteras de proyectos no necesariamente siguen
procedimientos y reglas definidos, pero que sus acciones también están impulsadas por la observación de los demás,
el contexto organizacional y el aprendizaje. Además, sobre la base de dos estudios de caso, Jerbrant y
Gustavsson (2013) informa que los gerentes de cartera de proyectos se están alejando de la formalidad
procedimientos y están improvisando para aumentar su 'espacio de acción'. Kester et al. (2011)
proporcionar más evidencia de que la política y la intuición también juegan un papel en la cartera de proyectos
procesos de toma de decisiones.
Reconociendo la existencia de la emergencia, surge la pregunta de cómo la emergencia en un
la cartera de proyectos afecta la estrategia y, en última instancia, el éxito. Investigaciones anteriores han identificado tres
12

16. fenómenos, que representan ejemplos de estrategias emergentes dentro de proyectos múltiples
paisajes: comportamiento estratégico autónomo, contrabando y gestión de linajes.
Burgelman (1983) identificócomportamiento estratégico autónomocomo fuente de estrategias
proyectos que están fuera del alcance estratégico actual de la organización cuando se inician. Es más,
propone que la estrategia puede seguir un comportamiento estratégico autónomo cuando el
los gerentes dan sentido a estas iniciativas y manipulan el contexto estratégico
respectivamente. Más explícitamente, Mirabeau y Maguire (2014) exploraron varias
proyectos estratégicos que han dado lugar a estrategias emergentes mediante la movilización de apoyo para el cambio y
alterando el contexto estratégico y estructural (Mirabeau y Maguire, 2014).
Contrabando de licoresdescribe proyectos organizados en secreto iniciados de abajo hacia arriba, ignorando
directivas de gestión, pero a menudo proporciona resultados beneficiosos para las organizaciones
(Augsdorfer, 2005).
Otra perspectiva sobre las estrategias emergentes en entornos de múltiples proyectos la ofrece
Midler (2013) quien describe el surgimiento de una estrategia a través del aprendizaje entre proyectos
a partir de un estudio de caso longitudinal.Gestión de linaje multiproyectoes el término usado para
describir el proceso dialéctico entre la formulación y la implementación de la estrategia a través de
secuenciación del proyecto observada en el estudio (Maniak y Midler, 2014). Además, Midler
y Silberzahn (2008) destacan que la agilidad que ofrece la gestión del linaje es clave
factor de éxito de una empresa.
Estos tres ejemplos resaltan la relevancia y el impacto positivo que las economías emergentes
elementos de las carteras de proyectos pueden tener en la estrategia de la organización. Como Artto et al. (2004)
Dicho esto, la renovación estratégica se ve reforzada por importantes elementos emergentes en la conexión
entre proyectos y procesos de estrategia a nivel de cartera.
Con base en la investigación existente sobre el impacto que los proyectos tienen en la estrategia de la empresa, concluimos
que, 1) las estrategias son hasta cierto punto emergentes y hasta cierto punto deliberadas, 2) los proyectos en el
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17. portafolio puede representar antecedentes de estrategias emergentes, y 3) portafolio de proyectos
la gestión puede facilitar el efecto positivo de los elementos emergentes.
Por lo tanto, las carteras de proyectos pueden ser tanto medios para la implementación de las estrategias previstas
y fuentes de estrategias emergentes. Nuestra hipótesis es que la gestión de la cartera de proyectos puede
proporcionar información valiosa sobre la necesidad de un cambio estratégico y revelar
necesidades y oportunidades de inversión. Nos referimos a esta función de información comoemergente
reconocimiento de estrategiay proponer que contribuya aéxito de la cartera de proyectosproporcionando
el mecanismo de detección para reconocer y responder a los patrones emergentes.
Hipótesis 2: El reconocimiento de la estrategia emergente se relaciona positivamente con el proyecto
éxito de la cartera.
Hemos detallado el papel de la gestión de cartera en el nexo entre deliberado y
estrategias emergentes de dos maneras: en primer lugar, la gestión de la cartera integra la estrategia de la empresa
con la cartera de proyectos y tiene como objetivo alinear la estrategia actualmente perseguida con la intención
estrategia. En segundo lugar, da impulso a la adaptación y renovación de la estrategia prevista.
Las hipótesis 1 y 2 propusieron que la implementación de la estrategia deliberada y la estrategia emergente
reconocimiento tienen el potencial de mejorar el éxito. Más allá de su desempeño individual
efecto, argumentamos que hay un efecto complementario; un efecto superaditivo tal que un
aumento en cualquiera de los aspectos amplifica los beneficios del otro aspecto. Siguiendo estudios que
Resaltar los beneficios de gestionar tanto los elementos deliberados como los emergentes al mismo tiempo.
(Burgelman, 1991; Hart, 1992; Hutchison-Krupat y Kavadias, 2015; Smeds et al., 2003)
Proponemos una interacción positiva entre la implementación deliberada de la estrategia y las estrategias emergentes.
reconocimiento de la estrategia.
14

