Gerencia estrategica

1. 1
DE INVESTIGACIONES
PSIQUIÁTRICAS, PSICOLÓGICAS
Y SEXOLÓGICAS DE VENEZUELA
AUTORIZADO POR C.N.U
SEGÚN GACETA OFICIAL
34678 DEL 19 - 03 - 91
Maestría en Planificación y Evaluación de la Educación
Análisis de la Unidad Curricular:
PALNIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
Facilitador: Participante:
MSc. Edgar Medina Mattar Jorge
Puerto Ayacucho, Mayo de 2014

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Contenido
Introducción 3
Tipo de planes 2
Planificación Estratégica 5
Evolución histórica de la Planificación Estratégica 7
El Porvenir de las decisiones actuales 8
Fases 9
¿Qué es Planeación Estratégica? 9
Necesidades y beneficios de la planificación estratégica 10
Misión 10
Análisis de la situación 11
Componentes del análisis de atmosfera ambiental 11
Escuelas de Estrategias 13
Proceso de Formación de Estrategia 18
Conclusión 21

3. 3
Introducción
Actualmente nos movemos en un mundo cambiante lleno de
incertidumbres, a nivel mundial las empresas están en la búsqueda de
posicionamiento en los mercados, mediante una nueva decisión de visión
como consecuencia de la globalización, haciendo empresas más
competitivas y agresivas en la búsqueda inminente por la innovación, el
desarrollo de nuevas tecnologías, alianzas estratégicas y materiales para
alcanzar la sinergia organizacional que empieza a regir el mundo.
La planificación es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones,
es decir la planificación no debe quedarse en un mero ejercicio analítico,
intelectual o de diagnóstico de la realidad, sino que debe tener un carácter
eminentemente práctico, orientado a la acción y, en última instancia, a la
transformación de la realidad en un futuro más o menos inmediato.
En lo relativo, cualquier proceso de planificación no finaliza con el diseño
de un plan concreto, sino que es un proceso dinámico, y por tanto, debe
estar sujeto a un continuo reajuste y revisión de lo planificado para adaptarlo
constantemente a las circunstancias, así como de evaluación de sus
resultados, con el fin de extraer lecciones de la experiencia y generar
procesos de aprendizaje en la organización.
Se observa claramente, que los procesos de planificación tienden a ser
por una parte centralizados, jerárquicos y verticales y, por otra, un asunto
reservado exclusivamente a personas expertas en la materia.
Es importante resaltar, que en las concepciones modernas, la
planificación, aun reconociendo la necesidad insoslayable de que ésta sea
impulsada y apoyada desde los niveles directivos, se destaca la importancia
de la participación e implicación de los distintos miembros y niveles de la
organización como un requisito esencial del proceso de planificación, para
que la implantación de los cambios sea posible y resulte exitosa.

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Se quiere con ello significar, que, las planificación estratégica corporativa
es el patrón de decisiones en una compañía que determina y revela sus
objetivos, propósitos o metas, produce las principales políticas y planes para
lograr dichas metas y define el rango de negocios que la compañía va a
llevar adelante, el tipo de organización económica y humana que es o
pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica
que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

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Tipo de planes
Dentro de la planificación estratégica corporativa se conocen cinco planes
los cuales se mencionan a continuación:
1- Planes estratégicos: son todos aquellos que resguardan, constituyen
los objetivos generales, y que buscan colocar la organización en
términos de su ambiente, es decir buscar un sinfín de estrategias que
permitan mantener el equilibrio productivo y organizacional de las
empresas.
2- Planes operacionales: son aquellos que especifican los detalles de
cómo se alcanzaran los objetivos generales, en otras palabras los que
se cubren en periodos de corto tiempo, como por ejemplo, planes
mensuales, semanales y diarios.
3- Planes a corto y largo plazo: son aquellos que abarcan un periodo
menor de un año, mientras que los que excedan los cinco años son
considerados o clasificados como de largo plazo.
4- Planes específicos: estos planes lo definiremos con claridad y además
no admiten interpretación, pues estos tienen objetivos claros, por otra
parte, no presentan ambigüedad, ni problemas de malos entendidos.
En este sentido podrimos decir por ejemplo, que si se quiere
implementar un 30% de las ganancias de una empresa o cooperativa
en un periodo de doce meses, se pudiesen establecer procedimientos
específicos, asignaciones presupuestales y horarios según se
planifiquen las actividades, para alcanzar los objetivos propuestos.
5- Planes direccionales: se pueden definir como los que facilitan la
flexibilidad e identifican las directrices generales. Es decir, orientan de
forma general, pero no encierran los procesos administrativos dentro
de un objetivo o curso de acción especifico. En este mismo orden y
dirección, en lugar que un administrador siga el plan específico.
Reducir un costo en un 4% e incrementar los ingresos en un 6% en los

