Este documento presenta varias herramientas de calidad aplicables en el ámbito laboral, incluyendo QFD/Casa de la Calidad, Análisis de Kano y 5S. Explica estas herramientas en detalle y proporciona ejemplos de su aplicación. También describe los pasos para identificar las necesidades del cliente a través de encuestas y convertirlas en requerimientos para el desarrollo de productos y servicios.

1. UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIA
POSTGRADO EN PLANEACION Y ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
“ANALISIS ESTADISTICO DE PROCESOS”
Six Sigma
Julio César VALLE VALDEZ, 10007274

2. HERRAMIENTAS DE
CALIDAD
•QFD / Casa de la Calidad. Aplicable en el ámbito laboral en
las etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de
Definición)
•Análisis de Kano. Aplicable en el ámbito laboral en las
etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de
Definición)
•5S. Aplicable en el ámbito laboral en la Fase de Control.

3. QFD / Casa de la Calidad
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en
especificaciones, participan varias áreas en el equipo, fue
aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao
con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don
Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las
relaciones entre los requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz principal
prioridades en los requerimientos.

4. QFD / Casa de la Calidad
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y
expectativas del cliente en una forma matricial
denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación
al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos
productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce
los cambios en manufactura, incrementa la comunicación
entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.

5. QFD / Casa de la Calidad
A continuación se esquematiza una “Casa de calidad
básica QFD”
Interrelaciones de
Características de Diseño
Cómo cumplir los requerimientos
del Cliente
(Carácteristicas de diseño)
Necesidades Compración de Prioridades
MATRIZ DE RELACIONES
del cliente del cliente
Valores meta de acuerdo a
Benchmarking

6. ANALISIS DE KANO
Noriaki Kano desarrolló un modelo explicativo
que demuestra la relación entre la satisfacción
del cliente y la organización proveedora según se
muestra en la siguiente figura
“El modelo de Kano muestra que existe un nivel
básico de calidad que los clientes asumen que el
producto traerá consigo. Sin embargo proveer
dicha “calidad básica” no es suficiente para crear
satisfacción al cliente.

7. ANALISIS DE KANO
La calidad esperada representa aquellas
expectativas explícitamente consideradas por los
clientes.
La calidad excitante (o exciting quality), muestra
una curva que se encuentra en la zona de
satisfacción. Este es el efecto de la innovación.
Esto representa algún atributo inesperado por el
cliente. Es decir los clientes reciben más de lo
que esperan.

8. IDENTIFICACION DE
NECESIDADES DEL CLIENTE
1. Etapa de 2. Etapa de Diseño
Planificación (hacer (Definir operacionalmente 3. Etapa de 4. Etapa de
visibles los la voz del cliente) Desarrollo Producción
requerimientos del
cliente)
Nuevo
servicio
Fase 1: Desarrollar una Fase 2: Convertir la Fase 3: Definir
comprensión de las comprensión en operacionalmente los
necesidades y entorno requerimientos requerimientos para su
del cliente desarrollo

9. INVESTIGACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
•Paso 1: Planificación de la
Exploración: ¿A quién visitar?, ¿Quién
debe recoger los datos?, ¿Cómo hacer
las visitas?
•Paso 2: Recoger la Voz y el Contexto
del Cliente: Encuesta Contextual,
Encuesta Abierta
•Paso 3: Desarrollar una Imágen

10. Paso 1: Planificación de la
Exploración
•¿A QUIEN VISITAR?
•Clientes más difíciles
•Usuario final del servicio
•Usuarios “líderes”:
Generan conceptos
innovadores (nuevos
servicios)
•¿QUIEN DEBE
RECOGER LOS DATOS?

