Matematicas Finncieras

1. por Frederick F. Reichheld
El único número
que necesita mejorar
Diciembre 2003
Reimpresión r0312c-e

2. os CEO en el salón sabían todo sobre el poder de la
lealtad. Eran los directores ejecutivos de Vanguard,
Chick-fil-A, State Farm y otra media docena de gran-
des empresas. Todos habían transformado sus empresas
en líderes de sus sectores, en gran parte construyendo re-
laciones de intensa lealtad con sus clientes y empleados.
Ahora estaban reunidos en un seminario de un día para
intercambiar ideas para mejorar aún más los esfuerzos
de fidelidad. Y lo que estaban oyendo de boca de Andy
Taylor, CEO de Enterprise Rent-A-Car, era fascinante.
Taylor y su equipo ejecutivo habían descubierto una
forma de medir y gestionar la lealtad del cliente sin la
complejidad de las encuestas tradicionales. Cada mes,
Enterprise recababa la opinión de los clientes usando
sólo dos preguntas simples: una sobre la calidad de su
experiencia con el alquiler y la otra sobre la probabilidad
El único número
que necesita mejorar
Si lo que busca es crecimiento, de poco le servirán complejas
mediciones de satisfacción o de retención de clientes
Lo importante es saber qué es lo que ellos le dicen
a sus amigos respecto de usted.
de que volvieran a arrendar con Enterprise. Por ser tan
simple, el proceso era rápido. Eso le permitía a la em-
presa publicar resultados categorizados para sus 5.000
sucursales en Estados Unidos en cuestión de días, dando
a cada una de las oficinas feedback en tiempo real sobre
su desempeño y la oportunidad de aprender de otras
sucursales exitosas.
Había otro factor importante que diferenciaba la en-
cuesta: para clasificar las sucursales,sólo se contabilizaban
a los clientes que daban a Enterprise la máxima califica-
ción posible. Ese foco exclusivo en los clientes entusiastas
sorprendió a los CEO presentes. Muchos pidieron la pala-
bra. ¿Y el resto de los clientes, aquellos marginalmente sa-
tisfechos pero que seguían alquilando vehículos de Enter-
prise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor
rastrear con mayor sofisticación las medias o medianas?
por Frederick F. Reichheld
L
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3. No, dijo Taylor. Al centrarse únicamente en los clientes
más entusiasmados, la empresa podía enfocarse en un im-
pulsor clave de crecimiento rentable: los clientes que no
sólo volvían sino que también recomendaban la empresa
a sus amigos.
A mí también me sorprendió el método. La mayoría de
las encuestas de satisfacción del cliente no son muy útiles.
Tienden a ser largas y complicadas, generan bajas tasas de
respuesta e implicaciones ambiguas de difícil aprovecha-
miento para la gerencia de operaciones. Además, rara vez
se cuestionan o se auditan, porque la mayoría de los altos
ejecutivos, miembros del consejo e inversionistas no las
toma muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no
se correlacionan estrechamente con las utilidades o con
el crecimiento.
Pero el método de Enterprise –y su capacidad para ge-
nerar crecimiento rentable mediante una herramienta
aparentemente muy simple– me puso a pensar que la em-
presa podría haber dado con algo. ¿Se podrían obtener
resultados similares en otros sectores enfocándose sólo
en los clientes que responden con mayor entusiasmo a
una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su
lealtad a la empresa? ¿Se podría reducir la lista a una sola
pregunta? En tal caso, ¿cuál sería esa pregunta?
Investigué dos años para dar con la respuesta. En ese
estudio pude vincular las respuestas a sondeos con la con-
ducta real del cliente –patrones de compra y recomenda-
ciones– y en última instancia con el crecimiento de la em-
presa. Los resultados eran claros pero contrarios a lo que
se podría intuir. Resultó que una
sola pregunta puede, de hecho,
servir como un útil mecanismo de
predicción del crecimiento. Pero
esa pregunta no tiene que ver con
la satisfacción del cliente y ni si-
quiera con la lealtad, al menos no
literalmente. Más bien, tiene que
ver con la disposición de los clientes a recomendar un
producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayo-
ría de las industrias que estudié, el porcentaje de clientes
con suficiente entusiasmo para recomendar un producto
o servicio a un amigo o colega –quizás la señal más fuerte
de lealtad del cliente– se correlacionaba directamente con
las variaciones en las tasas de crecimiento de empresas
competidoras.
Sin duda existen otros factores que impulsan el creci-
miento de una empresa: la expansión económica o del
sector o la innovación, entre otros. Y no quiero exagerar
los hallazgos. Aunque la respuesta “recomendaría” gene-
ralmente resultó ser la más eficaz para determinar la leal-
tad y predecir el crecimiento, no fue el caso en todos los
sectores. Pero la lealtad de los clientes, cuando es evange-
lizadora, es sin duda uno de los impulsores más importan-
tes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento,
en general no se puede lograr crecimiento sin ella.