6. 6
próximos seis meses, un plan direccional puede establecer que
planeamos mejorar el beneficio de 5 a 10% en los próximos 6 meses.
Por lo tanto, es obvio la flexibilidad inherente a los planes
direccionales, en contraste con los específicos, que son más
tradicionales.
Planificación Estratégica
La planificación estratégica posee dos connotaciones relativamente
diferentes; la primera nos presenta la opción de realizar un "mapa" de las
probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o
Institución pública) y la otra propone diseñar una ruta de acción personal
para el futuro. Es por ello que en ambos casos nos enfrenta a la
incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo abordar de manera
provechosa para cumplir ciertos propósitos fundamentales requeridos en
dicha planificación estratégica.
En el orden de las ideas anteriores, se trata de interactuar entre entorno y
el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro
activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.
Por otra parte, es importante mencionar, que un buen plan es aquel que
logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite
que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos
a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica.
En ese mismo sentido y concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la
implementación del plan, este aspecto que requiere el compromiso explícito
de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y
los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. En

7. 7
otras palabras, el proceso de planeación estratégica es continuo, donde la
planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la
empresa.
Evolución histórica de la Planificación Estratégica
Dentro de este marco de ideas, se podría resaltar un poco la evolución
histórica de la planificación estratégica, la cual nos dice que proviene del
Griego stategos = un general = ejército, acaudillar, es decir que dicho
termino está relacionado con los grandes estrategas militares quienes
planifican ciertas estrategias para derrotar eficazmente a sus enemigos.
En lo relativo, Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de
un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos que se han propuesto.
En este mismo orden y dirección, los primeros estudiosos modernos que
ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y
Morgenstern en su obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta
una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta”
1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cuáles debería tener”
1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de
estrategia “strategy and structure ‘)

8. 8
Después de lo anterior expuesto, se podría definir a la estrategia global
de la siguiente manera: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel
mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada
dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño
mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca
maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la
integración.
Cabe agregar, que en la década de los sesenta, comenzaron a usar el
término de “planeación a largo plazo”, donde subsecuentemente se crean los
términos: Planeación directiva completa, Planeación general total,
Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y
Planeación Estratégica y la más reciente que crea Gerencia Estratégica.
El Porvenir de las decisiones actuales
La PE. Observa ciertas alternativas de los cursos de acción para el futuro
y escoge algunas alternativas que se convierten en la base para tomar
decisiones presentes entre estas se pueden mencionar:
- Procesos: esta se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, para definir estrategias y políticas para lograr estas
metas y desarrollar planes detallados donde se pueda asegurar la
implantación exitosa de las estrategias. Donde forma parte
fundamental, tomar en cuenta los cambios ambientales.
- Filosofía: se define como una actitud, una forma de vida; que requiere
dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como parte
como parte integral de la dirección.
- Estructura: es la que une tres tipos de planes; estratégicos, programas
a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

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Fases
Desde la década de los 60 a los 90, la PE, ha pasado por varias fases
que determinaron determinantemente su importancia en la producción y
crecimiento corporativo de las empresas, comenzando desde la planeación
para un periodo-de estabilidad y crecimiento hasta llegar a la planeación
para: un crecimiento rentable, desmotivación y privatización y lo que
relativamente llamamos mercados mundiales.
¿Qué es Planeación Estratégica?
Al mencionar el termino planeación estratégica podemos hablar de lo que
es y no es PE. Entre lo que es se puede referir a:
- Incluir y aplicar la intuición y el análisis para determinar las
posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
- Un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias.
- Es el componente intermedio del proceso de planeación,
situado entre el pensamiento estratégico y la planeación
táctica. Entre otros.
Dentro de lo que no es PE. Se menciona lo siguiente:
- No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas sólo pueden
tomarse en el momento.
- No pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronostico en relación a factores (compras de
insumos, instalaciones, mano de obra etc....)

