PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS. MATERIA: ALTA DIRECCIÓN. ORGANIZACIÓN PENSANTE, MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL, MANUFACTURA ESBELTA, MATRIZ DE EVALUACIÓN, FUERZAS COMPETITIVAS, LIDERAZGO ESTRATÉGICO, MERCADO LABORAL ADMINISTRATIVO Y ALTA DIRECCIÓN.

1. ORGANIZACIÓN PENSANTE
Equilibra el caos y el orden con una
gran tolerancia ante los errores como la
oportunidad de aprender y desarrollar
nuevas variedades de respuesta.

2. PROCESO PENSANTE
Ser pensante es reconocer los cambios a
medida que ocurren; Significa evaluar con
cuidado las etiquetas para asegurar que
estas mismas no están errando o
modificando nuestros procesos de
conocimiento.

3. ATRIBUTOS DE LAS PERSONAS CREATIVAS:

4. TRANSFORMACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN EN UN ORGANISMO
La auto organización es impulsada por una
innata fuerza por el proceso de adaptarse y
sobrevivir.
Un sistema debe de tener fuerzas de
atracción, pues de esta forma siempre se
mantendrá ahí.

5. ADAPTACIÓN Y PLANEACIÓN
Los sistemas
complejos no
pueden ser
estudiados por
separado.
La confianza y el respeto
son las fuerzas motrices
que le dan poder a la
gente para que se adapte
con éxito al cambio.

6. ESTRUCTURA, CREATIVIDAD Y ERROR:
LAS BASES DE LA ORGANIZACIÓN PENSANTE
La creatividad debe convertirse
en la cultura de la compañía y
de la mano tiene que ir la
confianza en los integrantes de
la organización.
Cuanto más diversa sea nuestra forma
de pensar, existirá mayor estimulación
en el pensamiento.

7. ORGANIZACIÓN PENSANTE
En una organización pensante se debe
buscar predeterminadamente problemas e
interrogantes que deban de ser resueltos.
A esto se le llama modelo de percepción
concurrente.

8. En este modelo comenzamos con una
interrogante a la cual le encontramos
respuestas y soluciones razonables pero
nunca cerramos la puerta por completo a
la interrogante inicial, ya que pueden
surgir otras soluciones que complementen
las que ya teníamos.

9. EXPANSIÓN DE LA IMAGINACIÓN:
LOS MARCOS COMO FILTROS
Numérico: Realidad de objetos y procesos.
Literal: Buscar a las palabras apropiadas para un
idioma y análisis de significados.
Ecolado: y entonces qué? tiempo y
consecuencias.

10. Es necesario equilibrar nuestros deseos
y demandas con los recursos
disponibles.
Nuestro proceso de
pensamiento es
cíclico, recibimos
retroalimentación para

11. PLANES Y PLANEACIÓN: Plan, marco de trabajo
que permite mirar el futuro guiado por el
pasado con percepciones de cambio para el
éxito.
HAGA QUE LOS PROBLEMAS DEL FUTURO
SALGAN A LA SUPERFICIE EN EL PRESENTE:
Pensar primero en el precio luego en el costo.

12. EL NUEVO LIDERAZGO:
FUNCIONAMIENTO AL BORDE DEL
CAOS
El ambiente de un liderazgo nuevo es aquel en el
que hay creatividad capaz de adaptación, y en el
que las personas puedan dirigir con autoridad o sin
ella.
Cuando las personas conocen el propósito de una
organización y comparten el deseo de alcanzarlo
contribuye a que este objetivo sea alcanzable y
que cuente con un significado.

13. LA ORGANIZACIÓN PENSANTE EN
ACCIÓN
Una empresa puede convertirse en una
organización pensante que progrese,
evoluciona en conjunto y se adapta

14. Permita el desarrollo de redes dentro y fuera
de la organización.
Distribuya la forma de decisiones donde se
desenvolverá el futuro.
Cultive la confianza y el respeto mutuo.