Además, los hallazgos apuntan hacia una manera total-
mente nueva de abordar la investigación del cliente, una
basada en la simplicidad y vinculada directamente a los
resultados de una empresa. Al sustituir la compleja caja
negra de la típica encuesta de satisfacción de clientes por
una sola pregunta –por muy burda que sea esta herra-
mienta–, las empresas pueden efectivamente sacar pro-
vecho de los resultados de sus sondeos y enfocar a los
empleados en la tarea de estimular el crecimiento.
Lealtad y crecimiento
Antes de describir mi investigación, consideremos breve-
mente el concepto de lealtad y algunos de los errores que
cometen las empresas al tratar de medirla. La lealtad es
la disposición de alguien –un cliente, un empleado o un
amigo– de hacer una inversión o un sacrificio personal
para fortalecer una relación. Para un cliente, eso puede
significar permanecer con un proveedor que lo trata bien
y le brinda suficiente beneficio a largo plazo, aunque no
ofrezca el mejor precio en una transacción particular.
Por consiguiente, la lealtad del cliente es mucho más
que compras reiteradas. De hecho, quien compra repeti-
das veces a una misma empresa no es necesariamente leal
a ella.En vez de ello puede ser víctima de la inercia,indife-
rencia o de barreras de salida levantadas por la empresa o
por las circunstancias (alguien puede viajar regularmente
en la misma aerolínea sólo porque ofrece la mayor canti-
dad de vuelos a su ciudad de destino). Por el contrario,
un cliente leal quizás no haga compras frecuentes debido
a que tiene menos necesidad de un producto o servicio
(alguien puede disminuir su frecuencia de compras de un
automóvil porque va envejeciendo y conduce menos).
La verdadera lealtad claramente afecta la rentabilidad.
Aunque los clientes regulares no siempre son rentables,
su decisión de permanecer con un producto o servicio
suele reducir los costos de adquisición de clientes de una
empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de
los ingresos. Es obvio que una empresa no crecerá si su
reserva de clientes tiene goteras; es la lealtad la que puede
frenar esas pérdidas e incluso aumentar el nivel de reserva
de la empresa. Los clientes verdaderamente leales tien-
4 harvard business review
El único número que necesita mejorar
Frederick F. Reichheld es director emérito de la firma con-
sultora Bain & Company y un Bain Fellow. Es autor de
Loyalty Rules! (Harvard Business School Press, 2001) y de
‘Lead for Loyalty’ (HBR July–August 2001).
Al sustituir con una sola pregunta la típica encuesta
de satisfacción de clientes, puede sacar provecho de
los resultados de sus sondeos y enfocar a los empleados
en la tarea de estimular el crecimiento.

4. den a comprar más a lo largo del tiempo, al aumentar sus
ingresos o dedicar una mayor parte de su dinero a una
empresa con la que se sienten bien.
Y el cliente leal habla bien de una empresa a sus ami-
gos, parientes y colegas. De hecho, esa recomendación es
uno de los mejores indicadores de lealtad ya que se trata
de un sacrificio, por llamarlo así, de ese cliente. Al dar una
recomendación no sólo señala que obtuvo un beneficio
económico por parte de una empresa: pone en juego
su propia reputación. Y sólo arriesgará su reputación si
siente una intensa lealtad. (También en este caso la leal-
tad puede tener poco que ver con compras reiteradas. Al
aumentar el ingreso de una persona, ésta puede adquirir
un automóvil mejor que los Honda que ha comprado por
años. Pero si es leal a la empresa, puede recomendar en
forma entusiasta esa marca a, digamos, un sobrino que
está por comprar su primer automóvil).
La tendencia de los clientes leales a incorporar nuevos
clientes –sin costo alguno para la empresa– es particu-
larmente beneficiosa a medida que la empresa crece, es-
pecialmente si opera en un sector maduro. Los enormes
costos de marketing para adquirir cada nuevo cliente me-
diante publicidad y otras promociones hacen difícil crecer
rentablemente. De hecho, la única ruta al crecimiento
rentable está en la capacidad de una empresa para lograr
que sus clientes leales se conviertan, en la práctica, en su
departamento de marketing.
Los parámetros incorrectos
Como la lealtad es tan importante para el crecimiento
rentable, tiene sentido medirla y gestionarla. Por desgra-
cia, los métodos actuales no son muy eficaces. Por su com-
plejidad son prácticamente inútiles para los gerentes de
línea. Además, suelen generar resultados incorrectos.
Las mejores empresas se han centrado en la tasa de
retención de clientes, pero eso es optar por el mejor de
los males. En muchos sectores los índices de retención
brindan un valioso vínculo con la rentabilidad, pero sólo
una tenue relación con el crecimiento. Eso se debe a que
detecta la deserción de clientes, esto es, si la reserva de
la empresa disminuye en vez de aumentar. Y, como ya
observé, la retención no es un buen indicador de lealtad
en situaciones en que los clientes no pueden desertar
por los altos costos de cambiarse a la competencia, o
en las que el cliente abandona de manera natural el pro-
ducto porque está envejeciendo, por contar con un sa-
lario mayor u otros factores. Antes de invertir fuertes
sumas basándose sólo en datos sobre retención, conviene
establecer un vínculo mayor entre ésta y el crecimiento.