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- No representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Entre
otros.
Necesidades y beneficios de la planificación estratégica
En el marco de las consideraciones anteriores se pueden
considerar ciertas necesidades y beneficios en lo que a PE. Se refiere
como por ejemplo:
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
- Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y
estrategia.
- Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
- Asigna prioridades en el destino de los recursos.
- Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a
corto plazo
- Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro
perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que
pueden contribuir a lograrlos
Misión
Al hablar de la misión de cierta empresa en particular, la podemos definir
como la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales, indicando de manera concreta
donde radica el éxito de la empresa.
Ahora bien, la misión pone de manifiesto, la identidad de la organización
para ser reconocida en su entorno, tomando en cuenta los valores, reglas,
principios, que orientan la actividad de los integrantes y la cohesión alrededor

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de objetivos comunes, lo cual viene a facilitar la resolución de conflictos y
motivación del personal.
Análisis de la situación
Es un medio por medio del cual las empresas realizan un reconocimiento
de las realidades presentadas tanto de lo interno como lo del entorno y, sirve
para valorar, evaluar y analizar variables y factores tantos del pasado y
presente, así como las tendencias de futuro, por lo tanto es recomendable
estructurarlo en tres niveles; atmosfera ambiental, entorno específico y
situación interna, los cuales juegan un papel fundamental al momento de
reconocer las realidades que se presentan dentro de una empresa.
Componentes del análisis de atmosfera ambiental
Dentro de este marco se mencionan los siguientes:
- Entorno demográfico
- Entorno económico
- Entorno social
- Entorno político
- Entorno cultural
- Entorno jurídico
- Entorno tecnológico
- Entorno ecológico
De los anteriores planteamientos se deduce, que la planeación
estratégica surge como un proceso que mantiene unido al equipo directivo
que tiene como finalidad traducir y especificar la misión, visión y estrategia en
resultados tangibles, reduciendo los conflictos y fomentando la participación
y el compromiso en todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

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Hechas las consideraciones anteriores, se pueden considerar las
siguientes interrogantes:
- ¿Qué es planificación estratégica?: denominamos así, al esfuerzo
organizacional disciplinado que tiene por objetivo diseñar estrategias
capaces de influir determinante y positivamente en el incremento de
los resultados globales de la empresa.
- ¿Qué atributos debiera tener una estrategia al momento de definirla?:
esta debiera de contar al menos con cinco atributos para que se
pueda medir, controlar, consumir recursos, que tenga un objetivo
claro, para poder asignar un responsable.
- ¿de cuantas perspectivas se debe examinar una estrategia?: se
pueden examinar dentro de tres perspectivas diferentes: estrategia
corporativa de negocios y funcional, y su diferenciación se explica por
el horizonte de tiempo en la cual se define, estrategia corporativa,
establece los objetivos de más largo plazo y engloba a toda la
organización poseyendo el mayor alcance posible y la estrategia
funcional, la cual permite consolidar y alcanzar los objetivos
propuestos por las otras perspectivas estratégicas.
- ¿Qué es la misión de una empresa?: es la que responde a tres
interrogantes principales; en qué negocio estamos, donde queremos
estar y la necesidad final que se quiere satisfacer.
- ¿Qué es la visión?: es lo que definimos de lo que queremos ser como
empresa, donde incorporamos el esfuerzo que estamos dispuesto a
invertir en ello.
- ¿Qué es un objetivo estratégico?: es un desafío de corto y mediano
plazo, que cuándo se alcanza reporta beneficios globales a toda una
organización.