11. Paso 1: Planificación de la
Exploración
¿COMO HACER LAS VISITAS?
•Voz del cliente: Difícil
•No son datos cuantitativos y específicos
•Imágenes vagas o lenguajes emocionales
•Utilizar Principios de Kawakita: “Capacidad intuitiva” y
“aprovechar las oportunidades” y Mentalidad de 360º
•Encuestas ilimitadas
•Observación del proceso
•Observación del participante

12. ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTAS
Entrenamiento
•Forma de preguntar
•Tomar notas
Formación en grupo
•Simulación en la empresa: Visita a otro departamento (clientes
internos), clientes amables y clientes exigentes.
•No recomendable cuestionarios estructurados
•Cuestiones abiertas (breve lista)
•No preguntar por hechos una y otra vez
•Hablar de generalidades no de puntos específicos

13. ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTAS
5 W + 1 H (Quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo?
•No utilizarlas de manera directa
¿Qué?
•Centrado en distintos acontecimiento o sucesos: ¿Qué problemas
has experimentado en el servicio?
¿Cómo?
•Centrado en el proceso, secuencia, cómo hacer las cosas: ¿Cómo
utiliza usted este servicio?
¿Porqué?
•Poco adecuadas, requieren explicación y presentan hipótesis, no
hechos.

14. ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTAS
Preguntas de tipo condicional
•Podría darme un ejemplo
•Piensa usted que….
•Cree usted que….
•Podría usted decirme
No es recomendable utilizar grabadores
•Conviene tomar notas

15. ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTAS
Dos personas
Una realiza la entrevista y otra toma nota.
Toma de notas o apuntes
•Respetar al cliente (todo sin interpretación). Palabras exactas del
cliente.
•Lo que dice el cliente y las cosas que rodean al cliente

16. ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTAS
Dos personas
Una realiza la entrevista y otra toma nota.
Toma de notas o apuntes
•Respetar al cliente (todo sin interpretación). Palabras exactas del
cliente.
•Lo que dice el cliente y las cosas que rodean al cliente

17. Paso 1: Planificación de la
exploración
Aprender utilizando PDCA
Planear la visita (P)
Realizar la visita (D)
Debilidades de la visita por revisión (C)
Actuar sobre las debilidades (A)
No es necesario reunirse con muchos clientes
15 a 20 entrevistas hay pocos aportes nuevos
Visita de 10 clientes se consigue el 70 % de datos del cliente

18. Aplicar el Principio de la “pecera”
Según Shoji
Shiba (MIT)
•Investigación
tradicional
Observación

19. Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTE
ENCUESTA CONTEXTUAL (entorno real del cliente)
•Observación del proceso
•Método de “nadar en la pecera
•Entorno de trabajo real del usuario en la que las personas
desarrollan los servicios
•Se sientan con los clientes conforme trabajan

20. Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTE
ENCUESTA ABIERTA
La Voz del Cliente
Aplicar principios de Kawakita y de la Pecera
Elementos:
Temas del pasado
Temas del presente
Temas del futuro

21. ENCUESTA ABIERTA
Temas del Pasado
Averiguar necesidades latentes del cliente
Hacer preguntas de tipo abierto del pasado: ¿Qué
problemas ha tenido usted en el pasado con mis servicios?,
¿Podría usted explicarme alguno de los problemas que han
surgido con nuestros servicios en el pasado?
Temas del Presente
Teléfono celular: ¿Dé algunas de las nuevas características
de este teléfono celular?, ¿Qué característica cree usted que
es la más importante?

22. ENCUESTA ABIERTA
Temas del Futuro
Quizá la más fácil
Teléfono celular: ¿Qué nueva característica quisiera añadir a
este teléfono?, ¿Qué característica de nueva función, o de
nuevo rasgo desearía añadir?, ¿Qué es lo que le gustaría
añadir en el teléfono en el futuro?
Preguntas de imagen
¿Qué tipo de imagen, cuadro, foto le viene a su mente
cuando piensa en un teléfono celular?
¿Cuál es tu imagen del Centro de Atención al Cliente?

23. ENCUESTA ABIERTA: Pasos de
la Entrevista
Identificación de áreas a explorar
5 a 6 áreas
Decidir temas a explorar, siempre con visión global de 360º
Realizar preguntas del pasado, presente y futuro
Calidad, costo del servicio, proceso de entrega del servicio,
seguimiento del servicio entregado
Realizar preguntas de seguimiento
Preguntas precisas
Distinguir entre “opinión” y “hecho”
Sin “hechos” no hay datos

24. Paso 3: Desarrollar una imágen
Escuchar al cliente: Difícil
Interpretación: Igualmente difícil
•Interpretar: Descubrir los criterios de diseño específicos del
servicio
•Imagen clara de lo que hacen los clientes y como utilizan
el servicio