18. Hipótesis 3: Implementación deliberada de la estrategia y estrategia emergente
reconocimiento son complementarios en su efecto sobre el éxito de la cartera de proyectos, es decir,
hay un efecto de interacción positivo.
El grado de turbulencia externa es un factor contextual importante a considerar cuando
explorando los dos roles de la gestión de la cartera de proyectos. Las estrategias estables a largo plazo facilitan
implementación deliberada de la estrategia y proporcionar orientación a largo plazo para la cartera de proyectos
(Cooper y Kleinschmidt, 1995). Sin embargo, las estrategias a largo plazo requieren
predicciones sobre desarrollos tecnológicos y relacionados con el mercado. Cuanto más el mercado de una empresa
y las tecnologías aplicadas están sujetas a una gran turbulencia, menos precisos son estos datos a largo plazo.
serán las predicciones y con mayor frecuencia habrá que revisar las estrategias. Asimismo, Goold y
Quinn (1990) propone que los controles estratégicos que apuntan a implementar estrategias previstas son
más valioso en un entorno marcado por baja turbulencia. Argumentan que en muy
entornos turbulentos los niveles de esfuerzo requeridos para monitorear la validez de la estrategia y
el impacto de los cambios ambientales será demasiado alto en relación con los beneficios potenciales. En
En la misma línea, Mintzberg y Waters (1985, p. 258) argumentaron que para que una estrategia sea perfectamente
deliberada “[e]l entorno […] debe haber sido perfectamente predecible, totalmente benigno,
o bien bajo el control total de la organización”.
Por otro lado, el reconocimiento de estrategias emergentes se refiere a la revelación de situaciones no planificadas y
Eventos imprevistos. Tales eventos tienen muchas más probabilidades de ocurrir en un entorno turbulento.
Además, el reconocimiento de estrategias emergentes representa una capacidad de detección que puede permitir
organizaciones para detectar y responder a los cambios en el entorno (Teece, 2007; Teece et al.,
1997). Del mismo modo, los beneficios de la adaptabilidad y la capacidad de respuesta dependen de la
ambiente. Loch (2000) muestra que los proyectos de desarrollo de productos radicalmente nuevos se benefician
desde un enfoque menos estructurado que los proyectos de desarrollo incremental. Especialmente en un
entorno turbulento, la creatividad y la flexibilidad son necesarias para estrategias exitosas porque
15

19. son menos deliberados e irrevocables pero emergentes y evolutivos (Mintzberg y
Aguas, 1985).
Por lo tanto, proponemos que en ambientes altamente turbulentos los méritos de la estrategia deliberada
la implementación se verá disminuida o incluso contrarrestada por el esfuerzo de monitorear y realinear el
estrategia inducida mientras que la relación entre el reconocimiento de la estrategia emergente y el proyecto
el éxito de la cartera es más fuerte.
Hipótesis 4a: La relación entre la implementación deliberada de la estrategia y
El éxito de la cartera de proyectos se ve moderado por la turbulencia externa, de modo que el
La relación es más fuerte en ambientes de baja turbulencia.
Hipótesis 4b: La relación entre el reconocimiento de la estrategia emergente y
El éxito de la cartera de proyectos se ve moderado por la turbulencia externa, de modo que el
La relación es más fuerte en ambientes de alta turbulencia.
3.3. Control estratégico a nivel de gestión de cartera
Band y Scanlan (1995) afirmaron que para ser efectivos, el control estratégico'necesita
ser lanzada a un nivel que sea suficiente para capturar la gama completa de amenazas, oportunidades y
contingencias que pueden influir en las decisiones estratégicas de una organización.(Banda y
Scanlan, 1995, pág. 106). Argumentamos que la gestión de cartera de proyectos es el nivel ideal en
la organización para facilitar el control estratégico efectivo ya que está directamente involucrada en
implementar la estrategia prevista e incluye capacidades para monitorear y analizar la
el progreso de sus proyectos para que se puedan detectar desviaciones o eventos inesperados. Por lo tanto, los
perspectiva de cartera de proyectos facilita la implementación de funciones de control estratégico que
validar supuestos estratégicos (premise control) y escudriñar la estrategia perseguida
(control de implementación) (Muralidharan, 1997; Schreyögg y Steinmann, 1987). Construimos
en investigaciones previas (Ittner y Larcker, 1997) y proponen quecontrol estratégicoes
dieciséis

