Estrategia Competitiva - Porter.pdf

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Titulo original en inglés:
COMPETJTJVE STRATEGY
Techniques for Analyzing Industries and Competltors
Traducido por:
ALFONSO VASSEUR WALLS
Revisado por:
MIGUEL LEON GARZA
lng. Mecácnico Electricista
Maestro en Administración de Empresas, U.N.A.M.
Catedrático de la Facultad de lngenlerfa, U.N.A.M.
Profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa IPADE. Méx.
Edición autorizada por:
THE FREE PRESS, a Division of Macmlllan Publishing Co., Inc.
Copyright lf> by The Free Pres.~, 1980
A Division of Macmillan Publishing Co., Inc.
Library of Congress Catalog Card Number: 80-65200
Library of Congress Cataloging in Publicaction Data
')
ISBN 0-02-925360-8
lf> E. Rei Argentina S. A.
Valentín Virasoro 1739 • C.P.l414, Bs. Aires, R. Argentina
ISBN 950-9917·4-X
Febrero de 1991
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Reservados todos los derechos. Ni iOcióCníbr-oñrPañecteéípüe(IC~ ser
reproducidos, archivados o transmitidos en forma alguna o mediante algún sis-
tema electrónico. mecánico de fotorreproducción, memoria o cualquier otro,
sin permiso por escrito del editor.
ISBN-968-26-0349-8
Deruhos Resenados lf> en Lengua Españolil-1982, Primera Publicación
COMPAÑIA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.V.
CALZ., DE TLALPAN NÚM. 5022, MÉXICO 22, D.F.
E,~7«Tu;,,J ~ ,..,lé 7#'rÍ' VA
Pot¿T~I{
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Capitulo
Capitulo 2
Capítulo 3
Prefacio
Prólogo a la Edición en Espaftol
Introducción
TécniciiS Anallticas Genericas
Análisis Estr.uctural de los Sectores Industriales
Determinantes Estructurales de la Fuerza
de la Competencia 25
Análisis Estructural y Estrategia
Competitiva 49
Análisis Estructural y Definición del Sector
Industrial 52
Estrategias Competitivas Genéricas
Tres Estrategias Genéricas 56
Posicionamiento a1a Mitad 62
Riesgos de las Estructuras Genéricas 65
Marco de Referencia para el Análisis
de la Competencia
Componentes para el Análisis del Competidor
Reunión de los Cuatro Componentes - Perfil
de Respuesta del Competidor 88
El Pronóstico del Sector Industrial y el Análisis
Importancia de un Sistema de Espionaje
71
7
9
13
23
55
69

4 Contln'
Capítulo 4 Indicadores del Mercado
Tipos de Indicadores del Mercado 96
Uso de los Hechos Históricos en la Identificación
de las Señales 105
¿Pueden ser una Distracción las Señales
del Mercado? 106
Capítulo 5 Acciones Competitivas
Inestabilidad del Sector Industrial: Probable
Guerra Competitiva 108
Movimientos Competitivos 110
Compromiso 118
Puntos Focales 124
Nota Sobre la Información y el Sector 125
Capítulo 6 Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores
Selección del Cliente 127
Estrategia de Compras 141
~
Capítulo 7 Análisis Estructural por Sector Industrial
Dimensiones de la Estrategia Competitiva 146
Grupos Estratégicos 148
Grupos Estratégicos y la Rentabilidaa
de una Empresa 160
Implicaciones para la Formulación
de la Estrategia 167
Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta
Analftica 170
Capitulo 8 Evolución del Sector Industrial
Conceptos Básicos en la Evolución del Sector
Industrial 174
Procesos Evolutivos 1~
Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores
Industriales 201
PARTE 11 Entornos Genéricos en los Sectores Industriales
Capitulo 9 Estrategia Competitiva en Sectores Industriales
Fragmentados
¿Cómo se Conforma un Sector Industrial
Fragmentado? 212
95
107
127
145
173
207
Contenido 5
Superando la Fragmentacion 216
Trampas Estratégicas Potenciales 225
Formulación de la Estrategia 228
Capítulo 10 Estrategia Competitiva en Sectores Nacientes 231
El Entorno Estructural 232
Problemas que Restringen el Desarrollo
del Sector Industrial 236
Mercados Tempraneros y Tardíos 240
Elecciones Estratégicas 244
Técnicas para Pronosticar 249
¿En qué Sectores Industriales Nacientes se
debe Ingresar? 250
Capítulo 11 Transición a la Madurez del Sector Industrial 251
Cambios del Sector Industrial Durante
la Transición 252
Algunas Implicaciones Estratégicas
de la Transición 254
Trampas Estratégicas de la Transición 260
Implicaciones Organizacionales
de la Madurez 263
La Transición del Sector Industrial y el Director
General 265
Capítulo 12 Estrategia Competitiva en Sectores Industriales
en Declinación 267
Determinantes Estructurales de la Competencia
en la Declinación 268
Alternativas Estratégicas en la Declinación 279
Elección de una Estrategia para
la Declinación 283
Peligros Latentes en la Declinación 285
Preparación para la Declinación 286
Capítulo 13 Competencia en Sectores Industriales Globales 287
