4.  La finalidad de los planes agregados es mostrar los
costos directos implicados en el sistema ó entorno de
producción, tales como: costos variables de
producción, costo de mano de obra, costos de
inventario, costos asociados con el faltante de una
unidad, costos de contratación y despido, entre los
más importantes.

5.  La estrategia de los planes agregados depende o esta
en función de la capacidad económica y de
infraestructura del negocio, de las políticas que lo
rigen y de la etapa en la que se encuentra, del
comportamiento de la demanda (mercado), de las
estrategias y efectividad de los canales de
distribución, y de otros tanto factores que al momento
de planear se hacen presentes.

6.  El proceso de planeación agregada debe ser visto
como un proceso que en gran medida depende de la
fluctuación de la demanda. En un modelo estático, la
incertidumbre de los elementos que componen el plan
es mínima, en este escenario el sistema de producción
podría adoptar políticas rígidas, como cero
contrataciones y despidos, o un inventario
relativamente de 0.

7.  Se ocupa de determinar los niveles necesarios de
producción, inventarios y mano de obra para
satisfacer las necesidades de las previsiones de
demanda en forma eficiente.
 Dado que las condiciones que afectan a la producción
no son estables en el tiempo, la producción debe
planificarse de forma agregada con el fin de obtener
una utilización eficiente de los recursos.
 La P.A.P. Tiene como objetivo último satisfacer la
demanda mediante la elección de un buen Nivel de
Servicio al Cliente.

9. “Especificar cuál es la combinación del
nivel de producción, nivel de mano de
obra y existencias de productos
terminados, que minimiza los costos y
satisface la demanda prevista”.

13.  Cambio en los niveles de inventario, Estrategia de
nivelación.
(Cuando se mantiene la mano de obra constante).
 Modificar volumen de mano de obra
(contrataciones y despidos) - (Estrategia de caza).
 Utilización de horas extras
 Subcontratación

15. Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido
Costos de carencia de inventario
Costo de tiempo extra
Costo de tiempo ocioso
Costo de sub-contratación

17. 1. Técnica De Ensayo y Error.
2. Técnicas Basadas En Modelos
Matemáticos (Programación Lineal)
3. Simulación

19. En ocasiones los ingenieros consideran la toma
de decisiones como su trabajo principal ya que
tienen que seleccionar constantemente qué se
hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso
como se hará. Sin embargo la toma de
decisiones es sólo un paso de la planeación ya
que forma la parte esencial de los procesos que
se siguen para elaboración de los objetivos o
metas trazadas a seguir.

23. Dificultades al definir un problema:
Síntomas v/s Problema
Prejuicios
Fuentes De Información
Pensamiento Lineal v/s Pensamiento De
Sistemas

25. Adquisición selectiva de los hechos iniciales.
Búsqueda de otras fuentes de información.
Diferentes opciones según la presión del
momento.
Ley de beneficios decrecientes…

26. Consecuencias de una mala definición del
problema.
Alternativas creativas.
Cuidado con el subconsciente
Decisiones fundamentales: solución directa
Decisiones de proceso: delegar

27. Marco de referencia: los objetivos, estrategias,
políticas, procedimientos, presupuestos y
programas.
Claridad.
Explícito.
Método de Kepner y Tregoe.

28. 1. Determinar los objetivos a partir de los
cuales evaluar las opciones.
2. Clasificar los objetivos por su importancia.
3. Evaluar las alternativas con base en los
objetivos.
4. Seleccionar la mejor opción como una
decisión provisional.
5. Valorar las consecuencias negativas de la
decisión provisional o tentativa.

29. ¿Qué Pasa Con Las Consecuencias No
Comparables?
Inconmensurables

30. 1. Examinar exhaustivamente una amplia
7 Criterios gama de cursos de acción.
Básicos 2. Estudiar toda la serie de objetivos que
hay que cumplir y el valor implícito en
la decisión.
3. Analizar detenidamente todo lo que se
sabe de los costos y riesgos de las
consecuencias negativas, lo mismo que
sobre las positivas.
4. Buscar intensamente nueva información
aplicable a una evaluación más
completa de las opciones

31. 5. Asimilar correctamente y tener en
7 Criterios cuenta la nueva información o juicio de
Básicos expertos, aún cuando la información o
el juicio no apoye el curso de acción que
se prefiere de un principio.
6. Rexaminar las consecuencias positivas y
negativas de las opciones, incluso de las
impensables.
7. Tomar medidas detalladas para realizar
o ejecutar el curso de acción escogido,
con atención en la necesidad de planes
de contingencia.

32. “Cuanto mayor sea el
número de defectos,
más probabilidades
habrá de que los
encargados de la
decisión sufran reveses
no previstos y sientan
remordimiento después
de la decisión”

33. 1. Incomprensible
 Olvido de los problemas.
2. Comprensible:
 Insuficiente capacidad cognoscitiva
 Sobrecarga de información
 Información contradictoria
 Hostilidad hacia el que tomará la decisión
3. Consecuencias:
 Retracción
 Evitación del problema

34. 1. Vroom y Yetton distinguen tres respuestas
alternativas:
AI: resuelve el problema o decide personalmente con la
información que posee en el momento.
Autocrático AII: Obtiene la información necesaria de sus
subordinados, sin plantearles el problema y luego
escoge la solución a este.

35. CI: Comparte el problema con los subordinados en
forma individual, obteniendo ideas y sugerencias.
Después decide, considerando o no esta información.
Consultivo CII: Comparte el problema con sus subordinados en
grupo, recabando colectivamente sus ideas y
sugerencias. Después decide, considerando o no esta
información.

36. GII: Comparte el problema con sus subordinados en
grupo, juntos producen y valoran alternativas, tratando
Grupo 2 de llegar a un consenso. No influye jerárquicamente y
acepta y pone en práctica lo decidido.

37. ¿En base a qué elijo cuál de las
anteriores utilizar?
Tres factores:
1. Calidad o racionalidad del
problema.
2. Aceptación o adhesión de los
subordinados.
3. Tiempo necesario para poner en
práctica la decisión.

38. 1. Los efectos sobre la calidad de la
decisión no son concluyentes.
2. Mejora la aceptación de las
decisiones y la probabilidad de que
se ejecuten bien.
3. Exige más horas de trabajo, pero
no necesariamente que la toma de
la decisión demore más.