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2. Gestión de Personas II
Administración de Empresas Escuela de Negocios
Engagement

3. Indicador de logro #2
Engagement
Plantea estrategias para
atraer, desarrollar y retener
al talento y gestionar el potencial.

4. Conexión
Engagement

5. Tema: Engagement (compromiso
con la organización)
Engagement

6. 01
02
03
04
05
Las actitudes hacia el trabajo
Evidencias de insatisfacción
Contenido Temático
Teorías de motivación que impactan en el compromiso
organizacional
Engagement

8. Exploración
Engagement

9. Respondamos
• ¿Qué permite que el colaborador este comprometido con su organización?
• ¿Puede existir colaborador sin compromiso?
• ¿Que acciones tomarías si detectas a un colaborador que no demuestre
compromiso?
Engagement

10. Construcción
Engagement

11. Actitudeshaciaeltrabajo
Afectivo
(emociones)
Conductual
(Intención)
Cognitivo
(evaluación)
Conducta final
Enunciados o juicios que evalúan objetos, individuos o eventos.
Actitud
negativa
hacia el
supervisor
Cognitivo = evaluación
Mi supervisor dio un
ascenso a un colega mío
que lo merecía menos
que yo. Mi supervisor es
injusto.
Afectivo = Sentimiento
¡No me agrada mi
supervisor!
De comportamiento =
acción
Estoy buscando otro
trabajo; me he quejado
de mi supervisor con
cualquiera que me
escuche
Engagement

12. Gestión de personas II
Principalesactitudeseneltrabajo
Teoría de la expectativa: Las emociones y sentimientos de una
persona están determinados por las creencias que tiene sobre
los resultados o consecuencias que producirá el objeto, y el
valor (positivo o negativo) que se le otorga a dichas
consecuencias.

13. Principalesactitudeseneltrabajo
Elemento de evaluación (cognitivo) Nivel de predicción sobre el desempeño
Satisfacción Condiciones laborales
Bajo: La persona puede estar contenta con la organización
por motivos ajenos a su rol.
Involucramiento Su rol
Medio: La persona está comprometida con su propio rol,
le gusta su trabajo, pero no necesariamente contribuirá al
crecimiento de la organización.
Compromiso
La organización (misión, visión, valores,
estrategia, metas, propósito)
Alto: La persona está comprometida con su rol, le gustan
las condiciones laborales y se identifica con el propósito
de la organización.
Engagement

14. Gestión de personas II
Evidenciasdeinsatisfacción
¿Cómo se manifiesta la insatisfacción y la falta de compromiso?
1. Problemas con el desempeño
2. Expresiones negativas hacia la organización (interna y externamente)
3. Problemas con la satisfacción del cliente (en trabajadores de primera línea)
4. Ausentismo
4. Rotación

15. Mejorandoelcompromisoconlaorganización
Grado en que los empleados creen que la
organización valora su contribución y se ocupa de
su bienestar. Esta preocupación se manifiesta en 3
niveles:
• Las recompensas se entregan con justicia.
• Los empleados tienen voz en las decisiones.
• Sus supervisores son vistos como individuos que
ofrecen apoyo.
Apoyo organizacional percibido
Engagement

16. Administraciónporobjetivos
1. Pensar más allá de los límites
2. Curiosidad y entusiasmo por aprender
3. Empatía y entendimiento social
4. Equilibrio emocional
Principios de la administración por objetivos
Las metas específicas generan un mayor nivel de esfuerzo que la meta general de “haz lo mejor que
puedas”. La especificidad en sí misma parece actuar como un estímulo interno.
Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, cuanto más difícil sea la meta,
mayor será el nivel de desempeño.
Las metas más fáciles tienen mayores probabilidades de ser aceptadas, pero una vez que acepta una
tarea difícil, se esperaría que el individuo muestre un esfuerzo más intenso para tratar de conseguiría.
Las metas difíciles captan nuestra atención y ayudan a centramos. Nos energizan debido a que tenemos que
trabajar más duro para alcanzarlas. Las personas persisten para tratar de lograrlas.
Las personas se desempeñan mejor cuando reciben retroalimentación sobre su progreso hacia las metas
porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quisieran hacer.
La teoría de establecimiento de metas presupone que el individuo puede y quiere alcanzar la meta.
Engagement

17. Gestión de personas II
Teoríadelasexpectativas
• La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a
actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que
tenemos de obtener un resultado dado y del atractivo de este resultado.
• Es más válida cuando los individuos perciben con claridad la relación entre
el esfuerzo y el desempeño, y el desempeño y la recompensa.
Si obtengo una buena
evaluación de desempeño,
¿obtendré recompensas
organizacionales?
Si hago mi
máximo esfuerzo,
¿se reconocerá
en mi evaluación
de desempeño?
Si obtengo recompensas,
¿me resultan atractivas?
Esfuerzo
individual
Desempeño
individual
Recompensas
organizacionales
Metas
personales

18. Teoríadelaequidadyjusticiaorganizacional
• Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario,
aumentos y reconocimiento) en relación con lo que aportan (esfuerzo,
experiencia, educación y competencia) y, luego, comparan su índice
resultado-inversión con los de otras personas que los rodean.
• Existen cuatro puntos de referencia para evaluar la justicia organizacional:
Yo dentro Yo fuera
Otro
dentro
Otro fuera
Engagement