15. MANUFACTURA DE
CLASE MUNDIAL
Se encuentra dentro de la teoría
de administración de operaciones.

16. Es una reestructuración de la
organización, de las relaciones
entre empleados y gerentes y de
los procesos de producción.

17. SIGNIFICADO
Igualar o rebasar a cualquier
competidor en cuanto a calidad,
tiempo de entrega, flexibilidad,
relación costo/precio, servicio al
cliente e innovación.

18. HERRAMIENTAS PARA TENER
UNA MAYOR EFICACIA Y EFICIENCIA
Reducir los tiempos de entrega
Reducir los costos de operación
Exceder las expectativas del cliente
Administrar la Empresa Global

19. HERRAMIENTAS DE CLASE MUNDIAL
La aplicación de estas herramientas
trae como beneficio:
 Liderazgo en costo
 Incremento de la productividad
 Mejor posición
competitiva

20. LIMITACIONES
No ofrecen una respuesta
concreta
No ofrecen una guía específica para
determinar cuál de las herramientas
podrá impactar en la productividad en
cada caso.

21. LIMITACIONES
La selección de herramientas
más apropiadas en relación al
impacto con la productividad.
Considerar dentro del modelo de
manufactura de clase mundial el
factor humano.

22. MANUFACTURA ESBELTA
Filosofía enfocada a la
reducción de
desperdicios que
proporciona a las
compañías
herramientas para
sobrevivir en un
mercado global.

23. ANTECEDENTES
Benjamín Franklin (1986) “La
carga innecesaria de
inventario”.
Frederick Taylor “Enfoque a la
reducción del tiempo de los
procesos”.

24. Se distingue por los siguientes
principios:
Especificar el valor para el
cliente
Integrar y motivar a los empleados

25. BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN
DE MANUFACTURA ESBELTA
 Reducción de costos de
producción
 Reducción de inventarios
 Mejor calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo

26. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplinar

27. KANBAN
Prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de
material innecesario.

28. SISTEMA PULL O JALAR
Sistema donde el operador tiene la
autoridad de tomar las parte que
necesita para llevar a cabo su
trabajo sin tener que pedir
autorización.

29. CÉLULA DE MANUFACTURA
Se refiere a la secuencia de pasos
del proceso para que un producto
pueda ser procesado en un flujo
continuo, en el cual las estaciones
de trabajo están muy cerca.

30. SISTEMA ANDON
Término japonés para alarma,
indicador visual o señal,
utilizado para monitorear el
estado de la línea de
producción.

31. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
Se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema
productivo.

32. JUSTO A TIEMPO
Considera la eliminación o
reducción de todo lo que
implique desperdicio.

33. HEIJUNKA
(PRODUCCIÓN NIVELADA)
Es la herramienta idónea para
equilibrar y sincronizar los
procesos productivos.

34. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES INTERNOS (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes en las áreas
funcionales de un negocio y ofrece una
base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.

35. PROCEDIMIENTO
 Hacer una lista de los factores de
éxito identificados mediante la
auditoría interna.

36.  Asignar un peso entre 0 (no
importante) a 100 (absolutamente
importante) a cada uno de los
factores.
 Asignar una calificación entre 1 y 4 a
cada uno de los factores

37.  Multiplicar el peso de cada factor
por su calificación
 Sumar las calificaciones ponderadas
de cada variable

38. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
(EFE)
Permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.

39. PROCEDIMIENTO
 Hacer una lista de los factores
críticos o determinantes para el
éxito identificados en el proceso
de la auditoría externa.

40.  Asignar un peso relativo a cada
factor, de 0 (no es importante) a
100 (muy importante)
 Asignar una calificación de 1 a 4
a cada uno de los factores
determinantes para el éxito.

41.  Cuando un factor interno clave es
una fuerza y al mismo tiempo
una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz
EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una
calificación.