20. relacionado positivamente con la implementación de la estrategia en términos deéxito de la cartera de proyectos. En el
siguiente sección argumentamos que el control estratégico es un antecedente tanto para la estrategia deliberada
implementación y reconocimiento de estrategias emergentes, que a su vez median el efecto de
control estratégicoenéxito de la cartera de proyectos.
3.4. Control estratégico e implementación deliberada de la estrategia
Examinar el contenido de la estrategia y monitorear sus supuestos subyacentes fomenta la
comprensión de la estrategia desde la perspectiva de la gestión de carteras. un cuantitativo
estudio de Kock y Gemünden (2016) reporta una relación positiva entre la claridad estratégica
y claridad en la toma de decisiones en la gestión de carteras. Además, Schreyögg y Steinmann
(1987) afirman que el control de la implementación se refiere a preguntas sobre si la estrategia es o no
los proyectos deben continuar. Tales decisiones de 'stop-or-go' fomentan la alineación de la cartera
con la estrategia de dos maneras: asegurando que los proyectos en curso permanezcan alineados con
estrategia corporativa y objetivos estratégicos, y al terminar proyectos y desbloquear
recursos que luego se pueden asignar a proyectos alineados más estratégicamente. En particular, este
la capacidad de terminar proyectos se ha identificado como un factor clave de éxito para el ajuste estratégico
(Unger et al., 2012). Argumentamos quecontrol estratégicocontribuye aestrategia deliberada
implementaciónfomentando la claridad de la estrategia y facilitando el proyecto
decisiones de priorización, re-priorización y terminación que mantienen la cartera de proyectos
alineado con la estrategia.
Hipótesis 5: El control estratégico se relaciona positivamente con la estrategia deliberada
implementación.
17

21. 3.5. Control estratégico y reconocimiento de estrategias emergentes
Los controles estratégicos, especialmente los controles estratégicos interactivos, incluyen mecanismos para
'estimular el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias'(simones,
2013, pág. 7). Dichos controles pueden invertir la relación entre la formulación de la estrategia y la
implementación al permitir que las organizaciones se adapten rápidamente a las estrategias emergentes (Osborn,
1998). El reconocimiento de estrategias emergentes se mejora al identificar condiciones cambiantes o
eventos imprevistos (a través del control de premisas y vigilancia estratégica) y al revelar
estrategias emergentes o patrones de acción en desarrollo (a través del control de la implementación). Estas
actividades de control estratégico proporcionan los mecanismos para la divulgación de información que puede
influir en el cambio estratégico.
Hipótesis 6: El control estratégico se relaciona positivamente con la estrategia emergente
reconocimiento.
Al proponer que el control estratégico fomentaimplementación deliberada de la estrategia y
reconocimiento de estrategia emergente, que a su vez son antecedentes de la cartera de proyectos
éxito, proporcionamos detalles para el concepto del efecto de rendimiento del control estratégico
que ha sido discutido controvertidamente en investigaciones previas (Goold y Quinn, 1990;
Ittner y Larcker, 1997). Sugerimos que el efecto de desempeño del control estratégico
puede explicarse por su influencia enimplementación de estrategia deliberada y emergente
reconocimiento de estrategia.
Hipótesis 7a: La implementación deliberada de la estrategia media la relación
entre el control estratégico y el éxito de la cartera de proyectos.
Hipótesis 7b: El reconocimiento de estrategias emergentes media la relación entre
control estratégico y éxito de la cartera de proyectos.
18

22. 4. Metodología
4.1. Muestra
Se utiliza una muestra intersectorial de empresas medianas y grandes en Alemania para probar la propuesta.
estructura. Nuestro objeto de análisis es la cartera de proyectos de una firma o unidad de negocio en caso
de grandes firmas. Para cada cartera contactamos a dos informantes clave: un tomador de decisiones y un
coordinador. Los informantes de la toma de decisiones eran altos directivos con autoridad de decisión sobre
la cartera para decidir sobre el inicio, terminación o repriorización de proyectos. Coordinador
informantes eran mandos medios encargados de gestionar activamente la cartera, como
gerentes de cartera, gerentes de departamento o jefes de organización de gestión de proyectos. Para
prueba de hipótesis, utilizamos la evaluación del tomador de decisiones sobre el éxito de la cartera de proyectos y
turbulencia ambiental, y la evaluación del coordinador para el resto de variables. Este
El enfoque de dos informantes permitió la integración de información desde diferentes perspectivas.
y jerarquías dentro de cada empresa y reduce la probabilidad de sesgo de método común
(Podsakoff et al., 2003).
Recibimos 189 cuestionarios para tomadores de decisiones y 195 cuestionarios para coordinadores de
200 empresas (tasa de respuesta del 19,7 %), lo que da como resultado 184 díadas emparejadas con datos de ambos tipos
de informantes Para evaluar el sesgo de falta de respuesta, comparamos el 25 por ciento de respuestas tempranas y
encuestados tardíos usando una prueba t en todas las variables del estudio y no encontraron diferencias significativas.
Se eliminaron dos observaciones del análisis debido a la falta de datos. Las 182 firmas
que representan la muestra final (tasa de respuesta del 17,9%) representan diversas industrias (26%
automotriz, 18 % electrónica/TI, 16 % finanzas, 11 % construcción y servicios públicos, 8 % cuidado de la salud,
7 % logística, 5 % productos farmacéuticos/químicos, 9 % otros). El tamaño de la empresa varía a lo largo de la muestra
con 32 % con menos de 500 empleados, 29 % entre 500 y 2000 empleados, y 39
% con más de 2.000 empleados. El presupuesto de la cartera fue inferior a 20 millones de € en un 37 %,
19