Orígenes e Impedimentos para la Competencia
Global 289
Evolución a los Sectores Industriales
Globales 298
Competencia en los Setores Industriales
Globales 302
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6 Contenido
Alternativas Estratégicas en los Sectores
Industriales Globales 305
Tendencias que Afectan la Competencia
Global 306
Decisiones Estratégicas
Capitulo 14 Implicaciones Estratégicas en la Integración Vertical 311
Beneficios y Costos Estratégicos de la Integración
Vertical 313
Aspectos Estratégicos Especificos en la Integración
Hacia Adelante 325
Aspectos Estratégicos Especfficos en la Integración
Hacia Atrás 328
Contratos a Largo Plazo y los Aspectos
Económicos de la Integración 328
Ilusiones en las Decisiones de Integración
Vertical 331
Capítulo 15 Incremento de la Capacidad 1
Elementos a Considerar en las Decisiones
del Incremento de la Capacidad 336
Causas del Exceso de Capacidad 339
Estrategias de Anticipación para Desalentar
a la Competencia 346
Capítulo 16 Ingresos a Nuevos Negocios
Ingreso Mediante el Desarrollo Interno 352
Ingreso Mediante Adquisición 362
Ingreso por logros Consecutivos 367
Apéndice A Cattera de Técnicas en el Análisis
de la Competencia
Apéndice 8 Como llevar a Cabo un Análisis por Sector
Industrial
Bibliografía
lndice
335
35 1
371
377
391
397
,. ..
Este"''ibro, marca una oportunidad relevante en la trayectoria intelectual por la que he pasado gran
parte de mi vida profestonal, es producto de mis investigaciones y ensenanzas en economía de las
organizaciones industriales y en estrategia competitiva. Esta es un área de primordial interés para
los directores, dependiendo en forma critica de la comprensión sutil de los sectores inciustriales y
de la competencia. Sin embargo, el campo estratégico ha ofrecido pocas Íécnicas analiticas para
lograr este entendimiento, y las que han surgido carecen de profundidad y facilidad de compren-
sión. Por el contrario, dado <¡ue los economistas han estudiado ampliamente la estructura in-
dustrial, pero en su mayor parte desde la perspectiva del sector público, la investigación económica
no se ha dirigido a los intereses de los directores de empresas.
Al enseflar y escribir sobre estrategia empresarial y sobre economía industrial, mi trabajo du-
rante la última década en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS), ha buscado enlazar ambas
disciplinas. El génesis de este libro tuvo lugar durante.mi investigación en economía industrial, que
se inició con mi disertación doctoral y ha continuado desde entonces. El libro se hizo realidad
cuando preparaba material para utilizarlo en el curso de Estrategia de Negocios, en la ecuela en
197S y cuando formaba un curso llamado Sector Industrial y Análisis Competitivo, lo impartía a
los estudiantes del MBA• y a ejecutivos durante los últimos anos. No solo me base en mvesuga-
ciones formales con bases estadísticas, en el sentido tradicional, sino que también en el estudio de
centenares de sectores industriales que han sido el resultado de la preparación de material didácti-
co en mi propia investigaéión, en la supervisión de docenas de estudios industriales por gr~pos de
estudiantes del MBA, y en mi trabajo con diferentes empresas en los E.U.A.. y a nivel interna-
cional.
Este libro esta escrito para los empresarios en el ejercicio de su profesión que necesitan de-
sarrollar una estrategia para una empresa en particular y para los intelectuales que tratan de
• Master of Business Administration.

8 Prefacio
comprender me¡or el entorno competitiVO. También esti din11do a otros que deseen entender su
sector industrial y a la competencia. El anilisu competiuvo es de Importancia no sblo en la rormu-
lacion de la estrateaia de la empresa sino también en las finanza.s corporativas, en la comercializa-
cion, en el an41isis del mercado de valores y en muchas otras •reas de los profesionales de la direc-
ción en funciones diversas y en diferentes niveles orpnizacionales.
También se espera que el libro contribuya al desarrollo de una buena politica aubernamental
hacia la competencia. Eslral~gia ComfNiitivo examina la forma en la cual una empresa puede
competir con mu eficacia para fortalecer su posicion en el mercado. Cualquier estrateaia debe
ocurrir en el contexto de las realas del juqo para el comportamiento competitivo socialmente de-
seable, establecidas por las normas de ética y por medio de la politica y rqulaciones del aobierno.
Las rqlas del jueao no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la
forma en que las empresas responden estratéaicamente a las amenazas y oportunidades competiti-
vas.