25. Fase 2: CONVERSION DE
NECESIDADES EN REQUERIMIENTOS
Paso 4: TRANSFORMAR LA VOZ DEL CLIENTE EN
REQUERIMIENTOS
Recoger la voz
del cliente
Trasladar a
Conectar voz expresiones de
Extraer el requerimientos del
con el elemento clave
contexto cliente
Chequear CR con
voz e imágenes
Recoger e
identificar escenas
del uso del
producto/servicio

26. DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIA
•Evitar propuestas de forma negativa. Describir desde
una perspectiva afirmativa o positiva.
•Evitar conceptos de dos valores (0-1) y usar atributos
multivariables.
•Evitar las palabras abstractas, tales como “fiable”,
“durable”, y “apropiado para el entorno”. Emplear palabras
específicas del servicio y su uso.

27. DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIA
•Evitar propuesta de “solución” que indiquen la forma
de construir o fabricar el servicio.
•Evitar detalles prematuros, antes de completar el
análisis de los requerimientos de clientes.
•Evitar los conceptos intangibles. Emplear términos más
concretos.

28. TRANSFORMAR LA VOZ DEL
CLIENTE EN REQUERIMIENTOS
Temas Comunes
Refinamiento sucesivo
Consistente
Voz del cliente 1º Intento de
1º Intento de Imagen
elemento requerimiento
clave de cliente
2º Intento de 2º Intento de
elemento requerimiento
clave
3º Intento de 3º Intento de Opinión
elemento requerimiento
clave de cliente

29. Paso 5. Seleccionar los
Requerimientos de Clientes más
significativos
•Método “Multipickup” (MpM)
Visita a
Toma de cliente KJ
notas
Opiniones Imágenes
7 reglas de Chequeo
transferencia o
traducción Requerimientos
del cliente
MPM
CRs vitales
(pocos)

30. Paso 6: Desarrollar ideas sobre las
Relaciones entre Requerimientos
Organizar los CRs seleccionados
Caracterizar su función en la
satisfacción del cliente
Construcción de un diagrama de
afinidad de requerimientos de
clientes

31. Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes:
Kano
Ideas invisibles sobre la
calidad que pueden
hacerse visibles.
Requisitos “debe ser”
Requisitos
Unidimensionales
Requisitos “atractivos”

32. Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes:
Kano
Requisitos clasificados
mediante cuestionarios A = Atractivo
M = Debe ser
1. Me gustaría fuese así O = Unidimensional
2. Debe ser así
3. Me da igual R = Inversa
4. Puedo tolerarlo 1 = Indiferente
5. Me disgusta Q = Cuestionable

33. Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes:
Tabla de evaluación de Kano
Requerimientos de Disfuncional
clientes
1. Gusta 2. Debe 3. Neutral 4. Soportable 5. Disgusta
ser
1. Gusta Q A A A O
2. Debe ser R I I I M
3. Neutral R I I I M
Funcional
4.
R I I I M
Soportable
5. Disgusta R R R R Q

34. DIAGRAMA MATRICIAL
El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes
grupos de características, funciones y actividades de tal forma que se
pueden representar gráficamente los puntos de conexión lógica
existentes entre ellos. También se muestra la importancia relativa de
cada punto de conexión en relación con el resto de co-relaciones.
Se base en el principio de que si se sitúa un conjunto de elementos
en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos
en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de intersección
de filas y columnas indicarán la relación entre ambos conjuntos. Una
de las características más importantes de éste diagrama es la
utilización de símbolos que indican de forma visual la forma visual la
fuerza de las relaciones existentes en cada intersección.

35. DIAGRAMA MATRICIAL
Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de
los clientes de un restaurante de comida rápida (conjunto B) y las
características de ”diseño” de dicho alimento (conjunto A).
Conjunto A
1.1.1.1.1.1
de
platos
nutricional
# de ingredientes
$ de ingredientes
Relación Fuerte:
Relación Moderada:
Peso de la
% Hidratos
porción
Relación Débil:
preparación
requeridos
Tiempo de
requerido
Carbono
de
%
#
Sacia el apetito
1.1.1.1.1.2
1.1.1.1.1.3
1.1.1.1.1.4
1.1.1.1.1.5
1.1.1.1.1.7
1.1.1.1.1.6
Es nutritivo
Tiene buen gusto
Sencillo de preparar
Conjunto B
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva
basura