Un medio aún menos confiable para evaluar la lealtad
es la medición convencional de satisfacción del cliente.
Nuestra investigación indica que la satisfacción no tiene
una conexión consistentemente demostrable con la con-
ducta del cliente ni con el crecimiento. Esto se confirma
por la poca importancia que dan los inversionistas a infor-
mes tales como el American Consumer Satisfaction Index
(ACSI). Publicado trimestralmente en The Wall Street
Journal, el ACSI refleja los índices de satisfacción del con-
sumidor con unas 200 empresas estadounidenses. En ge-
neral es difícil discernir una fuerte correlación entre altas
tasas de satisfacción del cliente y un crecimiento sobresa-
liente de ventas. De hecho, en algunos casos existe una
relación inversa. En K-Mart, por ejemplo, un fuerte au-
mento en la calificación ACSI estuvo acompañado por
una drástica disminución en las ventas a medida que la
empresa se deslizaba hacia la bancarrota.
Incluso las mediciones más sofisticadas de la satisfac-
ción tienen serias fallas. Lo constaté de primera mano en
uno de los tres grandes fabricantes de automóviles esta-
dounidenses. Un ejecutivo de marketing de la empresa
quería entender por qué, después de gastar millones de
dólares en encuestas de satisfacción del cliente, los índices
de cada distribuidor no tenían mucha relación con sus
respectivas utilidades ni con su crecimiento. Cuando en-
trevisté a los distribuidores, ellos concordaron en que la
satisfacción de los clientes parecía una meta razonable,
pero también señalaron que otros factores eran mucho
más importantes para su crecimiento y utilidades, tales
como mantener la presión sobre los vendedores para que
concretaran un alto porcentaje de ventas, para que lle-
naran las salas de exhibición con posibles compradores
mediante publicidad agresiva y le cobraran a los clientes
el mayor precio posible por un automóvil.
Los distribuidores me dijeron que, en la mayoría de
los casos, la encuesta de satisfacción no es más que un
juego que siguen para mantener el favor del fabricante
y asegurarse un generoso suministro de los modelos de
mayor venta. La presión que el distribuidor ejerce sobre
sus vendedores para mejorar los índices los lleva a implo-
rar al cliente, después de la venta, que dé la máxima nota
–aun cuando para ello tengan que ofrecer limpiabarros o
cambios de aceite gratuitos. Los distribuidores a menudo
son cómplices de los vendedores en este proceso, lo que
reduce aún más la integridad de los índices. De hecho,
algunos clientes astutos negocian un bajo precio y luego
ofrecen venderle al distribuidor una serie de altos índices
de satisfacción por una rebaja adicional de US$ 500.
Es sumamente importante descubrir una forma precisa
de medir la lealtad y satisfacción del cliente. Una empresa
no obtendrá los frutos de la lealtad mientras no cuente
con sistemas de medición que permitan evaluar su desem-
peño en relación a metas claras de lealtad –justamente
como ocurre hoy con la rentabilidad y las metas de cali-
dad. Parecía que las tecnologías de la información brinda-
rían una forma de medir con precisión la lealtad. Sofisti-
cados sistemas de gestión de relaciones con los clientes
prometían a las empresas rastrear la conducta de los con-
sumidores en tiempo real. Pero hasta ahora los éxitos se
han limitado a sectores selectos, tales como tarjetas de
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diciembre 2003 5

5. crédito o tiendas de abarrotes, donde las compras son tan
frecuentes que los cambios en la lealtad se pueden detec-
tar y corregir rápidamente.
Consiguiendo los datos
Entonces, ¿cuál sería una medida útil para evaluar la
lealtad del cliente? Para descubrirlo, hice algo que rara
vez se hace con las encuestas: comprobar las respuestas
de clientes específicos con su conducta real –compras
reiteradas y patrones de recomendaciones– a lo largo del
tiempo. Busqué la ayuda de Satmetrix, una empresa que
desarrolla software para reunir y analizar el feedback
del cliente en tiempo real, de cuyo consejo directivo soy
miembro. El proyecto también contó con la ayuda de un
equipo de Bain.
Empezamos con las cerca de 20 preguntas del Lo-
yalty Acid Test, una encuesta que diseñé hace cuatro
años con colegas de Bain y que es bastante útil
para establecer el estado de las relaciones entre una
empresa y sus clientes (el test está disponible en:
www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_
test_customer.html).Administramoslapruebaamiles
de clientes reclutados de listas públicas en seis secto-
res: servicios financieros, TV cable y telefonía, com-
putadoras personales, comercio electrónico, seguros
automotrices y proveedores de servicios de Internet.