He recibido un considerable apoyo para hacer de este libro una realidad. La Escuela de Nqo-
cios de Harvard {HBS) facilito un ambiente único en el cual realizar esta investipcion, y los deca-
nos Lawrence Fouraker y John McArthur han proporcionado útiles comentarios, apoyo institu-
cional y, lo mu importante, estimulo desde el principio. La Division de Investigaciones de la Es-
cuela extendio aran parte del apoyo financiero para el estudio, ademu del apoyo de la Fundacion
de la General Electric. Richard Roscnbloom, como director de la Division de lnvestiaaciones, ha
sido no sOlo un inversionista paciente sino tamb~n una valiosa fuente de comentarios y consejos.
El estudio no habrla sido posible sin los esfuerzos de un arupo talentoso y dedicado de investi-
pdores asociados que han trabajado conm1go durante los últimos cinco anos en la investiaac1on
iodustrial y en preparar el material de casos. Jessie Bourneuf, Steven J. Roth, Marpret Lawrence
y Neal Bhadkamkar -todos ellos MBA de Harvard- han dedicado tiempo completo por lo me-
nos durante un a~o trabajando conmigo en el presente estudio. p
También me ha beneficiado mucho de la inves;ipcion de varios.,de m1> estudiantes doctorales
en el arca de estrateaia competitiva. El trabajo de Kathryn Harrigañ sobre las industrias en deca-
dencia fue una gran contribución al Cap. t2. Los trabajos de Joseph D'Cruz, Nitin Mehta, Peter
Patch y George Yip tambien han enriquecido mi punto de vista en importantes ternas tratados en el
libro.
Mis coleaas en Harvard y asociados en empresas externas han representado un papel central
en la forrnacion del libro. La investipcion de que fui coautor con Richard Caves, valioso colep y
amigo, fue una importante contribucion intelectual a la obra; también me ha comentado en forma
perceptiva todo el trabajo. El profesorado del Curso de Pillitica de Empresa de la escuela de nqo-
cios de Harvard, en particular Malcolm Salter y Joseph Bower, me ayudaron a afinar mi pensa-
miento y ofrecieron un apoyo valioso. Catherine Hayden, vicepresidenta de Stratqic Planhina As-
sociales, lnc., ha sido una fuente continua de ideas, ademu de haber comentado todo el manuscri-
to. La invesugacion conjunta y las innumerables discusiones con Michael Spence aumentaran mi
entendimiento de lo que es la estrateaia. Richard Meyer ha impartido conmiao el curso de Anilisis
Industrial y Competitivo, y estimulo mi pensamiento en muchas áreas. Mark Fuller fue de ayuda
al trabajar en el desarrollo de casos y en el estudio de sectores industriales. Thornas Hout, Eilecn
Rudden y Ene Voat -todos del Boston Consuhin¡ Group- contribuyeron al Cap. 13. Otros que
han ofrecido aliento y comentarios útiles sobre el trabajo en sus vanas etapas incluyen a tos profe-
sores John Lintner, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews, Robert Buu.ell y Norman Ber¡; así
como John Nils Hanson {Gould Corporation), John Forbus (McKinsey and Company) y mi editor
Robert Wallace.
Taml>ién estoy en gran deuda con Emily Feudo y en particular con Sheila Barry, los cuales lle-
varon a cabo la producción del original y aumentaron mi paz mental y productividad mientras la-
boraba sobre este estudio. Por último, me aaradarla a¡¡radecer a mis d1sctpulos en Anitisis tn-
c!ustrial y Competitivo, Politica de Empresa y Estudios de Campo en los cursos de Anilisis In-
dustrial por su paciencia al servir como conejillos de Indias para en<avar los conceptos en este
libro, pero más importantemente por su entusiasmo al trabajar con las ideas y ayudarme a aclarar
mi ¡xnsamarnto en formas innumerablo.
Próao2o a ErrHc~on en Españo
El lector se encuentra frent e a un libro import:J."ltC. muy importante diría, para
el hombre de empresa. Michael Poner ha pla~n1ado en esta obra un enfoque
origin¡¡l, distinto de aquellos tradicionales abordndos por los expertos en estra-
tegia de empresa.
El empresario, en efecto, usualmente determina la estrategia anali7
..ando el
ámbito interno de su empresa, su entorno y sus preferencias. Y en ese análisis
el hombre de negocios suele formular tres preguntas: ¿qué puedo hacer?
-cuáles son las fuerzas de mi empresa y cuáles sus debilidades- ; ¿qué podría
hacer? -cuáles son las oportunidades y amenazas que enfrenta-; y ¿qué
quiero hacer? -cuáles son mis deseos y los valores éticos y sociales de mi
organización-. Es en este marco de referencia en el que la empresa ha venido
perfilando sus estrategia~ para tomar su posición en un mercado específico.
Bajo este útil y valinso método, el director analiza el ámbito interno de su
empresa reflexionando ~obre sus límites y alcances; también estudia su entorno
general y, finalmeme, deline sus preferencias en un marco de valore~.