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- ¿Qué es un plan de acción?: son decisiones de tipo táctico-operativo
que cierta organización se propone efectuar para alcanzar sus
objetivos o desarrollar estrategias.
- ¿Qué es un análisis F.O.D.A.?: es una metodología especifica que
permite efectuar una retrospectiva rigurosa de la empresa en termino
de sus fortalezas y debilidades, así como la percepción que se puede
llegar a tener del mercado en el cual se está.
Escuelas de Estrategias
Prescriptivas: Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo
se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina
el “pensamiento estratégico racional” que engloba la concepción
convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas
escuelas pretenden “preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto
deliberado de estrategia como su proceso de formación” (Bueno, 1999:35) y
proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias, a
partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa
(Fernández, 1987:7). Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una
perspectiva mecanicista de la estrategia, sigue manteniéndose vital en el
desarrollo de la investigación, la docencia y la práctica de la dirección
estratégica (Farjoun, 2002).
Diseño: La escuela del diseño fue desarrollada a principios de los años
sesenta por un grupo de profesores de la Harvard Business School -Learned,
Christensen, Andrews y Guth preocupados por los problemas que afectan a
la alta dirección de la empresa y al liderazgo estratégico de las
organizaciones. Fruto de sus años de experiencia docente y del desarrollo de
numerosos casos prácticos surge la publicación de la conocida obra
Business Policy: Text and Cases. Dentro de esta escuela se integran
también los trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar el término
estrategia en su sentido contemporáneo dentro de la literatura de la dirección

14. 14
de empresas (véase Newman et al., 1967; Newman et al., 1982); el libro de
Tregoe y Zimmerman, Estrategia de la alta dirección (1983), quienes
definieron el concepto de fuerza motriz e identificaron las áreas estratégicas
clave de la empresa; y el de Ohmae, La mente del estratega (1983), donde
se recoge el conocido modelo del triángulo estratégico integrado por la
empresa, la clientela y la competencia. Junto a los trabajos de Andrews
(véase 1971, 1980, 1987), otra fuente importante de influencia en el
desarrollo inicial de esta escuela, como lo demuestra la terminología utilizada
en el modelo básico propuesto (capacidades distintivas, estado interno,
expectativas externas, etc.), fue la obra Leadership in Administration
publicada por Selznick en 1957.
La escuela del diseño, que ejerció un primer liderazgo en el conjunto de
las escuelas, prácticamente desapareció al ser desplazada por la escuela de
la planificación. Sin embargo, los problemas de esta última han hecho que
algunos académicos y profesionales (Gluck et al., 1980) hayan regresado a
los planteamientos iniciales de la escuela del diseño, aunque hayan
pretendido presentarlo como un nuevo descubrimiento más que como un
retorno a las ideas dominantes a principios de los sesenta.
Posicionamiento: Dentro del campo de la dirección estratégica, esta
tercera escuela de naturaleza prescriptiva está considerada como la más
importante, a tenor del volumen de investigaciones realizado hasta la fecha.
Esta corriente surgió a principios de los años ochenta fundamentándose en
la economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la
organización industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves y Porter, 1977). La
obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela -aunque resulte
difícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigación- y
ha servido de estímulo y guía a un gran número de investigadores
posteriores fue Competitive Strategy de Michael Porter (1980), propulsora del
vertiginoso crecimiento de la producción científica de esta escuela. No
obstante, no se debe olvidar el desarrollo que en la década anterior tuvieron

15. 15
las matrices de cartera -bajo el impulso y patrocinio de las empresas
consultoras-, que también se encuadran dentro de la escuela del
posicionamiento.
En una revisión de la investigación realizada en el campo de la dirección
estratégica durante la década anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975:784)
afirmó que “Se ha puesto un mayor énfasis en los procesos organizativos por
medio de los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las
propias estrategias”. Sin embargo, durante la década siguiente el cambio fue
drástico, siendo en el área de investigación sobre contenido estratégico,
desarrollada fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento,
donde el campo alcanza un mayor grado de desarrollo científico (Fahey y
Christensen, 1986).
La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos
escuelas prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su
énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias que en el
proceso a través del cual éstas se formulan. La formación de estrategias
continúa siendo un proceso de pensamiento controlado y consciente, formal
y sistemático, que genera estrategias deliberadas full-blown que son
formuladas por completo y de forma explícita antes de ser formalmente
implementadas (Mintzberg, 1990a).
El planificador es sustituido por el analista, al que se considera como
actor principal del proceso de formación de estrategias. Su función principal
no consiste en promover el desarrollo de un sistema de formación de
estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta dirección
después de realizar los oportunos análisis estratégicos.
Descriptivas: La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento
estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un
enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión
estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar, descriptivamente, cómo y