Después obtuvimos un historial de compras de
cada persona encuestada y le pedimos a esas personas
que nombraran casos específicos en los que habían
recomendado a otra persona la empresa en cuestión.
Si tal información no estaba disponible, esperamos
entre seis a 12 meses para recolectar datos sobre com-
pras y recomendaciones subsiguientes de esas mismas
personas. Con información de más de 4.000 clientes
pudimos elaborar 14 casos de estudio, es decir, casos
en los que teníamos un tamaño de muestra suficiente
para medir la relación entre las respuestas de los
clientes y la conducta real de compra y recomenda-
ción de esas personas.
Los datos nos permitieron determinar qué pregun-
tas de las encuestas tenían la correlación estadística
más fuerte con las recomendaciones o compras reite-
radas.Esperábamos hallar al menos una pregunta por
cada sector que predijera eficazmente las conductas
que pueden impulsar el crecimiento. Hallamos algo
más: una pregunta era óptima para la mayoría de los
sectores. “¿Qué probabilidad hay de que usted reco-
miende [la empresa X] a un amigo o colega?”, ocupó
el primero o el segundo lugar en 11 de los 14 casos de
estudio.Y en dos de los otros tres casos,la pregunta de
si “recomendaría” estuvo tan cerca de las dos pregun-
tas predominantes como mecanismos de predicción,
que las encuestas serían casi igualmente precisas si se
dependiese solamente de los resultados de esta pre-
gunta (vea el recuadro“Haga la pregunta correcta”).
Estos hallazgos me sorprendieron.Habría apostado que
la pregunta principal sería“¿Hasta dónde concuerda usted
en que [la empresa X] merece su lealtad?”. Claramente
el concepto abstracto de lealtad pesaba menos para el
cliente que la recomendación a un amigo, que puede ser
el acto extremo de lealtad. También esperaba que la pre-
gunta“¿Hasta dónde concuerda usted en que [la empresa
X] fija el estándar de excelencia en su sector?” –con sus
implicaciones de ofrecer a los clientes beneficio econó-
mico y buen trato– resultara más predictiva de lo que fue.
Un resultado no me sorprendió en absoluto. Aunque es
pertinente en ciertos sectores, la pregunta “¿Hasta dónde
está usted satisfecho con el desempeño global de la [em-
presa X]?”, resultó ser un mecanismo relativamente débil
de predicción del crecimiento.
6 harvard business review
El único número que necesita mejorar
Haga la pregunta correcta
Como parte de nuestra investigación de lealtad del cliente y
crecimiento, mis colegas y yo buscamos una correlación entre las
respuestas de encuestas y la conducta en la vida real –compras
reiteradas o recomendaciones a amigos y colegas– que en última
instancia condujera a un crecimiento rentable. Basándonos en infor-
mación proveniente de 4.000 consumidores, pudimos clasificar una
variedad de preguntas de encuesta en función de su capacidad para
predecir esta conducta deseable (curiosamente, generar un índice
ponderado a partir de las respuestas a múltiples preguntas, que
tomara en consideración la efectividad relativa de esas preguntas,
no mejoró la predicción en forma significativa).
La pregunta que alcanzó la máxima calificación fue, por amplio
margen, la más eficaz en todos los sectores:
•¿Qué probabilidad hay de que usted recomiende [la empresa X] a
un amigo o colega?
Dos preguntas fueron mecanismos eficaces de predicción en cier-
tos sectores:
• ¿Hasta dónde concuerda usted en que [la empresa X] merece su
lealtad?
•¿Qué probabilidad hay de que usted continúe comprándole produc-
tos o servicios a la [empresa X]?
Otras preguntas, aunque útiles en un sector particular, tenían
poca aplicabilidad general:
•¿Hasta dónde concuerda usted en que [la empresa X] fija el están-
dar de excelencia en su sector?
•¿Hasta dónde concuerda usted en que [la empresa X] facilita su
relación comercial con ella?
•Si usted estuviera seleccionando un proveedor similar por primera
vez, ¿qué probabilidad hay de que escoja a [la empresa X]?
•¿Hasta dónde concuerda usted en que [la empresa X] crea solucio-
nes innovadoras que facilitan su vida?
•¿Hasta qué punto está usted satisfecho con el desempeño global
[de la empresa X]?

6. Así, mis colegas y yo teníamos la pregunta correcta
–“¿Qué probabilidad hay de que usted recomiende [la em-
presa X] a un amigo o colega?”– y ahora faltaba elaborar
una escala para calificar las respuestas. Esto puede parecer
algo trivial pero, como lo saben los estadísticos, no lo es.
Hacer de la lealtad del cliente una meta estratégica que
los ejecutivos puedan esforzarse por alcanzar requiere
una escala tan simple e inequívoca como la pregunta
misma. La escala correcta dividirá a los clientes en grupos
prácticos dignos de atención y de respuestas diferenciadas
por parte de la organización. Debe ser intuitiva para los
clientes al momento de asignar una calificación y para los
empleados y socios responsables de interpretar los resul-
tados y tomar decisiones. Idealmente, la escala debe ser
tan fácil de entender que incluso las personas ajenas a la
empresa, como inversionistas, reguladores y periodistas,
capten los mensajes básicos sin necesitad de un manual o
resumen estadístico.