42. MATRIZ FODA
(FO, FA, DA, DO)
Sus dos partes más importantes son
llegar a conclusiones a partir de sus
listas sobre la situación general de la
empresa y convertirlas en acciones
estratégicas.

43. Para que la estrategia se ajuste
mejor a las fortalezas de recursos y
las oportunidades de mercado, para
corregir las debilidades importantes
y para defenderse de las amenazas
externas.

44. PROCEDIMIENTO PARA
INTERPRETAR EL ANÁLISIS FODA
Identificar las fortalezas y activos
competitivos de la empresa

45. Identificar las oportunidades
comerciales

46. Identificar las debilidades y
deficiencias competitivas de la
empresa

47. Identificar las amenazas externas
para el bienestar de la empresa

48. La parte final del análisis FODA es
traducir el diagnóstico de la
situación en acciones para mejorar
la estrategia y los prospectos de
negocios.

49. FUERZAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER
Es la herramienta más poderosa para
diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en un
mercado y evaluar la fortaleza e
importancia de cada una.

50. Sostiene que las fuerzas competitivas
que afectan la rentabilidad de la
industria trascienden la rivalidad entre
competidores e incluye presiones que
nacen de cuatro fuentes coexistentes.

51. 1. La competencia de vendedores rivales
2. La competencia de nuevos participantes
a la industria

52. 3. La competencia de los productores
de productos sustitutos
4. El poder de negociación de los
proveedores

53. 5. El poder de negociación
de los clientes

54. El uso del modelo de cinco fuerzas
implica elaborar un cuadro de la
competencia en tres etapas:
Etapa 1: para cada una de las
cinco fuerzas, identificar las
partes que intervienen junto con
los factores específicos que
acarrean las presiones
competitivas.

55. Etapa 2: Evaluar la fortaleza
de las presiones que
comprende cada una de las
cinco fuerzas

56. Etapa 3: Determinar si la
fortaleza colectiva de las cinco
fuerzas competitivas permite
ganar beneficios atractivos

57. PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS
A MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE
VENDEDORES RIVALES
La más fuerte de las cinco fuerzas
competitivas es casi siempre la maniobra
en el mercado y la competencia de la
preferencia del comprador.

58. Un mercado es un campo de batalla
competitivo en donde la carrera por
el favor del comprador es
vertiginosa

59. Los vendedores rivales son proclives
a emplear cualquier arma que
tengan en su “arsenal” de negocios
para fortalecer su posición en el
mercado y obtener buenas
ganancias.

60. El reto es idear una estrategia
competitiva que al menos permita
que una empresa mantenga la suya
contra sus competidores y que,
produzca una ventaja competitiva
sobre los rivales.

61. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Consiste en inspirar y guiar
a los subordinados hacia el
logro de los objetivos de la
organización.

62. Se refiere al conjunto de cualidades y
técnicas que el gerente ejerce para
dirigir a sus subordinados en las
actividades de hoy en día.

63. El liderazgo está constituido por tres
elementos:
Autoridad
Delegación
Supervisión

64. AUTORIDAD
Es la facultad para dar órdenes y
exigir que sean cumplidos. Es el
ejercicio del poder.

65. Uno de los
elementos
más
importantes
de la
autoridad es
el ejercicio
del mando o
poder.

66. Los tipos de autoridad son:
Formal: Cuando emana de un
puesto superior para ser
ejercida sobre otras
personas.

67. Personal o informal: Se
origina en las características
y capacidades del individuo.

68. DELEGACIÓN
Delegar es
conceder
autoridad y
responsabilida
d para actuar.

69. SUPERVISIÓN
Consiste en garantizar y
asegurar que las actividades
se realicen de acuerdo con lo
planeado.

70. Se aplica a niveles
jerárquicos inferiores,
aunque todo líder lleva a
cabo esta función

71. MERCADO
LABORAL
ADMINISTRATIVO

72. EL TRABAJO
Es uno de los factores de producción con
los cuales se elaboran los bienes y
servicios, que son el resultado tangible
de la actividad económica.