23. entre 20 y 100 millones € en el 39 %, y superior a 100 millones € en el 24 % de los
portafolios
4.2. Medición
Usamos escalas de ítems múltiples para los constructos, que están anclados desde 1, “fuertemente
en desacuerdo”, a 7, “totalmente de acuerdo”. Las escalas se operacionalizaron en base a la literatura existente y
probado previamente con 12 representantes de la academia y la industria para asegurar la validez aparente de
constructos, mejorar la redacción de los elementos y eliminar la ambigüedad. Validamos las escalas usando
análisis factorial de componentes principales (PCFA) y análisis factorial confirmatorio (CFA) (Ahire
y Devaraj, 2001). Seguimos las pautas de Hu y Bentler (1998) para evaluar estructuras
modelos de ecuaciones. Sugieren un índice de ajuste comparativo (CFI) de 0,95 para bien y de 0,90
para un ajuste aceptable, y una raíz cuadrática media residual estandarizada (SRMSR) y una raíz
Error cuadrático medio de aproximación (RMSEA) por debajo de 0,08 para un ajuste aceptable.
20

24. Tabla 1. Análisis factorial confirmatorio para el éxito de la cartera de proyectos
Construir
Dimensión
Artículo
Descripción cargando
Éxito de la cartera de proyectos (2Dakota del Norteconstrucción de orden)
Éxito de la implementación estratégica (Alfa de Cronbach α = 0,85) 0.78
0.81
0,92
0.78
0.78
La cartera de proyectos está constantemente alineada con el futuro de la empresa. La estrategia
corporativa se implementa idealmente a través de nuestra cartera de proyectos. La asignación
de recursos a los proyectos refleja nuestros objetivos estratégicos.
La implementación de la estrategia es considerada un gran éxito en la organización.
Preparación para el futuro (α = 0,88) 0,66
0.70
0.90
0.74
Desarrollamos suficientemente nuevas tecnologías y/o competencias en nuestros proyectos.
Con nuestros proyectos vamos un paso por delante de nuestra competencia con nuevos productos, tecnologías o servicios. Los
proyectos nos permiten dar forma al futuro de nuestra industria.
Saldo de la cartera (Alfa de Cronbach α = 0,85) 0,68
Hay un buen equilibrio en nuestra cartera de proyectos...
. . . entre nuevas y viejas áreas de aplicación.
. . . entre tecnologías nuevas y existentes. … de
riesgos del proyecto.
0.82
0.89
0,60
Éxito medio del producto (α = 0,88) 0,69
Evalúe el éxito promedio de los proyectos completados:
Nuestros productos alcanzan los costes objetivo definidos en el proyecto. Nuestros productos
alcanzan los objetivos de mercado previstos (por ejemplo, cuota de mercado). Nuestros
productos alcanzan los objetivos de rentabilidad planificados (p. ej., ROI). Nuestros productos
alcanzan el plazo de amortización previsto.
0.57
0,64
0,94
0.89
Explotación de sinergias (α = 0,88) 0.70
0.83
Durante la ejecución del proyecto, se explotan rigurosamente las sinergias de desarrollo (por ejemplo, uso compartido de módulos,
plataformas, tecnologías, etc.) entre proyectos.
Después de la finalización del proyecto, las sinergias de explotación (por ejemplo, canales de marketing/venta compartidos, infraestructura, etc.)
entre proyectos se aprovechan rigurosamente.
0.85
0,66
Casi nunca tenemos doble trabajo o desarrollo redundante.
-² = 214,40 (gl = 114; p < 0,00); RMSEA = 0,071; SRMR = 0,068; CFI = 0,94.
La variable dependienteéxito de la cartera de proyectosse mide como una dimensión de cinco
constructo de segundo orden utilizando dimensiones y sus ítems de la literatura existente (Beringer et al.
otros, 2013; Cooper et al., 2001; Jonás et al., 2013; Kock et al., 2016; Voss y Kock, 2013):
éxito de la implementación estratégica (4 elementos), preparación futura (3 elementos), saldo de la cartera (3
ítems), éxito promedio del producto (4 ítems) y explotación de sinergias (3). PCFA mostró que todos
los artículos se cargan mucho en sus respectivas dimensiones sin cargas cruzadas por encima de 0,30. El CFA
confirma la estructura de segundo orden en la que todas las dimensiones cargan mucho en la construcción general
21