Por ello elegimos una escala en la que diez equivale
a ”sumamente probable”, cinco indica neutralidad y cero
significa “totalmente improbable” de realizar una reco-
mendación. Cuando examinamos las conductas de reinci-
dencia de compra y de recomendación de los clientes en
esta escala de cero a diez, descubrimos tres grupos lógi-
cos. Los “promotores”, o clientes con las tasas más altas
de recompra y recomendación, daban un nueve o diez en
respuesta a la pregunta de si recomendarían una empresa
a un amigo. Los “pasivamente satisfechos” anotaban un
siete o un ocho y los “detractores” otorgaban de cero a
seis.
Al limitar la categoría de promotor sólo a los clientes
más entusiastas, evitamos la “inflación de calificaciones”
que a menudo contagia las evaluaciones tradicionales de
satisfacción del cliente, al considerar como “satisfecho”
una respuesta que está una molécula por encima del
punto neutro.
Al agrupar a los clientes en tres categorías –promotores,
pasivamente satisfechos y detractores– se proporcionó un
mecanismo más simple, intuitivo y óptimo de predicción
de conducta del cliente. Además, tenía sentido para los
gerentes en la primera línea, que podían dedicarse con
mayor facilidad a la meta de aumentar el número de pro-
motores y reducir el número de detractores, en vez de
tratar de elevar la media del índice de satisfacción por una
desviación estándar.
La conexión con el crecimiento
Hasta aquí, todos nuestros análisis se habían centrado
en las respuestas a las encuestas y en el grado en que
éstas se vinculaban con la conducta de recompra y re-
comendación de los clientes en 14 empresas de seis sec-
tores. Pero la verdadera prueba sería determinar hasta
dónde explicaba este método las tasas relativas de cre-
cimiento para todos los competidores de un sector, y
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El único número que necesita mejorar
La única ruta al crecimiento rentable es
lograr que los clientes leales se conviertan,
en la práctica, en el departamento de
marketing de su empresa.
entre una gama más amplia de sectores.
En el primer trimestre de 2001, Satmetrix empezó a ras-
trear los puntajes de“recomendaría”de un nuevo universo
de clientes, varios miles de ellos de más de 400 empresas
en más de una docena de sectores.
En cada nuevo trimestre, se reunieron entre 10.000 y
15.000 respuestas a un breve cuestionario por e-mail que
pedía a las personas (nuevamente tomadas de fuentes pú-
blicas, no de las listas internas de clientes de Satmetrix)
que calificaran a una o dos empresas con las que estuvie-
ran familiarizadas. Donde pudimos obtener datos compa-
rables y confiables de crecimiento de los ingresos para una
gama de competidores y donde hubo suficientes respues-
tas de los consumidores,trazamos los promotores netos de
cada empresa –el porcentaje de promotores menos el por-
centaje de detractores– y la comparamos con su respectiva
tasa de crecimiento de ingresos.
Los resultados fueron sorprendentes. En las aerolíneas,
por ejemplo, existía una fuerte correlación entre las cifras
de promotores netos y la tasa de crecimiento promedio de
una empresa durante el trienio 1999-2002. Lo notable fue
que este simple dato estadístico parecía explicar las tasas
de crecimiento relativo de todo el sector.Es decir,ninguna
aerolínea ha encontrado una forma de aumentar su cre-
cimiento sin mejorar su proporción entre promotores y
detractores. En mayor o menor grado, ese resultado se
reflejó en la mayoría de las industrias que examinamos,
incluyendo alquiler de automóviles, donde Enterprise dis-
fruta de la mayor tasa de crecimiento y el porcentaje más
alto de promotores netos entre sus competidores (vea grá-
fico“Crecimiento de boca en boca”).
La respuesta “recomendaría” no era el mejor meca-
nismo de predicción del crecimiento en todos los casos.
En algunos simplemente resultó irrelevante. En las cate-
gorías de sistemas computacionales o software para base
de datos, por ejemplo, los altos ejecutivos seleccionan a
los distribuidores, y los altos gerentes normalmente no
figuraban en las listas públicas de e-mail que usamos para
muestrear a los clientes. Preguntar a los usuarios del sis-
tema si ellos lo recomendarían a un amigo o colega pare-
cía un poco abstracto,ya que no tenían cartas en el asunto.
En estos casos, descubrimos que resultaban más eficaces
las preguntas sobre si la empresa“fija el estándar de exce-
lencia”o de si“merece su lealtad”.