Sin embargo, es un hecho que el clima competitivo en la empresa de
nuestros días s.: ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio y la
presencia c,le ciclos de negocio cada vez más cortos, de tal modo que la organi-
zación pasa en periodo~ muy reducidos de su origen y primer crecimiento, a la
m:!durez y a la declinación. F.stt: ambiente competitivo también se vive de una
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10 Prólogo a la Ediciór> en Espaflol
tnanera cada vez más aguda en sectores en los que los huecos del mercado se
angostan o adquieren perfiles poco claros dificultando ser identificados con
precisión. En fin, es un hecho que en las últimas décadas el merc11do viene ad-
quiriendo un dinamismo creciente: Esta circunstancia innegable plantea un
auténtico·y constante reto de permanencia para las empresas y,.por ende, para
quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca; mayor creatividad y mejores
herramientas para identificar la estrategia competit}vaJdónea de mi empresa
a fin de permanecer en el sector donde se encuentra establecida o. ingresar a
otro diferente.
Es en este contexto en el que Poner, apoyado en su vasta experiencia co-
mo asesor en dirección de empresas y como profesor en la Escuela de Negocios
de Harvard, ha logrado perfilar un esquema -con la genialidad de lo simple y
lo práctico- que permite el análisis de cada sector industrial o de negocios en
concreto. Su esquema, establece las fuerzas más poderosas que inciden en un
sector específico, partiendo del análisis del mismo.
Usualmente el director de una pequeña o mediana empresa desarrolla su
actividad productiva.orientándola a un mercado bajo el criterio de la prueba y
el error. Se ensayan distintos productos y modelos, con diversos procesos y sis-
temas de comercialización. Poco se sabe de antemano del entorno y del sector
en cuanto tal. Esta situación ya no puede prevalecer. ..
"Para determinar la estrategia competitiva -dice Poner- debo conocer
las peculiaridades del sector en el que estoy ubicado" . Y
; para conocerlo, debo
evaluar cinco fuerzas fundamentales: 1) la que ejercen mis competidores; 2) la
amenaza de posibles sustitutos de mi producto; 3) la fuerza negoCiadora de
clientes o compradores; 4) el poder de los proveedores o vendedores; y final-
mente 5) los posibles nuevos competidores. Adicionalmente a estas fuerzas,
deben considerarse las que Porter llama "barreras para salir del sector" y
"barreras para entrar en el sector". La entrada o salida, en efecto, se dificulta
debido a la preferencia emocional por un sector o por un ramo en el que el
empresario se ha desarrollado, por el costo de liquidación de .activos
específicos, por los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o
bien debido ala fuerza de las marcas, al dominio de los canales comerciales, a
la ubicación geográfica, a la restricción tecnológica, etc.
Estas fuerzas que han de ser analizadas ad casufl' -proceso que constituye
uno de los trazos más Importantes en la determinación de la estrategia que
Porter sugiere-, encuentran sus ejemplos típicos en donde se tornan especial-
mente críticas.
La amenaza de posibles sustitutos, por ejemplo, resultó fatal para la in-
dustria relojera suiza, cuando la electrónica le arrebató el mercado de su sec-
tor . La fuerza negociadora del cliente es clara en la industria automotriz, debi-
do a la avasalladora capacidad de compra de las armadoras. La fuerza de los
proveedores, por su parte, es más patente en la dependencia que observamos
en los productores de concreto prernezclado respecto de las productoras de ce-
Prólogo a la Edición en Espal'lol 11
mento. Finalmente el ingreso al sector de nuevos competidores, siempre es un
peligro cuando la magnitud del mercado es importante y sus márgenes intere-
santes.
Michael Poner concreta el análisis de las diversas fuerzas que inciden en el
sector en tres estrategias genéricas posibles: 1) ser líderes en costos; 2) ser
lideres por diferenciación, o bien 3) ser líderes en base a una alta segmentación
o enfoque.
Estas tres grandes líneas, sin embargo, no se encuentran en estado puro; se
dan en distintas proporciones aunque con preeminencia de una sobre las otras.
A título de ejemplo, se puede pensar en el mercado automotriz alemán en el
cual compiten tres fabricantes con estrategias genéricas totalmente distintas y
con mucho éxito: Volkswagen corno líder en volumen y en. costos; Mercedes
Benz con un producto claramente diferenciado; y Porsche, con una alta seg-
mentación ubicada en el mercado dt; automóviles deportivos.
El empresario de habla hispana desarrolla frecuentemente su empresa en
un ambiente de especial escasez de recursos. No debe continuar fijando sus
estrategias de competencia en base a un criterio de prueba y error; no puede
darse ya este lujo. La empresa latinoamericana vive la necesidad apremiante de
incrementar su productividad, de convertir muchos de sus sectores en competi-
tivos a nivel internacional. Sólo así podrá aspirar al pleno empleo dentro de un
crecimiento importante en su natalidad. El índice de fracasos debe necesa-
riamente ser menor al de los países altamente industrializados. Y un factor de
éxito indiscutible es la precisión en el análisis sectorial que es el tema central en el
estudio de Poner. A la luz de estas circunstancias, reiteramps la importancia de
esta obra y podernos calificar su traducción corno un suceso de trascendencia.
