1. UNIVERSIDAD YACAMBUDOCTORADO EN GERENCIAEL GERENTE Y EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS La Escuela de Configuración y La Escuela Ambiental de Henry Mintzberg Jhonny Mendoza Fernando Pinto

3. Esta escuela considera a la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona frente al entorno, se deriva de allí que la creación de estrategia sea una especie de proceso reflejo, lo que ubicaría a esta escuela fuera del management estratégico.

5. La Escuela Ambiental La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

6. La Escuela Ambiental La creación de estrategia como un proceso REACTIVO TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido común, de que diferentes situaciones dan lugar distintas conductas. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno como estabilidad, complejidad, diversidad del mercado y hostilidad. ECOLOGÍA DE POBLACIÓN Hannan y Freeman (1984), en su trabajo “Ecología de población de las organizaciones”, expresan sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación

7. La Escuela Ambiental La creación de estrategia como un proceso REACTIVO PRESIONES INSTITUCIONALES PARA ADAPTARSE La teoría institucional se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno, por parte de otras organizaciones. Considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos, siendo éstos últimos como la reputación de eficiencia, los líderes reconocidos por sus logros y el prestigio que proviene de una conexión estrecha entre firmas poderosas y reconocidas

8. Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)

9. La Escuela Ambiental La creación de estrategia como un proceso REACTIVO LIMITACIONES El principal defecto de la contingencia es que sus dimensiones son abstractas y vagas. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. Al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entornos, de detalles de experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. CONTRIBUCIÓN Contribuye a equilibrar la perspectiva de la creación de estrategia.Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia. A ayudado a describir las distintas dimensiones de los entornos que enfrentan los estrategas como estabilidad, complejidad, diversidad del mercado y hostilidad.

11. Transformaciónes una consecuencia inevitable de la configuración.

12. Transformaciónes el momento del cambio.

13. Transformaciónsuele ser practicada por managers y recomendada por consultores. Vs. Henry Mintzberg Jhonny Mendoza

14. Premisas de la Escuela de Configuración Una organización asume una configuración, que distingue una forma particular de estructura con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas. Cada tanto los periodos de estabilidad de una configuración, se ven interrumpidos por un proceso de transformación, para ir a otra configuración. Los periodos de configuración y transformación, se pueden denominar periodos de transformación. El management estratégico debe mantener la estabilidad y reconocer la necesidad de transformación sin destruir la organización. El proceso de creación de estrategias, debe ser tomada por la organización, de cualquier escuela de pensamiento sobre formación de estrategias. La estrategias resultantes deben adecuarse al momento y a la situación. Es transformadora e integradora Jhonny Mendoza

15. Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder LA ORGANIZACIÓN DE PODER Estructura informal y flexible. Coordinación manejada por un jefe (Fundador) Ideal para entornos dinámicos y de crisis. LA ORGANIZACIÓN MECANICA Muestra a un líder sobre la base operativa. A un costado desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los demás. Hacia otro costado un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.). Elabora una jerárquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. Jhonny Mendoza

16. Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder LA ORGANIZACIÓN DE PROFESIONAL La organización entrega g su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo, Se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA Cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. Unidades bastante independientes, reunidas por una estructura administrativa libre. Jhonny Mendoza

17. Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder LA ORGANIZACIÓN AD HOC Reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos,. Se coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comités fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices. El poder basado en la pericia . Disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre el management superior y los demás.). . LA ORGANIZACIÓN MISIONERA Poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados operativos. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización.. Jhonny Mendoza

18. Modelos de Configuraciones de Estructura y Poder LA ORGANIZACIÓN POLITICA Son organización es capases de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), Son organizaciones políticas temporarias, en períodos de transformaciones difíciles, Otras pueden ser más permanentes, como en una agencia gubernamental Puede ser una corporación empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Jhonny Mendoza

19. El Ecociclo Organizacional Jhonny Mendoza

20. Jhonny Mendoza

21. MAPA DE LOS METODOS DE CAMBIO Jhonny Mendoza

22. Jhonny Mendoza

23. UN PROCESO PARA ESTRUCTURAR ORGANIZACIONES MADURAS Jhonny Mendoza

24. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo“ Para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649) Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar. 4. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima 5. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas, sistemas y estructuras formales. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de rehabilitación.

25. TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”, para managers generales (de Kotter, 1195:61) Establecer un sentido de urgencia. Examinar el mercado y las realidades competitivas. identificar y analizar las crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. Formar una poderosa coalición orientadora: . Reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio;. Alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. Comunicar la nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión. Planificar y crear triunfos a corto plazo. Institucionalizar nuevos enfoques Jhonny Mendoza

26. Escuela Configuración Océano Azul

27. G r a c i a s . . .