Tampoco nos sorprendió que la respuesta “recomenda-
ría”no pudiera predecir el crecimiento relativo en sectores
monopólicos u oligopólicos, donde el consumidor tiene

7. poco poder de elección. Por ejemplo, en la telefonía
y TV por cable local, el crecimiento de la población
y la expansión económica en la región son los deter-
minantes de las tasas de crecimiento, no la forma en
que los clientes son tratados por sus proveedores. Y
en ciertos casos, descubrimos pequeñas empresas de
nicho que estaban creciendo más rápido de lo que
su porcentaje de promotores netos debería implicar.
Pero para la mayoría de las empresas en la mayoría
de los sectores, obtener clientes lo suficientemente
entusiastas para recomendar una empresa parece cru-
cial para el crecimiento (para calcular sus promotores
netos, vea el recuadro “Promotores netos: una guía
básica”).
Los peligros de los detractores
La batalla por el crecimiento entre los proveedores de
servicios de Internet AOL, MSN y EarthLink ilustra
nuestros hallazgos. Durante años, el líder de mercado
AOL puso un foco agresivo en la adquisición de nue-
vos clientes. Así logró compensar con creces el sustan-
cial número de deserciones. Pero la empresa prestó
mucho menos atención en convertir a esos nuevos
clientes en promotores intensamente leales. El servi-
cio al consumidor se deterioró hasta el punto que los
clientes no podían siquiera hallar un número telefó-
nico para contactar a representantes de la empresa
que respondieran sus preguntas o resolvieran sus pro-
blemas.
Hoy AOL lucha por crecer. Aunque logró tener
una base de 35 millones de clientes, su expansión se
asfixió por la deterioración de su mezcla de promoto-
res y detractores. La entrada de nuevos clientes –mu-
chos atraídos por promociones de prueba gratuita–
no pudo equiparar el ritmo de fuga de clientes insa-
tisfechos. En 2003, las tasas de deserción excedieron
los 200.000 clientes por mes. Para frenar esa ten-
dencia, se reforzaron los gastos de marketing, lo que
contribuyó, junto al colapso de la publicidad online,
a caídas en el flujo de caja de casi 40% entre 2001 y
2003.
Nuestro estudio descubrió que en 2002 42% de
los clientes eran detractores y sólo 32% eran promo-
tores, arrojando un porcentaje de promotores netos
de –10%. El actual equipo ejecutivo está abocado al
problema, pero el desafío es considerable porque los
clientes decepcionados indudablemente están dise-
minando sus opiniones respecto a AOL entre sus pa-
rientes, amigos, colegas y conocidos.
Los rivales de AOL en la conexión discada han
hecho un mejor trabajo en la creación de promoto-
res, lo que se refleja en sus tasas de crecimiento rela-
tivo.MSN invirtió US$ 500 millones en investigación
y desarrollo para optimizar su servicio a través de
8 harvard business review
El único número que necesita mejorar
Crecimiento de boca en boca
Nuestra investigación muestra que, en la mayoría de los secto-
res, existe una estrecha correlación entre la tasa de crecimiento de
una empresa y el porcentaje de sus clientes que son“promotores”,
es decir, que dicen estar extremadamente dispuestos a recomen-
darla a sus amigos o colegas La tasa de promotores netos se calcula
restando el porcentaje de los clientes que dicen que es improbable
que recomienden la empresa del porcentaje que dice que muy
probablemente lo harán. Vale la pena mencionar el hecho de que
el tamaño de las empresas no tiene relación alguna con su tasa de
promotores netos.

8. mejoras funcionales, tales como mayor control parental y
filtros de spam. Para 2003, el número de promotores de
MSN alcanzó 41% de su base de clientes, en comparación
con un 32% de detractores, lo que le dio a la empresa un
porcentaje de promotores netos de 9%. EarthLink se las
arregló para casi alcanzar el mismo porcentaje de promo-
tores netos de MSN durante este período, al seguir invir-
tiendo en la confiabilidad de sus conexiones telefónicas y
brindando un rápido soporte telefónico a los clientes.
La experiencia de AOL ilustra con claridad la insensatez
de buscar crecimiento mediante atajos en vez de construir
una lealtad verdadera. También ilustra el efecto nocivo
que puede tener sobre una empresa el boca en boca de los
detractores –o sea desaconsejar una empresa a los ami-
gos. Revertir una mala reputación requiere de la empresa
incentivos muy atractivos que persuadan a los clientes
escépticos de probar un producto o servicio, aumentando
los ya significativos costos de adquisición de clientes.
Además, los detractores –e incluso los clientes que sólo
están pasivamente satisfechos– por lo general tienen un
efecto negativo en los empleados y aumentan los costos de
servicio.Finalmente,cada detractor representa una oportu-
nidad perdida de agregar un promotor a la base de clientes,
o lo que es lo mismo, otro vendedor no remunerado capaz
de promover su producto o servicio y generar crecimiento.