En un contexto mundial en el que los países industrializados -principal-
mente los europeos- se acercan a una tasa de crecimiento negativa, los países
Latinoamericanos, poseedores de un alto crecimiento demográfico, se en-
cuentran frente a la oportunidad de convenirse en proveedores de manufaciu-
ras. En este mismo contexto, las empresas multinacionales tendrán en el futuro
que ser capaces de orquestar operaciones y mercados, apoyándose en la capa-
cidad productiva de paises con mano de obra intensiva y barata.
Desde esta perspectiva, América Latina se haya en los albores de una vo-
cación industrial que apenas florece. Se halla frente a la coyuntura de conver-
tirse, quizá, no en lider tecnológico, ni en líder comercial, sino en un provee-
dor importante de productos manufacturados. De no aprovecharla, de no sa-
lirle al paso, el Sureste Asiático (Taiwan, Corea del Sur, Singapur y el Territo-
rio de Hong kong) tornará definitivamente la delantera.
A lo largo de varios.años de experiencia docente en el campo de la'direc-
ción de negocios en los países de América Latina, y de mi vinculación con la es-
cuela de negocios de Harvard, así corno con el autor y a través de la propia ta-
rea directiva, he encontrado una gran riqueza en los planteamientos de Micha-
•

12 Prólogo a la Ed1c1on en Español
el Poner, tanto para el profesor de las escuelas de negocios, como para el eje-
cutivo de empresa. He podido constatar, en suma, la validez práctica de esta
sencilla óptica que Poner ofrece al empresario el cual ha de ser un conocedor
de eficacia y de realismo. Así como, del prestigio y aceptación de su obra en el
campo académico.
Agradezco los valiosos comentarios que tuvo a bien hacerno~ el Dr. Alber-
to R. Levy sobre la primera edición en español, mismos que ya h:m sido toma-
dos en cuenta para esta reimpresión.
MIGUEL LEON GARZA
D1rector Gral. Cia. Eduonal Contmcmal
;
Introducción
Toda empresa que. compite en un sector industnal posee una estrategia compe-
.titiva, ya sea explicita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada
explícitamente mediant e un proceso de planeación o pudo haberse onginadc
en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departa-
mentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios , cada departa-
mento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su onenta-
ción profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. Sin embargo,
la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrate-
gia.
La Importancia que hoy se da a la planeación estratégica en las empresas
en los E. U.A.. y en otros paises refleJa el hecho de que existen beneficios signi-
ficativos por obtener mediante un proceso explícuo de formulación de una
estrategia. para asegurar que por lo menos tas políticas (si no las acciones) de
los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de ob-
jc::tivus comunes. La creciente Importancia a la plancación formal estrategica
ha enfatizado interrogantes que desde hace mucho han sido la preocupación de
los directores: ¿Qué es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo in-
dustrial al que pienso ingresar? ¿Qué acciones son probables que tome la com-
petencia, y cuál es la mejor forma de responder? ¿Cómo evolucionará mi sec-
tor industrial y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
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14 Introducción
Sin embargo, la mayor parte derénfasis en los procesos formales de pla-
neación estratégica ha estado en la formulación de estas preguntas de forma
organizada y disciplinada más que en la respuesta. Las técnicas que han sido
propuestas para responder a las preguntas, con frecuencia por parte de las fir-
mas consultoras, se dirigen a la empresa diversificada más que a la perspectiva
del sector industrial o consideran sólo un aspecto de la estructura del ramo in-
dustrial, como por ejemplo, el comportamiento de tos costos, que no puede es-
perarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector in-
dustrial.
Este libro presenta una estructura de técnicas analíticas para el análisis de
los sectores industriales en conjunto y su futura evolución; para entender a la
competencia y su propia posición, y a traducir este análisis en una estrategia
competitiva para una empresa en particular. El libro está organizado en tres
partes. La Parte 1 presenta un marco general para analizar la estructura de un
sector industrial y a su competencia. El soporte de este marco es el análisis de
las cinco fuerzas competitivas que actúan sobre un sector industrial y sus
implicaciones estratégicas. La parte 1se basa en este marco y presenta técnicas
para el análisis de la competencia, compradores y proveedores; técnicas para
interpretar indicadores del mercado; los conceptos teóricos del juego
para efectuar movimientos competitivos y responder a ellos; un método para
la localización de los grupos estratégicos en un ramo i"dustrial y explicar las
diferencias en su desempeño y un sistema para pronostiCilr la evolución del sec-
tor industrial. •
La Parte 11 muestra la forma en que puede utilizarse el sistema analítico
descrito en la Parte 1 para formular una estrategia competitiva en ambientes
industriales especialmente importantes. Estos distintos ambientes reflejan di-
ferencias fundamentales en la concentración del sector- industrial, estado de
madurez y su exposición a la competencia internacional. Este entorno diferen-
te es crucial para determinar el contexto estratégico en el cual compite una
empresa, las posibles alternativas estratégicas y los errores estratégicos comu-
nes. La Parte 11 examina los ramos industriales fragmentados, los ramos in-
dustriales nacientes, la transición a la madurez de un sector industrial, los-sec-
tores en decadencia y las industrias con perspectiva global.