16. 16
por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa. Es importante
destacar en este momento que en opinión de Cuervo García (1999), las
denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no
merecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajos
importantes sobre temas concretos que pueden tener relación con el proceso
estratégico y con la estrategia.
Aprendizaje: Para introducir esta escuela Mintzberg (1990:147) se
pregunta: “si los estrategas no pueden confiar en el procedimiento y en la
técnica, y cuando no pueden diseñar perspectivas estratégicas por medio de
algún proceso analíticamente secuencial y personalmente visionario,
entonces ¿cómo han de proceder?”. La respuesta que propone es sencilla:
“ellos aprenden con el transcurso del tiempo”, ya que el entorno es
demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen
como planes o visiones perfectamente definidos. El origen de esta escuela
se sitúa, según Mintzberg (1999), en el trabajo de Braybrooke y Lindblom
(1963), A Strategy of Decision, y en el de Cyert y March (1963), A Behavioral
Theory of the Firm. Sin embargo, el precursor más relevante de esta escuela
es James Brian Quinn y su obra más significativa, Strategies for Change:
Logical Incrementalism, publicada en 1980. Otro de los autores
fundamentales de esta escuela ha sido el propio Mintzberg, siendo el mayor
acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995).
Cultural: Muchos autores han destacado la importancia del tema de la
cultura corporativa directamente relacionada con la dimensión humana de la
organización debido a que constituye uno de los principales factores
determinantes de la implementación con éxito o fracaso de las estrategias. El
elevado número de investigaciones realizadas en torno a este tema ha
permitido el desarrollo de una nueva escuela dentro del campo de la
dirección estratégica: la escuela cultural.

17. 17
A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos
de dirección de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando
muchas de ellas un carácter parcial. García Falcón (1995), a partir de un
proceso de recopilación, revisión e interpretación de un conjunto de
definiciones propuestas por diversos académicos y profesionales, identificó
las ocho dimensiones de la cultura organizativa, proponiendo el siguiente
concepto unificado e integrador:
“La cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles
(presunciones, valores, creencias, expectativas,...) compartidos por sus
miembros que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de generación
en generación y de forma inconsciente de unos miembros a otros; b)
representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que
permiten asegurar internamente su unidad; c) proporcionan sentido, dirección
y movilización, una especie de energía social determinante del éxito o del
fracaso; d) permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar
ciertas acciones que se realizan de determinada forma; e) determinan
normas que regulan el comportamiento interno, o diferentes métodos de
hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; f) condicionan la
necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno
competitivo en el que se opera; y g) definen un cierto estilo, un carácter, una
forma de ser que distingue su identidad o personalidad como colectivo, frente
a la de otras organizaciones”(García Falcón, 1995:315).
Uno de los autores más reconocidos en esta corriente ha sido Edgar
Schein y su obra La cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone
de manifiesto la importancia de la cultura en la implementación de la
estrategia, ya que facilitará el consenso en aspectos como el ámbito de
actividad, objetivos de la estrategia y medios para conseguirlos, forma de
organizar el trabajo y ordenación de los sistemas de incentivos, coordinación,
control e información (Schein, 1988). En el mismo sentido, Shiristava (1985)
afirma que cuando la cultura afecta a los procesos de formulación de la

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estrategia, indirectamente también influye en el contenido de la misma,
afectando a la orientación de la organización hacia el futuro, a sus horizontes
de planificación, a su visión del entorno y, por tanto, a sus percepciones de
las oportunidades y amenazas.
Configuración: Además del grupo de la universidad de McGill, entre los
que destacan Mintzberg y Miller, otros autores que se pueden incluir en esta
escuela son Chandler (1962), con su descripción del proceso estratégico
desde una perspectiva evolutiva, y Miles y Snow (1978), con su propuesta de
diferentes tipos de estrategia (defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva).
En la búsqueda de la integración, los autores que se incluyen dentro de
esta escuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las
organizaciones -proceso de formación de estrategias, contenido de las
estrategias, dimensiones de la estructura y dimensiones del entorno de la
organización- en diferentes etapas o episodios de sus historias, a veces
secuenciados en el tiempo en forma de modelos de ciclos de vida
(Mintzberg, 1990a).
Miller (1987) ha argumentado que las variables de estrategia, estructura y
entorno interactúan para formar gestalts, arquetipos o configuraciones
comunes, que describen a las organizaciones revelando sus naturalezas
complejas. Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de
categorías artificiales que, si bien facilitan la comprensión de la realidad,
también la distorsionan. Sin embargo, son muchos los autores que defienden
la necesidad de tales tipologías como instrumentos apropiados para
acercarnos al estudio de la complejidad del mundo real.
Proceso de Formación de Estrategia:
Las estrategias propuestas por Chaffee (1985) basan su denominación
en la característica principal del proceso estratégico desarrollado. Según la
autora, a pesar de que cada escuela representa una versión colectiva de