No se complique
Una de las principales lecciones de nuestra investigación
es que las empresas sí pueden mantener la sencillez en las
encuestas de clientes. Con las preguntas correctas, las en-
cuestas más básicas permiten a la empresa reportar datos
oportunos de fácil provecho. Hoy, un número excesivo de
mediciones de satisfacción arrojan información compleja
que, cuando llega a los gerentes en la primera línea, ya
está desactualizada. Le deseamos suerte al ejecutivo de
sucursal que trate de ayudar a un empleado a interpretar
un porcentaje resultante de un algoritmo complejo de
ponderación basado en feedback de clientes anónimos,
muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el
empleado ocupara su actual puesto.
Ahora, contraste esa situación con otra en la que un eje-
cutivo le presenta a los empleados cifras de la semana (o
el día) anterior, que muestran los porcentajes (y nombres)
de los clientes de una sucursal que son promotores, los que
están pasivamente satisfechos y los que son detractores, y
que luego da la orden ejecutiva:“quiero más promotores y
menos detractores”. La meta es inequívoca y motivadora.
En pocas palabras,un programa de feedback de los clien-
tes no se debe ver como una “investigación de mercado”,
sino como una herramienta operacional de gestión. Nue-
El único número que necesita mejorar
Llevar un registro de los promotores netos –el
porcentaje de clientes que son promotores de una marca o
empresa menos el porcentaje de los que son detractores– es
una manera eficaz de medir y gestionar la lealtad del cliente.
Las empresas que tienen los porcentajes más altos de promo-
tores netos suelen obtener la mayor parte del crecimiento en
su sector. Entonces, ¿cómo poner manos a la obra?
Encueste una muestra estadísticamente válida de sus
clientes usando la siguiente pregunta:“¿Qué probabilidad
hay de que usted recomiende [la marca o empresa X] a un
amigo o colega?”. Resulta crítico fijar una escala consistente
para las respuestas que cubra de cero a diez, donde cero
signifique totalmente improbable, cinco neutral y diez suma-
mente probable.
Resista la tentación de usar muchas preguntas; a mayor
número de preguntas disminuye las tasas de respuesta y
la confiabilidad de su muestra. Sólo necesita una pregunta
para determinar si su cliente es promotor, pasivamente sa-
tisfecho o detractor. (Cuestionarios subsiguientes ayudan a
descubrir las razones de las actitudes de los clientes e in-
dican soluciones útiles. Pero se deben adaptar a las tres
categorías de clientes. Aprender cómo convertir a un cliente
pasivamente satisfecho en un promotor requiere una línea
de interrogación muy diferente de la que se necesita para
aprender cómo resolver los problemas de un detractor).
Calcule el porcentaje de clientes que responde con nueve
o diez (promotores) y el porcentaje de clientes que responde
con calificaciones de cero a seis (detractores). Reste el porcen-
taje de detractores al porcentaje de promotores y tendrá su
tasa de promotores netos. No se sorprenda si sus calificaciones
son menores de lo que espera. La mediana de promotores
netos de más de 400 empresas en 28 sectores (calculada a
partir de unas 130.000 respuestas compiladas durante más
de dos años por Satmetrix, un fabricante de software para la
gestión del feedback de clientes) fue de sólo 16%.
Compare las calificaciones de promotores netos de dife-
rentes regiones, sucursales, representantes de ventas o servi-
cio y segmentos de clientes. Esto a menudo revela las causas
fundamentales de las diferencias, así como las mejores prác-
ticas que se pueden compartir. Lo que realmente importa
es cómo está usted en comparación con sus competidores
directos. Haga que sus investigadores de mercado encuesten
a los clientes de sus competidores usando el mismo método.
Así podrá determinar cómo está en su sector y si su actual
número de promotores netos es un activo o un pasivo en
términos competitivos.
Mejore su calificación. Las empresas recomendadas con
mayor entusiasmo por sus clientes –como eBay, Amazon y
USAA– registran calificaciones de promotores netos de 75%
y más de 80%. Ésta debería ser la meta para las empresas
que buscan lealtad de clase mundial –y el crecimiento que
conlleva.
Promotores netos: una guía básica
diciembre 2003 9

9. vamente, considere el caso de Enterprise Rent-A-Car. El pri-
mer paso en el desarrollo del actual sistema de Enterprise
fue idear una forma de rastrear la lealtad evaluando la cali-
dad del servicio desde la perspectiva del cliente.El esfuerzo
inicial generó un cuestionario de investigación largo y difí-
cil de manejar, que incluía las preguntas favoritas de todos
los que participaron en la elaboración de la encuesta. Esta
sólo captaba la calidad de servicio promedio en el ámbito
regional; una medida interesante pero inútil, puesto que
los ejecutivos necesitaban ver porcentajes para cada una de
las sucursales a fin de establecer responsabilidades claras.
Con el tiempo, la muestra se amplió para entregar esta
información y el número de preguntas de la encuesta se
redujo drásticamente. Esto simplificó el cotejo de respues-
tas y permitió que la empresa divulgara mensualmente los
resultados por sucursal, casi tan pronto como se obtenían.