La Parte 111 del libro completa el sistema analítico examinando en forma
sistemática los tipos importantes de décisiones estratégicas que confrontan las
empresas que compiten en un sector industrial: la integración vertical, expan-
sión de capacidad mayor e ingreso a nuevos sectores. (La desinversión se consi-
dera en detalle en el Cap. 12 en la Parte 11.) El análisis de cada decisión estraté-
gica se basa en la aplicación de las herramientas analíticas de la Parte 1 así
como en otra teoría económica y en las consideraciones administrativas_
al diri-
gir y motivar una organización. La Parte Ill está diseñada no sólo para ayudar
a una empresa a que tome estas decisiones clave, sino también para propor-
cionarle la percepción sobre la forma en que podrían tomarlas sus competido-
res, clientes, proveedores y empresas potenciales.
Introducción 15
Para analizar la estrategia competitiva de una empresa en particular, el
lector puede utilizar el libro en varias formas. Primero, se pueden utilizar las
herramientas analíticas en general de la Parte l. Segundo, se pueden utilizar el
capítulo o capítulos de ta Parte li que tratan de las dimensiones clave en el ra-
mo industrial en que parJicipa, para obtener una orientación un poco más
específica para la formulación de la estrategia en el entorno propio de la
empresa. Por último, si la empresa está considerando una decisión en particu-
lar, el lector puede remitirse al capítulo correspondiente en la Parte 111. Inclu-
so si no es inminente una decisión en particular, por lo general la Parte III será
útil para repasar las decisiones que ya se han tomado y examinar las decisiones
pasadas y presentes de la competencia.
· Si bien el lector puede profundizar en un capítulo en especial, se gana
mucho al obtener un entendimiento global, del marcó de referencia en su con-
junto, como punto de partida para enfrentarse a un problema de estrategia en
particular. Las partes del libro están destinadas a ,enriquecerse y reforzarse
mutuamente. S!cciones que al parecer carecen de importancia para la propia
posición de la empresa bien pueden ser vitales al analizar la competencia, y a
las circunstancias de un sector industrial o pueden cambiar la decisión estraté-
gica que se haya tomado. La lectura de todo el libro puede parecer demasiado ,
pero el esfuerzo será recompensado en términos de la rapidez y claridad con las
cuales se pueden evaluar una situación estratégica y formular una estrategia
competitiva.
Por la lectura, pronto se hará evidente que el .análisis de un sector in-
dustrial y de sus competidores requiere de una gran cantidad de daros, algunos
de ellos sutiles y difíciles de obtener. El libro pretende proporcionar al lector
una metodología para decidir qué datos son especialmente vitales y la forma en
que pueden analizarse. Sin embargo, reflejando los problemas prácticos que se
presentan al hacer tal análisis, el Apéndice B proporciona un método para lle-
var a cabo el estudio de un sectOr industrial, incluyendo las fuentes de campo y
de datos publicados, así como una orientación en las entrevistas de campo.
Este libro está escrito para los que están en ejercicio, estO es, para los di-
rectores que buscan mejorar el desempeño de su empresa, asesores de la direc-
ción, profesores de administración , analistas de valores y otros observadores
que tratan de entender y.pronosticar el éxito o fracaso de una empresa, o para
los funcionarios gubernamentales que buscan entender a los sectores in-
dustriales para la formulación de las políticas. El libro está basado en mi inves-
tigación en economía industrial y estrategia comercial, y experiencia en la ense-
ñanza del programa de Maestría en Dirección de Empresas (MBA) y progra-
mas para ejecutivos en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS). Se basa en
estudios detallados de clientes de empresas con toda clase de estructuras en es-
tados de madurez muy distintos. El libro no está escrito desde el punto de vista
del teórico o con el estilo de mis trabajos más ·académicamente orientados, pe-
ro no obstante, se espera que los teóricos se interesen en el enfoque conceptual,
en el enriquecimientq de la teoría de organización industrial y en los muchos
casos de ejemplos.
..

16 Introducción
Repaso: El Método Clásico para la
Formulación de la Estrategia
Esc:ncialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en de-
sarrollar una amplja fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben
ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Para que sirva como un punto de partida común para el lector antes de entrar a
fondo en ei G1arco de referencia analítico de este libro, esta sección dará un re-
paso al enfoque tradicional para la formulación de la estrategia ' que se ha con-
vertido en clásico para tal efecto. Las Figs. l-1 y l-2 muestran este enfoque.
