El documento describe un caso en el que un líder de proyecto se enfrenta a problemas con un equipo de jóvenes ejecutivos. El equipo no puede ponerse de acuerdo en horarios y lugares de reunión y empiezan a formar subgrupos. El líder debe planificar la gestión del proyecto, estableciendo objetivos claros, un plan de acción y control para garantizar el éxito del proyecto a pesar de la falta de experiencia del equipo.

2. Caso Nº 1

3. Caso Nº 1

4. ¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales
están fallando?
Caso Nº 1
Likert establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una
organización y que influyen en la
percepción individual del clima
estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones y actitudes
productividad, ganancia y pérdida
El comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto la reacción
estará determinada por la percepción

5. Caso Nº 1
Consecuencias
Variables
causales
Variables
Intermedias
Variables
finales
Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo.
la dirección no posee confianza en
sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados
es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes.
existe confianza entre la dirección y
sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control
Sistema IV. Participación en grupo
confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se
busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la
delegación
existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente
corresponden a un clima abierto con
una estructura flexible creando un
Clima Favorable
Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista
corresponden a un clima cerrado,
donde existe una estructura rígida
Clima es desfavorable

6. ¿Qué razones pueden llevar a
“arrastrar” un problema, y no
comentarlo con el jefe hasta que éste
pregunta?
Caso Nº 1
Detectar problemas dentro de la organización y luego
poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la
organización (bajo la misión y visión que tiene esa
organización).
Poder formar equipos de trabajo dentro de la
organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas
fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas
en la manera posible, para que se sientan motivados en
su centro laboral.

7. CARACTERÍSTICAS
DÉBIL
Debería cambiarse
FUERTE
Ideal
AUTONOMIA INDIVIDUAL
Supervisión estrecha. El personal tiene poca
liberta en su trabajo
Supervisión general. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de
su cargo
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y
procedimientos debidamente formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO
La gerencia centra mas su atención en la
producción y muestra escaso interés por
su personal
La gerencia muestra gran interés, ayuda y
afabilidad por su personal.
RECOMPENSAY
DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo,
la cooperación. Se desconocen los niveles
productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que se
otorgan al personal están basados en
su nivel de productividad.
TOLERANCIAAL CONFLICTO
La gerencia mantiene un nivel mínimo de
conflicto constructivo, debido a la
presencia de conflictos disfuncionales o
destructivos
La gerencia intencionalmente aumenta la
intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que
siga siendo viable, autocrítico y
creativo.
TOLERANCIAAL RIESGO
Baja propensión al riesgo. No se estimula al
trabajador a ser innovador
Elevada propensión al riesgo. Se alienta y
utiliza el talento creativo e innovador
del personal
CLASIFICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

8.  Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el “yo” mismo.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Transmitir valores y filosofía.
 Socializar a los miembros de la organización.
 Motivar al personal.
 Facilitar la cohesión de los grupos.
 Compromiso con metas.
Alberto Valladares 08/08/02
Trelles. Guiar el comportamiento hacia los modos de
acción que convienen a la organización y a sus
objetivos.
Robbins (1991), definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus
miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda
a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas
de lo que deben hacer y decir los empleados

9. Caso Nº 1
¿Basados en el contenido de la unidad
(elementos Gerencial)
Usted como Director del Centro que
decisión tomaría?
Cultura
Organizacional
Exitosa
Motivación, trato horizontal, capacitación
mejoras en el ambiente de Trabajo
Recompensas
Salarios justos
Considerar a los trabajadores como socios de la
organización, así como inversión el dinero destinado hacia
ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

10. Clima Organizacional M.A. Manuel Demetrio Morales Chacón Modelo colegial,
cooperativo o de cogestión:
•El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a
ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
• Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y
necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la
organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
• Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se
dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y
sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un
reconocimiento tanto para su labor como para la compañía.
• El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Caso Nº 1

11. Caso Nº 2

12. Caso Nº 2
El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamo al
despacho, le pregunto qué tal se encontraba en su nuevo trabajo, cómo se veía de
integrado en el equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas.
Para centrar el tema, le pregunto qué tal se encontraba con las chicas del equipo
en general, su respuesta fue de nuevo positiva. Como no ponía ningún conflicto,
tuvo que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no
le gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunté si tenía algún problema
con las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue que no tenía ningún
problema con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no
entendía por qué se quejaban. Al ver que no entraba en ello, decidió concluir
diciendo que lo pensara, que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que
cambiar su actitud hacia ellas.
A la semana siguiente, hablo con las chicas, y comentaron que había
cambiado mucho. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, del cual le
despidieron al año por robo.

13. Caso Nº 2
1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo
con el Jefe de Sección?.
Realmente no, ya que el Director no ha podido identificar dentro de los
modelos administrativos, el problema planteado tanto de los empleados,
como del jefe de sección en cuestión.
2. ¿Hay un problema de Liderazgo?
Existen fallas graves de liderazgo y gerencia
que explicaremos en detalle aplicando para ello la
Administración por objetivos

14. Caso Nº 2
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución
de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad,
la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En ella, los gerentes principales y
subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las
áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de
cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar
la contribución de cada uno de sus miembros”; es por tanto, un método por el cual el administrador
y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado
final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la Administración por Objetivos
presenta las siguientes características principales:

15. Caso Nº 2
Establecimiento conjunto de objetivos
entre el ejecutivo y su superior
Establecimiento de objetivos para cada
departamento o posición
Interrelación de los objetivos de los
departamentos
Elaboración de planes tácticos y planes
operacionales, con énfasis en la
medición y el control
Evaluación permanente, revisión y
reciclaje de los planes
Participación activa de la dirección
Apoyo constante del staff durante las
primeras etapas

16. Caso Nº 2
3. ¿Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegación e implicación,
la comunicación fluye en todas direcciones? ¿Qué fallo?