25. el éxito de la cartera de proyectos y el ajuste del modelo es aceptable. Los resultados y la redacción de los elementos son
se muestra en la tabla 1. El coordinador informante también evaluó el éxito de la cartera de proyectos. A pesar de que
no usamos estos datos para probar hipótesis, usamos la información para más
validación. Las respuestas del coordinador resultaron en la misma estructura factorial con similares
cargas y ajuste. Ambas evaluaciones están altamente correlacionadas (r=0.57), lo que da una fuerte
confianza en la validez de nuestra medida de rendimiento.
Tabla 2. Resultados de CFA para variables independientes, mediadoras y moderadoras
Construir
Artículo
Descripción cargando
Control estratégico (α = 0,90)
Revisamos con frecuencia…
… la viabilidad de la estrategia de cartera basada en la información adquirida en los
proyectos. . . . la vigencia de las premisas definidas en la planificación estratégica.
. . . si la estrategia de la cartera de proyectos se justifica aún más a la luz de las condiciones cambiantes. Con base en
la información obtenida en los proyectos, cuestionamos deliberadamente la estrategia de la cartera.
0.87
0.90
0.86
0.70
Implementación deliberada de la estrategia (α = 0,88)
Marcamos los lineamientos generales de la cartera a través de nuestra planificación estratégica. La planificación de
cartera y la planificación estratégica están estrechamente vinculadas entre sí en nuestra empresa. Los objetivos de
nuestra cartera de proyectos se derivan de los objetivos de nuestra empresa.
0.83
0,92
0.77
Reconocimiento de estrategias emergentes (α = 0,83)
A través de nuestro análisis de cartera de proyectos obtenemos valiosos impulsos para nuestra estrategia. A través
de nuestro análisis de cartera de proyectos, descubrimos importantes nuevas necesidades de inversión. A través de
nuestro análisis de cartera de proyectos descubrimos nuevas oportunidades de negocio.
0.73
0.84
0.83
Turbulencia ambiental (α = 0,84)
La tecnología en nuestra industria está cambiando rápidamente.
Hay avances tecnológicos frecuentes en nuestra industria. Los cambios
tecnológicos brindan grandes oportunidades en nuestra industria.
En nuestra industria, es difícil predecir cómo evolucionarán las necesidades y requisitos de los clientes. En nuestro
tipo de negocio, las preferencias de productos de los clientes cambian bastante con el tiempo.
En nuestra industria, es difícil pronosticar acciones competitivas.
0.87
0.91
0.70
0.43
0.54
0,60
-² = 167,06 (gl = 97; p < 0,00); RMSEA = 0,064; SRMR = 0,071; CFI = 0,96.
Implementación deliberada de la estrategiase midió como un constructo de tres ítems que evalúa la
grado en que el proceso de planificación estratégica forma las condiciones básicas para la cartera y
qué tan estrechamente están vinculadas entre sí la planificación estratégica y la de cartera. Los ítems se basaron en
constructos relacionados en la literatura (Meskendahl, 2010).Reconocimiento de estrategias emergentesestaba
22

26. medido por tres elementos que evalúan en qué medida los análisis de cartera conducen a nuevas oportunidades
que no fueron visibles durante la planificación estratégica.Control Estratégicose midió con cuatro
elementos adaptados de Schreyögg y Steinmann (1987) y Preble (1992).Turbulencia ambientalincluyó
tres ítems de tecnología y tres de turbulencia de mercado tomados de Sethi e Iqbal (2008). Un PCFA
mostró que todos los elementos cargados en sus respectivas construcciones sin
cargas cruzadas superiores a 0,30. Los resultados del CFA se muestran en la tabla 2 junto con la
redacción del ítem.
Finalmente, controlamos por varias variables que pueden afectar nuestro modelo. Tamaño de la empresa y cartera
el tamaño del presupuesto podría afectar el éxito de la cartera (Jonas et al., 2013).tamaño de la empresase mide como el
logaritmo natural del número de empleados de la empresa o unidad de negocio.presupuesto de carteraes
medido como logaritmo natural del presupuesto total de la cartera (medido en millones de
euros). Además, controlamos por la innovación de la cartera, que se ha demostrado que
afecta el rendimiento (Talke et al., 2011).Innovación de la cartera(Alfa de Cronbach
= 0,84) se mide como la innovación tecnológica media de los proyectos de la cartera
con tres ítems tomados de literatura previa (Kock et al., 2011; Talke et al., 2011). Finalmente,
nosotros controlamospara la formalización de la gestión de carteras(Alpha = 0.93) que medimos con cuatro
artículos tomados de Teller et al. (2012). La formalización de la gestión de cartera es un indicador de
la madurez de los procesos de cartera y, por lo tanto, debe controlarse (Kopmann et al.,
2015).
Las correlaciones y los descriptivos de todas las variables se muestran en la tabla 3. El control estratégico es
fuertemente correlacionada con la implementación deliberada de la estrategia yreconocimiento de estrategia emergente,
lo que podría constituir una amenaza a la validez discriminante. Sin embargo, el CFA muestra que estos
Los constructos son discriminantes. Cuando las correlaciones por pares entre los constructos son
restringido a uno, el modelo empeora significativamente (Delta -² = 99,35 (p<0,00) y Delta -² =
113,37 (p<0,00) respectivamente). Además, la varianza media extraída (AVE) es mayor
23

27. de 0,64 para los tres constructos. La raíz cuadrada del AVE es por lo tanto más alta que la
correlación más alta entre constructos, lo que indica validez discriminante (Fornell y
Larcker, 1981).
Tabla 3. Correlaciones y Descriptivos
estándar
desarrollador
Variable Significar (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1) Éxito de la cartera de proyectos 4.57 0.80
1.07
1,91 0,09
1,65 0,06 0,08 0,36 1,00
1,25 0,26 0,44 0,02 0,13 1,00
1,75 0,32 0,03 0,16 0,14
1,41 0,34
1,43 0,38
1,25 0,36 0,05 0,02 0,02 0,12 0,29 0,60 0,44
1.00
Ambiental
Turbulencia
(2) 4.01 0.09 1.00
(3) Tamaño de la empresa (ln) 7.03 0.04 1.00
(4) Presupuesto de Cartera (ln) 3.39
(5) Innovación de la cartera 4.16
Formalización de
Gestión de la cartera
(6) 4.71 - 0,03 1,00
(7) Control Estratégico 3.84 - 0,04 -0,02 0,01 0,04 0,39 1,00
estrategia deliberada
implementación
(8) 4.67 - 0,05 0,01 0,03 0,00 0,35 0,68 1,00
estrategia emergente
reconocimiento
(9) 3.61
n = 182.
24