73. EL SALARIO
Es la retribución
básica por el trabajo
humano.

74. LA ECONOMÍA
Se focaliza, entre otros
temas, en determinar las
causas y variaciones en los
salarios, el nivel de empleo y
el nivel de ingresos.

75. EL MERCADO LABORAL
Un mercado
sujeto a la
oferta y la
demanda.

76. MERCADO DE TRABAJO
Están representados los
trabajadores y los
empleadores, que son
los que conforman la
demanda y la oferta de
trabajo.

77. El mercado laboral está sectorizado en
función de la profesión, calificación, del
sector y la ubicación geográfica.

78. Se caracteriza por una importante
falta de transparencia de la oferta y
demanda.

79. Los contratos de trabajo
no son completos y la
movilidad de los
trabajadores es
limitada.

80. En el
mercado
laboral, estas
condiciones
dificultan el
adecuado
juego de la
oferta y la
demanda.

81. ALTA
DIRECCIÓN

82. ALTA DIRECCIÓN
Persona o conjunto de personas que
tienen una responsabilidad general sobre
toda la organización, responsable de
fijar los objetivos de largo plazo y definir
las estrategias.

83. CARACTERÍSTICAS
Deberá liderar su
propia empresa
Debe actuar como un animador de la
organización: Comunicar, comprender,
negociar y convencer.

84. FUNCIONES
ROLES INTERPERSONALES:
Consecuencia de la autoridad forman
inherente al puesto directivo y que se
concretan en los roles de
representación, de liderazgo y de
coordinación.

85. ROLES INFORMACIONALES: Se
derivan de la ejecución de los
roles interpersonales y se resumen
como captador de información, rol
de difusor de la información y rol
de portavoz.

86. ROLES DE TOMA DE DECISIÓN: Son los
de empresario, como impulsor de
cambios en el seno de la empresa con
la intención de aprovechar
oportunidades; el rol de gestor de
anomalías ante situaciones no
previstas.

87. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Tiene como finalidad la toma de
decisiones estratégicas para la
empresa, que busca la adaptación y la
anticipación ante los cambios del
entorno con el objeto de conseguir una
ventaja competitiva sostenible.

88. Persigue el equilibrio entre:
Equilibrio entre las
variables internas
y las variables
externas de la
empresa.

89. Equilibrio entre las
variables duras o
hard y las variables
blandas o soft.

90. Equilibrio entre el enfoque o
perspectiva parcial y el enfoque o
perspectiva global.

91. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Tiene por objeto formular la estrategia
que la empresa va a seguir durante los
próximos años (largo plazo), para lo
cual se divide en tres fases diferentes:

92. Fase de inteligencia: Se realiza
un diagnóstico estratégico para
conocer cuál es la situación de la
empresa en ese momento, se
fijan los objetivos a alcanzar.

93. Fase de diseño de estrategias: Se
determinan las diferentes
opciones estratégicas con que
cuenta la empresa, tanto a nivel
corporativo como a nivel de
negocios o estrategias
competitivas.

94. Fase de evaluación
y selección de
estrategias:
Culmina con la
elección de la
estrategia, una vez
realizada la
comparación entre
las diferentes
opciones posibles.

95.  REFERENCIAS
Sin autor (2015). Manufactura de clase
mundial. Sistemas en tiempo real.
[Presentación de Prezi] Recuperado de:
https://prezi.com/x_3xxbpnoslz/manufac
tura-de-clase-
mundial/?utm_campaign=share&utm_medi
um=copy

96. REFERENCIAS
García Julio. Estrategias a nivel de negocios.
PDF.
García Julio. Liderazgo Estratégico. PDF
García Julio. Manufactura Esbelta. PDF
Mercado Laboral Administrativo. PDF
García Julio. Liderazgo Estratégico. PDF