17. Caso Nº 2
A ti que te encuentras sólo, tenso,
desorientado, preocupado, en una
Época de cambios continuos, te
Sugiero que te adaptes a la nueva
Realidad económica, social y
Empresarial
Lo único que hay que hacer es
permanecer abiertos y descubrir la
realidad presente en nuestra
sociedad, en la empresa, en el
puesto de trabajo y adaptarnos
con una nueva actitud mental y
con una nueva conducta en
nuestra organización.
Formémonos, asistamos a seminarios,
cursos master, pero ante todo
prestemos atención a lo que
pensamos, sentimos y experimentamos
con respecto a nuestra empresa, y
preguntémonos:

18. Caso Nº 2
¿Cómo puedo cambiar para mejorar como empresario, directivo y
Trabajador?
¿Qué debo hacer para optimizar mis recursos personales y
Profesionales?
¿Debo evolucionar hacia una cultura empresarial basada en la
Sinceridad, la transparencia, la integridad, la empatía y las
Relaciones humanas?

19. Caso Nº 2
Sé que tienes miedo, mucho
miedo, el que todos tenemos
al fracaso y al rechazo, pero
sé que tiene los recursos
suficientes para superar ese
obstáculo y avanzar paso a
paso hacia la meta que te has
propuesto “la transformación
personal y profesional” en la
era del cambio y de la
innovación.
Te animo a que des el primer paso,
y no temas perder el control de tu
empresa o de tu puesto de directivo
por cambiar hacia un Lenguaje
transparente y una comunicación
fluida, sincera, activa.
Relaciones interpersonales en la
empresa liderazgo afiliativo,
democrático, empático, basado en
las relaciones personales.
No hay otro camino para mejorar la rentabilidad de tu empresa que transformarte en
empresario, directivo y trabajador que pienses y sientas y unas lo económico y lo humano.
Mañana cuando te levantes mírate al espejo y piensa ¡he cambiado! Serás más eficiente,
más productivo y te sentirás seguro de ti y de tu empresa. ¡Transfórmate!

20. Dirección
Control
Supervisión
Evaluación
Información
Comunicación
4. ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y porque?
Caso Nº 2

21. Caso Nº 3
Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su responsabilidad tiene
un grupo de jóvenes ejecutivos prometedores, aunque ellos nunca se les ha
asignado un proyecto de ese tipo, usted cree firmemente que poseen las
habilidades para hacer bien el trabajo; al no tener la experiencia, se presentan los
primeros problemas el equipo no coincidían en días, horario, ni lugar, ya que cada
uno tiene obligaciones que cumplir adicionalmente, inicialmente no se logra una
comunicación fluida, y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades,
dificultando la unidad del equipo.
¿Usted como líder del proyecto indique: Qué hacer para poder
llevar a cabo el proyecto a feliz término?

22. “El progreso y el desarrollo
son imposibles, si uno sigue
haciendo las cosas tal como
siempre las ha hecho”.
Wayne W. Dyer
Caso Nº 3

23. INTRODUCCION
¿Qué es un Sistema?
“El todo contiene las partes y las
partes contienen el todo…”
Aristóteles
GESTION
Un grupo de elementos que trabajan o
apoyan de manera conjunta para
alcanzar un objetivo o fin común
Un todo organizado o complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario
Una entidad independiente y un todo
coherente, no importa que a su vez
pertenezca o sea parte de otro sistema
mayor.
Caso Nº 3

24. Planificar la Gestión de Proyecto?
Es la interacción entre procesos que permite la transformación de
un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un
OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo. El control de la
transformación permite alertas tempranas del sistema a fin de
satisfacer requerimientos del proyecto.
1.0 Objetivo
2.0 Alcance.
3.0 Responsabilidad.
4.0 Políticas.
5.0 Entradas del proceso.
6.0 Salidas del proceso.
7.0 Referencias.
8.0 Definiciones.
9.0 Descripción de
actividades.
10.0 Diagrama de flujo.
11.0 Formatos de apoyo.
12.0 Instructivos de llenado.
13.0 Anexos.
PROCEDIMIENTO
DE PREANÁLISIS
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
Cada procedimiento establece con
claridad la relación que existen entre
los elementos que lo integran.
Gestión
Estratégica
Gestión Táctica
Gestión Operativa
Entradas Procesos Salidas
Etapa de Implantación
Etapa de Pruebas
Etapa de Construcción
Etapa de Diseño
Etapa de Análisis
Etapa de Preanálisis

25. Planear es decidir con anticipación
¿que hacer ?
¿como hacerlo?
¿cuando hacerlo?
¿y quien debe hacerlo?
La planificación de proyecto es el proceso de
establecimientos de objetivos, de las acciones y
los recursos apropiados para conseguirlos.
Caso Nº 3

26. Control
Comunicación
¡Todos tus intentos
Son un éxito!
Unas veces Ganas
Y otras Aprendes
AUDITOR
Recomendaci
ones
Reportes,
vol. 1 al 5
Análisis
Personal
Análisis de
proyecto