28. 5. Resultados
Utilizamos la regresión de mínimos cuadrados ordinarios para probar las hipótesis. El primer modelo en
La tabla 4 contiene los efectos directos de todas las variables de control y moderadoras, así como las estratégicas.
control sobre el éxito de la cartera de proyectos. El modelo 2 presenta los dos mediadores para probar
hipótesis 1 y 2. Implementación deliberada de la estrategia (b=0.13, p<0.01) yemergente
reconocimiento de estrategia(b=0.13, p<0.01) ambos tienen coeficientes positivos y significativos.
Por lo tanto, las hipótesis 1 y 2 están respaldadas por los datos. El modelo 3 prueba el complementario
efecto de la implementación deliberada de la estrategia y el reconocimiento de la estrategia emergente. Siguiendo
Aiken, West y Reno (1991) introducimos el producto-término entre las variables centradas
y evaluar si la varianza explicada aumenta significativamente. El modelo 3 muestra que el
interacción de implementación de estrategia deliberada yreconocimiento de estrategia emergentees
positivo y significativo (b=0,06, p<0,01), lo que respalda la hipótesis 3. Pruebas del modelo 4
los efectos de moderación de la turbulencia externa. Como era de esperar en la hipótesis 4a encontramos un
efecto moderador negativo con la implementación deliberada de la estrategia (b=-0.08, p<0.05).
Sin embargo, no podemos encontrar ningún efecto moderador significativo con la estrategia emergente.
reconocimiento; por lo tanto, la hipótesis 4b no está respaldada por los datos.
25

29. Tabla 4. Resultados de la regresión
Adrede
estrategia
implementación
emergentes
estrategia
reconocimiento
Éxito de la cartera de proyectos
(2) (3)
Variables independientes
Turbulencia ambiental
(1)
- 0,02 -0,02 -0,01 -0,03
(4) (5)
- 0.02
(6)
0.04
Tamaño de la empresa (ln)
Presupuesto de cartera (ln)
0,03 0,03 0,03 0,03
- 0,01 -0,01 -0,01 -0,02
0.17**0.16**0.16**0.17**
0.00
0.01
- 0.02
0.01
- 0.01
0.09
Portafolio Innovación
Gestión de la cartera
Formalización
0.11**0.09**0.09**0.09**
0.14**-0.00 -0.02 -0.01
0.08†
0,64**
0.05
0.50**
Control Estratégico
estrategia deliberada
implementación
0.13**
0.11*
0.15**
0.12*
0.15**
0.11*
Reconocimiento de estrategias emergentes
estrategia deliberada
implementación X
Reconocimiento de estrategia
emergente Estrategia deliberada
implementación X
Turbulencia ambiental
Reconocimiento de estrategia
emergente X Turbulencia ambiental
0.06* 0.06*
- 0,08*
0.02
Constante
R2
4.57**4.57**4.52**4.52** 4.67** 3.61**
0,23 0,28 0,30 0,32 0,20 0,24
0,26 0,28
0.05** 0.02*
0.02*
8.59**8.33**8.23**6.45**
0.47
0,45
0.38
0.35
R2(equilibrado)
delta r2
F 25.53** 17.57**
regresión OLS jerárquica; n=182; variables centradas en la media; se informan los coeficientes de regresión no
estandarizados; †p<0,10; *p<0,05; ** p<0,01 (bilateral).
Para visualizar el efecto de moderación usamos un diagrama marginal para mostrar la fuerza y
significancia para todos los valores posibles de la variable moderadora (Brambor et al., 2006). los
la línea continua en la Figura 2 representa el efecto de la implementación deliberada de la estrategia en el proyecto
éxito de la cartera en el rango de turbulencia externa. Las líneas discontinuas representan el 95%-
intervalos de confianza. La Figura 2 muestra que la implementación deliberada de la estrategia solo tiene un
26