La empresa empezó entonces a examinar las relaciones
entre las respuestas de los clientes y sus compras y recomen-
dacionesreales.FueaquídondeEnterprisesepercatódelvalor
de los entusiastas: los clientes que otorgaban la máxima cali-
ficación a su experiencia tenían tres veces más probabilidad
de volver a alquilar que los que entregaban una evaluación
ligeramente inferior. Cuando un cliente informaba de una
experiencia neutral o negativa, que lo identificaba como un
posible detractor,el entrevistador le pedía permiso para trans-
mitir esta información de inmediato al ejecutivo de sucursal,
quien estaba entrenado para ofrecer una disculpa, identificar
la causa fundamental del problema y resolverlo.
El sistema de medición costaba más de US$ 4 millones
por año, pero la empresa avanzó tanto en el estableci-
miento de lealtad de los clientes que sus ejecutivos lo con-
sideran una de las mejores inversiones de la empresa. Es
más, el nuevo sistema definitivamente comenzó a llamar
la atención de los empleados. De hecho, unos cuantos eje-
cutivos de sucursal (quizás siguiendo un consejo de los
distribuidores de automóviles) trataron de manipularlo
en su beneficio. Enterprise respondió con un proceso para
detectar y castigar a los“tramposos”, cerciorándose de que
los números telefónicos de los encuestados insatisfechos
no se hubieran cambiado, dificultando así el seguimiento.
Pese al éxito del sistema, el CEO Andy Taylor sentía que
faltaba algo. Las calificaciones de las sucursales no me-
joraban con suficiente rapidez y continuaba una amplia
brecha entre las regiones con el mejor y el peor desempe-
ño. La evaluación de Taylor fue:“necesitábamos un mayor
sentido de urgencia”. Por tanto, la cúpula decidió que los
ejecutivos en terreno no serían elegibles para promoción a
menos que su sucursal o grupo de sucursales igualara o su-
perara la calificación promedio de la empresa. Es una idea
bastante radical. De hecho, es darle a los clientes poder de
veto sobre los aumentos salariales y las promociones.
La rigurosa implementación de este sencillo sistema de
feedback tuvo un claro impacto en la empresa. Al aumen-
tar las calificaciones en las encuestas, también lo hacía el
crecimiento de Enterprise en relación a sus competidores.
Taylor cita la vinculación entre el feedback de los clien-
tes y las recompensas a los empleados como una de las
razones más importantes para que Enterprise haya se-
guido creciendo, incluso cuando la empresa se volvía más
grande y, en teoría, más madura (para más sobre el pro-
grama de sondeo a clientes de Enterprise, vea “Driving
Customer Satisfaction”, HBR July 2002).
Convertir los clientes en promotores
Si es tan simple obtener y aplicar feedback de los clientes,
¿por qué las empresas no lo están haciendo así? No quiero
parecer demasiado cínico, pero quizás las empresas de
investigación que administran las actuales encuestas de
clientes saben que hay muy poco margen de utilidad para
ellas en algo tan elemental como esto. Los complejos índi-
ces de lealtad, basados en una docena o más de preguntas
patentadas y ponderadas según una oscura función de
gradación, simplemente generan más negocio para ellas.
Las empresas de investigación de mercado tienen un
temor aún más profundo. Con la llegada del e-mail y del
software analítico,las empresas de vanguardia pueden ahora
pasar totalmente por alto a las firmas de investigación, re-
duciendo costos y mejorando la calidad y la rapidez del feed-
back. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas
recopilar respuestas de los clientes y reportar los resultados
en tiempo real,encauzándolos directamente hacia los ejecu-
tivos y empleados en la primera línea. Esto también puede
ser una amenaza para los departamentos internos de inves-
tigación de mercado, que generalmente han establecido su
base de poder controlando e interpretando los datos de en-
cuestas de clientes. Las unidades de marketing concentran
las encuestas en las áreas que pueden controlar, tales como
imagen de marca,fijación de precios y características de pro-
ducto. Pero la disposición de un cliente a recomendar una
empresa a un amigo es el resultado de cuán bien ese cliente
es tratado por los empleados en la primera línea, lo que a
su vez está determinado por todas las áreas funcionales que
contribuyen a la experiencia del cliente.
Para que un parámetro sea práctico, funcional y confia-
ble, el proceso y los resultados deben ser respaldados y
aceptados por todas las unidades. Todos deben saber de
qué clientes son responsables. Supervisar ese proceso es
una tarea más apropiada para el director de finanzas o
para el principal ejecutivo de la unidad de negocios, que
para el departamento de marketing. De hecho, es dema-
siado importante,y con una gran carga política,como para
delegarlo a cualquier función específica.
La ruta hacia el crecimiento rentable y sustentable em-
pieza por crear más promotores y menos detractores, y
transparentar esa información en toda la organización. El
número de promotores netos es el único que usted nece-
sita para crecer. Es así de simple y así de profundo.
Reimpresión r0312c–e
10 harvard business review
El único número que necesita mejorar