19. Teoríadelaequidadyjusticiaorganizacional
Ante la desigualdad, se pueden dar las siguientes reacciones:
• Cambian sus aportaciones: se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se
esfuerzan más si ganan más que otros.
• Cambian sus resultados: los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar su
salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad.
• Distorsionan las percepciones de sí mismos: “Pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera”.
• Distorsionan las percepciones de los demás: “ El trabajo de Mike no es tan bueno
como yo creía”.
• Elijen un referente distinto: “No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor
que a mi papá cuando él tenía mi edad”.
• Abandonan: renuncian al trabajo.
Engagement

20. Gestión de personas II
Teoríadelaequidadyjusticiaorganizacional
Justicia
organizacional
Percepción general
de lo que es justo en
el lugar de trabajo.
Ejemplo: Pienso que
este es un lugar de
trabajo justo
Justicia distributiva
Justicia percibida en el
resultado.
Ejemplo: Obtuve el
aumento de salario que
merecía.
Justicia procedimental
Justicia percibida en el
proceso utilizado para
determinar el resultado.
Ejemplo: Participé en el
proceso utilizado para
conceder aumentos y
recibí una buena
explicación de por que
obtuve el incremento.
Justicia interactiva
Percepción del grado en
que alguien es tratado
con dignidad y respeto.
Ejemplo: Cuando me
comunico la noticia del
aumento, mi supervisor
fue muy amable y gentil.

21. Ejecución
Engagement

22. Caso – Compañía Fátima
Considere por un momento a una gerente de nivel medio en una compañía multinacional de alimentos, Fátima,
quien parecería encontrarse en la cima de su carrera. Ella logra los estándares y las metas requeridos de
manera consistente, ha establecido una relación exitosa con sus colegas, y la alta gerencia la ha identificado
como alguien con un “alto potencial”. Sin embargo, no está contenta con su trabajo. Está mucho más
interesada en comprender cómo su organización podría utilizar los medios de comunicación masiva para sus
campañas de marketing. De manera ideal, le gustaría renunciar y encontrar algo más adecuado para lo que le
apasiona, pero en el escenario económico actual esto no es una opción. Por ello, decidió reconfigurar su
trabajo actual de forma proactiva. Fátima forma parte de un movimiento hacia el “diseño” del puesto de
trabajo, que es el proceso de reorganizar el propio trabajo de manera deliberada, con la finalidad de que se
ajuste mejor a los deseos, las fortalezas y los intereses propios. El aspecto fundamental del rediseño laboral
consiste en crear diagramas de actividades cotidianas con un entrenador. Luego, el individuo y el entrenador
identifican en colaboración las tareas que se ajustan a los intereses personales, y las que tienden a reducir la
motivación y la satisfacción. Después, el cliente y el entrenador trabajan en conjunto para idear formas de
destacar las actividades preferidas y reducir las que sean menos interesantes. Muchas de las personas que han
intervenido en el rediseño laboral, descubren que, al considerar la situación con mayor detenimiento, tienen
mayor control sobre su trabajo de lo que pensaban.

23. Caso – Compañía Fátima
Entonces, ¿cómo rediseñó Fátima su puesto de trabajo? Primero se dio cuenta de que estaba dedicando gran
parte de su tiempo a vigilar el desempeño de su equipo y a responder sus preguntas, y que casi no trabajaba los
proyectos creativos que la inspiran. Luego, pensó en la forma de modificar su relación con el equipo, de modo que
las actividades incorporaran su gran interés por las estrategias en los medios de comunicación masiva, y centró
más las actividades del equipo en el desarrollo de una nueva forma de marketing. También identificó a los
miembros del equipo que podrían ayudarla a implementar las nuevas estrategias y dirigió sus interacciones hacia
las nuevas metas. Como resultado, no sólo aumentó su involucramiento en el trabajo, sino que también ha
desarrollado nuevas ideas que han progresado y fueron reconocidas dentro de la organización. En resumen,
describió que al examinar de manera activa y creativa su trabajo, fue capaz de modificar sus actividades actuales
para que se volvieran realmente satisfactorias.
Engagement

24. Caso – Compañía Fátima
Preguntas
1. ¿Por qué cree que muchos individuos ocupan puestos que no son satisfactorios? ¿Las
organizaciones ayudan a las personas a rediseñar su puesto de trabajo para que sea satisfactorio y
motivante? Si su respuesta es negativa, ¿por qué?
2. Algunas personas afirman que el rediseño laboral suena bien en principio, pero que no
necesariamente está
disponible para todos. ¿Qué tipo de puestos de trabajos probablemente no sean adecuados para la
adaptación de las
actividades laborales?
3. ¿El enfoque del rediseño laboral tiene algunas desventajas potenciales? ¿Cómo se podrían reducir
dichos problemas?
Engagement

25. Verificamos lo aprendido
• ¿Qué hemos aprendido en esta sesión?
• ¿Cuáles son las actitudes hacia el trabajo?
• ¿En que consiste la teoría de equidad y justicia?
Engagement

26. Tipo de
actividad
Indicaciones
Actividad virtual
Ver el video y responder las siguientes preguntas:
https://www.youtube.com/watch?v=Y7XosZPM6Ic
Responda la siguiente pregunta según el video.
¿Cómo generar engagement en una organización?
Engagement

27. Engagement