30. efecto positivo y significativo en el éxito de la cartera de proyectos si la turbulencia externa es inferior a 4,3
(la media es 4,01). Mayor turbulencia disminuye el efecto positivo de la estrategia deliberada
implementación en el éxito.
Figura 2. Efectos marginales de la implementación deliberada de la estrategia según
turbulencia ambiental(las líneas discontinuas representan el 95 por ciento de confianza
intervalos)
El modelo 5 prueba la relación entre el control estratégico y la estrategia deliberada
implementación y encuentra un efecto positivo y significativo (b=0.64, p<0.01), lo que apoya
hipótesis 5. De manera similar, el modelo 6 apoya la hipótesis 6 al mostrar un efecto positivo y significativo
efecto entre control estratégico y reconocimiento de estrategia emergente (b=0.50, p<0.01). Nosotros
Además, probar si el efecto del control estratégico en el éxito de la cartera de proyectos es
mediada por la implementación deliberada de la estrategia y el reconocimiento de la estrategia emergente. Nosotros
seguir el procedimiento sugerido por Zhao et al. (2010) y calcular la significación de la
efectos indirectos usando bootstrapping con 1000 repeticiones. Tanto los efectos indirectos de la estrategia
control a través de la implementación deliberada de la estrategia (bIndiana=0.09,pags<0,01) y reconocimiento de
estrategias emergentes (bIndiana=0.06,pags<0.05) son positivos y significativos, apoyando las hipótesis 7a y 7b.
27

31. Dado que el efecto directo del control estratégico sobre el éxito de la cartera de proyectos no es significativo cuando
controlando las variables del mediador, la mediación es una mediación solo indirecta (Zhao et al.
al., 2010).
6. Discusión
Este estudio empírico contribuye a los recientes llamados a ampliar la comprensión de
estrategias emergentes y explorar cómo las organizaciones pueden gestionar un proceso de formación de estrategias
que está impulsado tanto por la emergencia como por la intención (Hamel, 2009; Vaara y Whittington, 2012).
Nuestro enfoque en el control estratégico a nivel de gestión de cartera de proyectos proporciona detalles de un
práctica de gestión específica que juega un papel distintivo en la estrategia deliberada de gestión
mientras que también facilita la 'emergencia planificada'.
Los resultados muestran que el control estratégico a nivel de cartera de proyectos contribuye al éxito
apoyando la implementación de estrategias tanto deliberadas como emergentes a través de
implementación de estrategia deliberada y actividades de reconocimiento de estrategia emergente. Los efectos
son complementarias en el sentido de que ambas actividades aumentan la influencia positiva de la otra en el
éxito de la cartera de proyectos. Finalmente, un análisis de moderación muestra que la influencia de
la implementación deliberada de la estrategia sobre el éxito de la cartera de proyectos se reduce en condiciones de alta
turbulencia ambiental.
6.1. Implicaciones teóricas
Esta investigación proporciona el primer estudio cuantitativo desde una perspectiva de cartera de proyectos para
complementar estudios anteriores que exploran el fenómeno de las estrategias emergentes y
prácticas de gestión estratégica (Burgelman, 1994; Chari et al., 2014; Mirabeau y Maguire,
2014; Tomás y Ambrosini, 2015). Los resultados de este estudio contribuyen a la literatura en
tres formas principales.
28

32. Primero, introducimos la perspectiva de la gestión de la cartera de proyectos en la discusión y
proporcionar información sobre la gestión de estrategias emergentes desde esa perspectiva. Más allá de su
papel en la realización de la estrategia deliberada, mostramos que la gestión de cartera es un activo
jugador en la configuración de la estrategia al revelar oportunidades estratégicas y, por lo tanto, proporcionar una
impulso importante para la formulación de estrategias en respuesta a las condiciones ambientales. los
resultado que la operacionalización de arriba hacia abajo de la estrategia (es decir, la implementación deliberada de la estrategia)
se vuelve menos relevante para el éxito en condiciones de alta turbulencia ambiental aún más
destaca el papel de la gestión de la cartera de relaciones en la configuración de la estrategia en respuesta a
cambio. Al ilustrar cómo los controles estratégicos a nivel de cartera proporcionan mecanismos para
detectar y reconfigurar a través del reconocimiento de estrategias emergentes, y revelar que el nivel
de la turbulencia ambiental afecta el papel de las actividades deliberadas de implementación de la estrategia,
los resultados de este estudio respaldan estudios previos que posicionan la gestión de cartera de proyectos
como una capacidad dinámica (Killen y Hunt, 2010; Killen et al., 2007; Killen et al., 2012; Petit
y Hobbs, 2010). Los hallazgos también respaldan los argumentos de que un proceso dual
enfoque podría estar en juego donde los enfoques de implementación de estrategia deliberada operan en
una moda relativamente estable, mientras que los aspectos emergentes de reconocimiento de estrategias satisfacen el dinamismo
(Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007).
En segundo lugar, este estudio revela las conexiones entre los conceptos de estrategias emergentes
y el control estratégico en el contexto de la gestión de la cartera de proyectos. La literatura sugiere
que el control estratégico permite a las organizaciones hacer frente a los desafíos de las estrategias emergentes
(Osborn, 1998; Simons, 2013; van Veen-Dirks y Wijn, 2002), que tienen más probabilidades de
ocurren en ambientes altamente turbulentos (Mintzberg y McHugh, 1985). Sin embargo, en su
trabajo conceptual Goold y Quinn (1990) proponen que los controles estratégicos son más valiosos en
un entorno marcado por baja turbulencia. Nuestros hallazgos abordan estos puntos de vista contrastantes al
investigar por separado los aspectos de la implementación de la estrategia deliberada y la estrategia emergente
29