Fmanzao;.,
y Con1rol
Compra!!
Linea de Produc1os 1 Mercado; Objelivo
OBJETIVOS
Derinición
de como va a
compet ir
la e1nprc::,a
Mano de Obra
ObJCIIV.OS sobre
rentabilidad ,
pan ic1pación de!
mercado.
resron;abilidad
social. etc
Fabricacion
ComC'rcializacion
D1'!ribucion
/
FIGURA 1-1 . Círculo de la Estrategia Competitiva
1
Esta sección toma mucho material de la obra de Andrcw, Chnstenc;en )' o¡ro.., del grupo dc
Politica de empresa de la HBS (Escuela de Negocios de Harsardl. Para una aruculac¡on máv
completa del concepto de estrategia, vCasr Andrews (1971); y m3! recientemente Christcnscn,
Andrews y Bower (1977). Estas relacione; clásicas tambien estudian las razones por las que es im·
portante para una compañia tener una estrategia'explícila, asi como la rclat.:ión emre la formula~
ción de la estrategia y el papel y las funciones de más amplitud de la administración general. La
planeacion de la estrategia estil lejoli de ser lo único que la admJntstración general hace o debe
hacer.
Introducción 17
La Fig. l-1 muestra que la estrategia compeuuva es una combinación de
los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Diferentes empresas
tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por
ejemplo, algunas empresas usan términos como ''misión" u "objetivos" en
vez de " metas" y algunas otras usan "tácticas" en vez de "políticas opera-
cionales o funcionales". Sin embargo, la noción esencial de la estrategia está
captada en la distinción entre fines y medios.
La Fig. l-1, que puede llamarse "Circulo de la Estrategia Competi-
tiva", es un medio para articular los aspectos clave de la estrategia com-
petitiva de una empresa en una sola página. En el centro del círculo están
los objetivos de la empresa, que forman su definición general de cómo se desea
competir y sus objetivos específicos económicos y no económicos. Los radios
del círculo son las políticas clave de operación con las cuales la empresa busca
alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el circulo, un enunciado sus-
cinto de las políticas clave de operación en dicha área funcional deben definir-
se como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la na-
turaleza del negocio, la dirección puede ser mas o menos específica al articular
estas políticas clave de operación; una vez que estén especificadas, se puede
Facwre~
lnterno1
de la
Empresa
FIGURA l-2.
Fuerza ~
y Debilidades
de la Cmpresa
Opon unidade;
v R1es~os del
1---------<~ Sec1or lndu11nal
(Económicos
y Tecnicos)

~-----,/ r---'-----,
Valores
PersonaJe~
de los Ejecutivos
C lave
Expecta11vas
Sociales
de mas Amplitud
Factore1
Externos
de la
Empresa
Contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva
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18 Introducción
utilizar el concepto de estrategia para dirigir el comportamiento general de la
empresa. Al igual que una rueda, los rayos (políticas) deben radiar del centro y
reflejar (objetivos) y deben estar conectados entre sí o la rueda no girará.
La Fig. 1-2 muestra que en el nivel más amplío la formulación de la estra-
tegia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave que deter-
minan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos
fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus
competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identifi-
cación de marcas, etc. Los valores propios de una organización son las moti-
vaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe
implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los
valores, determinan los límites internos (para la empresa) a la estrategia com-
petitiva que una empresa puede adoptar con éxito.
Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entor-
no. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente
competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las ex-
pectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores
tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen
y otros muchos más. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que
la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables.
Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando
la consistencia de los objetivos y políticas propuestos, como se muestra en la
Fíg. 1-3.
FIGURA 1-3. Pruebas de Consistencia•
Consistencia 1nterna
¿Son los objetivos muruamenrc alcanzables?
¡,Las poli11cas de operacion se dingen a los obje11vos?
;,Las poliucas clave de operación se refuerzan una a la otra.?
Adecuación al Entorno
¡,Aprovechan los ob;e11vos y politicas las oporrumdades del sec10r indusrrial?
¿Los objerivos y poli ricas consideran las amenazas del sec10r indusrrial (mcluyendo el nesgo
de la respuesra de la compe1encia) acorde a los recursos disponibles?
¿La implanración de los objerivos y de las polilicas rene;an la capacidad del enrorno para
absorber las acciones?
¿Los objeri.,os y las poliricas son sensibles a tos ~rincipales inrercses de la sociedad?
Adecuación de los Recursos
¿Las poliucas y tos objetivos esrán idenrificados con los recur.o' de que di,pone la compañia
en relación a los competidores?
¿La programación en el riempo de los objetivos y de las politicas rcne;an la capac1dad de
camb1o de la empresa?
Comunicación e Implantación
¿Esrán bien enrendidos los objetivos por los principales implanradores?
¿Existe la suficienre congruencia enrre los ob;erivos. las poliricas y los valores de lo' implan·
tadores clave para asegurar su compromiso?