36. METODOLOGIA DMAIC
• Fase 0. Definición D Define Problema de Negocio
• Fase 1. Medición M Measure
Problema Estadístico
• Fase 2. Análisis A Analyze
Solución Estadística
• Fase 3. Mejora I Improve
Solución de Negocio
• Fase 4. Control C Control

37. METODOLOGIA DMAIC
•Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con
los aspectos clave del negocio.
–Reconocer como afectan los procesos los resultados
organizacionales.
–Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
–Definir cuales son las características críticas del proceso de negocio.
•Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los
niveles actuales de desempeño
–Se selecciona una o más de las características clave y se crea una
descripción detallada de cada paso del proceso.
–Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia
para establecer los objetivos de la empresa.

38. METODOLOGIA DMAIC
–Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual
para lograr los objetivos establecidos
–Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las
características clave del producto. Análisis de brechas y factores de
éxito.
MEDICIÓN
–Seleccionar las características clave del producto a mejorar
–Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto
–Definir las variables de desempeño
–Crear mapa de procesos
–Medir las Variables de desempeño
–Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles

39. METODOLOGIA DMAIC
ANALISIS
–Seleccionar las variables de desempeño
–Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño
–Descubrir el desempeño mejor en su clase
–Realizar un análisis de brechas
–Identificar factores de éxito
–Definir objetivos de desempeño
•Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio
mayor
–Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las
fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.

40. METODOLOGIA DMAIC
–Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al
proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
–Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.
MEJORA
–Seleccionar variables de desempeño;
–Diagnosticar desempeño de las variables;
–Definir variables causales (DOE);
–Confirmar variables causales;
–Establecer límites de operación;
–Verificar mejoramiento del desempeño

41. METODOLOGIA DMAIC
CONTROL
–Seleccionar variables causales;
–Definir el sistema de control estadístico;
–Validar el sistema de control;
–Implantar el sistema de control;
–Auditar el sistema de control;
–Monitorear las métricas de desempeño

42. METODOLOGIA DMAIC
A continuación se esquematiza las herramientas utilizadas en cada
una de las fases:
DMAIC
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Herramientas
1. Mapa de Procesos
1. Mapa de Procesos 1. Plan de Control
1. Plan de Control
1. Mapa de Proceso
1. Mapa de Proceso 1. AMEF
1. AMEF 1. Análisis de
1. Análisis de
2. Diagrama de:
2. Diagrama de: 2. Cartas de Control
2. Cartas de Control
2. Despliegue de la
2. Despliegue de la 2. Cartas Multi Vari
2. Cartas Multi Vari Experimentos
Experimentos
Pareto,Causa-
Pareto,Causa- 3. Poka Yoke
3. Poka Yoke
Función de
Función de 3. Correlación
3. Correlación (DOE)
(DOE)
Efecto,Árbol,
Efecto,Árbol, 4. Mejora continua
4. Mejora continua
Calidad (QFD)
Calidad (QFD) 4. Regresión lineal
4. Regresión lineal 2. Diseño Factorial
2. Diseño Factorial
Afinidad
Afinidad (Kaizen)
(Kaizen)
3. Modelo Kano
3. Modelo Kano Simple y lineal
Simple y lineal 2K
2K
3. Métodos de
3. Métodos de 5. Las 5 S´s
5. Las 5 S´s
4. Diagrama Matricial
4. Diagrama Matricial Múltiple
Múltiple 3. Diseño Fracción
3. Diseño Fracción
Muestreo
Muestreo 6. Kanban
6. Kanban
5. Benchmarking
5. Benchmarking 5. Pruebas de
5. Pruebas de Factorial
Factorial
Estadístico
Estadístico
6. Costos de Calidad
6. Costos de Calidad Hipótesis
Hipótesis 4. Diseño Taguchi
4. Diseño Taguchi
4. Capacidad del
4. Capacidad del 6. Análisis de
6. Análisis de 5. Diseño de Mezclas
5. Diseño de Mezclas
Sistema de
Sistema de Varianza (ANOVA)
Varianza (ANOVA) 6. Métodos de
6. Métodos de
Medición
Medición Superficie de
Superficie de
5. Distribución
5. Distribución Respuesta
Respuesta
Normal
Normal
6. Capacidad del
6. Capacidad del
Proceso
Proceso