33. reconocimiento. Encontramos que la implementación deliberada de la estrategia es moderada por factores ambientales.
turbulencia, y para este aspecto se aplican las proposiciones de Goold y Quinn: controles estratégicos para
La implementación deliberada de la estrategia es más efectiva cuando la turbulencia es baja. Contrariamente a
nuestras expectativas, no observamos un efecto en el aspecto de reconocimiento de estrategia emergente de
control estratégico de diferentes niveles de turbulencia ambiental.
Finalmente, y paradójicamente, un hallazgo 'emergente' de este estudio son las ideas que ofrece sobre
métodos para la 'emergencia planificada'. El concepto de 'emergencia planificada' es convincente debido a
la tensión que existe entre la planificación estratégica rígida y el control que puede conducir a una
estrategia irrelevante en entornos dinámicos, y muy poco control que podría conducir a la
realización de una estrategia fragmentada y descoordinada. Desde una perspectiva, 'emergente
estrategias' podrían definirse como fuera de los procesos formales de planificación y control, y por lo tanto
no puede ser 'planificado'. Sin embargo, nuestros hallazgos de que los controles estratégicos pueden desempeñar un papel positivo
papel en la mejora del reconocimiento de la estrategia emergente y, a su vez, en la mejora de la cartera de proyectos
éxito, sugieren que hay formas en que las estrategias emergentes se pueden nutrir a través de
medio. Nuestros hallazgos se alinean con la investigación de Grant (2003) al revelar cómo la estrategia emergente
Los procesos complementan los procesos estratégicos deliberados de arriba hacia abajo para mejorar el éxito, especialmente
en ambientes turbulentos. El interés en la 'emergencia planificada' está creciendo a partir de una serie de
perspectivas que incluyen estrategia, previsión y fabricación (ver, por ejemplo, e Cunha et al.,
2006; Idoko y Mackay, 2016; Kim et al., 2014; Sanderson et al., 2015; Van der Duin y
den Hartigh, 2009). Ofrecemos hallazgos tempranos que mejoran la comprensión acerca de si y
cómo se puede planificar la emergencia, contribuyendo a lo que creemos que será un importante
tema de investigación para mejorar los enfoques organizacionales y los resultados en dinámicas
entornos.
30

34. 6.2. Implicaciones gerenciales
Para los profesionales, este estudio ofrece información sobre la importancia de las estrategias emergentes para
éxito de la organización y proporciona orientación para enfoques proactivos para detectar y responder
a estos elementos emergentes al mismo tiempo que gestiona la estrategia prevista. Los hallazgos muestran
cómo las actividades de control estratégico a nivel de cartera de proyectos pueden facilitar
estrategia emergente y proporcionar beneficios en la interfaz entre la formulación de la estrategia y
implementación. Estos resultados respaldan la integración de la gestión de la cartera de proyectos en
el proceso de formación estratégica - no sólo como un instrumento para implementar la estrategia, sino también
como una fuente valiosa para la renovación y el cambio estratégico.
6.3. Limitaciones e investigaciones futuras
Este estudio da lugar a futuras oportunidades de investigación, algunas de las cuales se derivan de su
limitaciones. En primer lugar, existen limitaciones en las perspectivas exploradas en este estudio. Nosotros
investigó la interfaz entre la formulación de la estrategia y la implementación en el proyecto
nivel de cartera usando las respuestas de los gerentes senior y medios. Futuros estudios podrían
investigar el efecto de rendimiento del reconocimiento de estrategias emergentes con más profundidad para
esclarecer los mecanismos implicados. La investigación futura también puede beneficiarse de la inclusión de
perspectivas adicionales, como las opiniones de la alta dirección para revelar el mecanismo por
qué estrategia emergente el reconocimiento afecta la formulación de la estrategia. Del mismo modo, sería
interesante incluir la perspectiva de abajo hacia arriba de los gerentes de proyecto o miembros del equipo. En
particular, el comportamiento de la voz del empleado, que es una forma de comportamiento de rol adicional que se enfoca en
cambiar la situación, los procesos o los procedimientos actuales, se ha argumentado repetidamente para
afectan positivamente la toma de decisiones organizacionales (Bashshur y Oc, 2015). desde la voz
comportamiento apenas ha sido investigado en la investigación de gestión de proyectos (Ekrot et al.,
2016), y los estudios sobre sus resultados organizacionales son escasos en general (Bashshur y Oc,
31

35. 2015), este campo de investigación podría contribuir fructíferamente a la formación de estrategias emergentes. A pesar de que
no nos propusimos buscar una "emergencia planificada" en este estudio, nuestros hallazgos contribuyen a la
creciente interés en este concepto, y brindar apoyo para futuras investigaciones en esta área. Finalmente,
futuros estudios que adopten una perspectiva multinivel, longitudinal y microfundamental
proporcionar información más profunda sobre cómo surgen realmente las estrategias (Barney y Felin, 2013) y
podría basarse en estudios cualitativos recientes realizados desde tal perspectiva (Maniak y
Midler, 2014; Midler, 2013; Mirabeau y Maguire, 2014).
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