19. 19
diferentes perspectivas, cada una de ellas recoge variaciones importantes
con respecto al proceso desarrollado. Incluso llega a plantear que las tres
estrategias propuestas no son independientes, sino que son diferentes fases
del mismo proceso, que varían en función del momento en el que se
encuentre la empresa.
Esta autora propone tres tipos de procesos de formación de estrategias
que se diferencian, principalmente, en el proceso estratégico seguido por las
empresas: (a) estrategia lineal, (b) estrategia adaptativa y (c) estrategia
interpretativa. En la tabla 1.3 se resumen las características principales de
las tres escuelas.
En los modelos propuestos por esta autora se considera, en primer lugar,
la “estrategia lineal”. Esta estrategia se caracteriza por seguir un tipo de
proceso racional, en el que los altos directivos juegan un papel básico ya que
son éstos los que lo planifican. En este sentido la misma está basada en la
planificación, formulación e implementación, donde el desarrollo de
presupuestos y de programas de actuación son claves para la empresa. Las
empresas que actúan bajo esta perspectiva estratégica se caracterizan por
establecer una estrategia basada en decisiones integradas, desarrolladas a
través de planes y acciones concretas que tienen como finalidad conseguir
los objetivos organizativos.
Dentro de las características de la empresa podemos destacar que, como
punto principal, la empresa se debe preocupar por intercambiar sus
productos en el mercado para lograr sus objetivos. Considerando esta
descripción, Chaffee (1985) determina que los directivos de estas empresas
seguirán un proceso racional de toma de decisiones, donde en función de los
objetivos organizativos se establecerán unas alternativas, a continuación se
pasará a evaluar dichas alternativas y, por último, se elegirá la más
adecuada. Una vez tomada la decisión, se determinará si los resultados
obtenidos han sido exitosos utilizando los criterios como la productividad y el
beneficio. Según los datos aportados por Chaffee este tipo de estrategias se

20. 20
aplicará en organizaciones muy controladas e integradas, que desarrollen su
actividad en entornos muy predecibles. Este tipo de organizaciones
pretenden desarrollar sus negocios, de espaldas al entorno, aislándose del
mismo, ya que estas organizaciones consideran que el entorno puede
describirse como una “molestia” que está compuesta por competidores. Entre
los autores de los que surge la idea de esta estrategia podemos destacar a
Chandler (1962), Cannon (1968), Learned, Christensen, Andrews y Guth
(1969), Gilmore (1970), Chile (1972), Drücker (1974), Paine y Naumes
(1974), Glück (1976), Lorange y Vancil (1976) y Steiner y Miner (1977), entre
otros.

21. 21
Conclusión
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,
pequeña o grande, en las grandes empresas suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico, sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más
en forma estratégica.
Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que
un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa
clásica de preocuparnos en exceso del “cómo” para centrarnos en el “por
qué” y “para qué”.
Planificación Estratégica hoy es: “Crear un sistema flexible e integrado de
objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias)
que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y
sus negocios, por lo tanto lo más importante en un Plan Estratégico es la
definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la
empresa.
La Planificación Estratégica significa también saber con cierta probabilidad,
donde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que deben
adoptarse hoy. La Planificación Estratégica también es un proceso:
 De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en
un entorno dado.
 De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.
 Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o
reciente.
 Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno
y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.

22. 22
 De la empresa vista a través de sus “negocios” o cartera y no a través
de sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo
importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita
definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
De los anteriores planteamientos se deduce, la Planificación Estratégica
Corporativa, es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integral de
objetivos, así como el planteamiento de las alternativas que permitan a la
empresa y sus ejecutivos lograrlos.