¿Existe suficiente capacidad administrativa para permilir una implamaciOn cfecliva?
• Esre cuestionario es una versión modificada de la que presenra Andrews (197!).
Introducción 19
Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducir-
se en un enfoque generalizado para la formulación de la estrategia. El li-
neamiento de las preguntas en la Fig. 1-4 proporciona ese enfoque para de-
sarrollar la estrategia competitiva óp'tíma.
FIGURA 1-4. Proceso para la Formulación de una Estrategia
Competitiva
A. ¿En qué Sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la
Empresa?
l . !denrificac1on
¿Cuál es la esrraregia acrual 1mplima o explicua?
2. Suposiciones lmpliciras•
¿Que suposiciones respecro a la po>icion rela11 va de la empre>a. lucr1.a• v debi!ida·
des. compeudores y tendencia del sccror mdusrnal deben haccr-.c para que 1enga Cn·
udo la esrran~gia aciUal'?
B. ¿Qué Está sucediendo en el Entorno?
l. Análim de la tndusrna
¿Cuálc!i l!lon los lactore' cla'-'e para el cx11o comperinvo y la oponun1dade y ame
nazas de importancia en el ~tcctor tndu~rrial ?
2. Análisis del Comperidor
¿Cuales ~on la capacidade"' y lmllrac1one' de la compelcñl:ra e-.:1ICOIC ~ purcn-
clales, y sus acc10nes 1u1 ura' probable''!
3. Análisis Social
¿Qué raciQfC gubernamentale,. o.,QCiaie~o, y polnu.:O de 101pOflaOCI3 prC-CiliOran
oponumdades o amena¿a¡;,?
4. Fuerza; y Debilidadc;
Dado un anilliJ~ del sector rnduo;t nal "'de la competencia. ; l"llille~ "on lo~.o puntO de·
biles y fuertes de la empre~.oa con relacwn u lo.'i c·ompeudores presentes v.futuro.f!
C. ¿,Qué es lo que Debería Estar Haciendo la Empresa?
l. Análisis de los Supue"o' y <le la E:srra1eg1a
¿Como encajan los supue'>tO en la e'tratcg1a prc,cnte en comparacion con el anilli·
s1
s precedente en B?
¡,En que forma sau •face la csrra1eg1a las prueha' de la F1g . 1·3'
::! . Allernativac; Estran!gJca't
;,Cu31e On la.:;. alternauva.., e!fateg1ca' lacubles. dado el anah~1s antcnor (¿e' ac·
rual la esrra1eg1a?)
Elección Esrratég1ca
¿,Cuál alternativa se relaciona mejor con la polción de la compañia ante la~ opon u·
nidade~ y peligros externo?
• Dada la premisa de que los directore!, intentan honestamente optimizar el desempeño de sus
empresas. la ematcgia ac1ual que siga una empresa debe reflejar lo' 'upuesros q1,1e esrá haciendo la
dirección respecto a U ~ector industrial y la postcion rclauva de la empresa en d1cho sector. El en·
tendimiemo y análisi~ de estos ~upuesto!i lmplícliO!, pueden ser cruciales para proporcionar rec.:o·
mendac1one"i est ratCJl. :ca~. Por lo general. deben reun1r~e una gran cantidad de datos y apoyo ~ con·
vmcentec; para camb1ar e~tos liupuestos, y e' aqu1 en donde debe centrar1ie mucha si no la maxima
atención. La lóg1ca pura de la eleccion Ctrateglca no es ~ufi cicnt e: no sera convincente si ignora
los supuesrm de la dircccion .

20 lntroducctón
Aun cuando el proceso mostrado en la Fig. 1-4 pueda ser intuitivamente
claro, las respuestas a estas preguntas implican una gran dosis de análisis pers-
picaz. El propósito de est~ libro es contestar a esas preguntas.
..)
1
Técnicas Analíticas
Genéricas
La Parte 1establece los cimientos analíticos para la formulació.n de una estrate·
gia competitiva, construida sobre el análisis de la estructura del sector in·
dustrial y de la competencia. El Cap . 1 introduce el concepto del análisis
estructural como base para la comprensión de las cinco fuerzas fundamentales
de la competencia en un ramo industrial. Esta base es el punto de partida con
el cual se inicia gran parte del estudio que se sigue en este libro. La base del
análisis estructural se utiliza en el Cap. 2 para identificar al nivel más amplio de·
las tres estrategias competitivas genéricas que a la larga puedan ser viables.
Los Caps. 3, 4 y 5 se refieren a otra parte clave de la formulación de la
estrategia competitiva: el análtsis de la competencia. En el Cap. 3 se presenta
un sistema para analizar a la competencia , el cual ayuda al analista a diagnosti·
car los movimientos probables de la competencia y su capacidad de reacción.
El Cap 3 presenta preguntas minuciosas que pueden ayudar al analista a eva·
luar a un competidor en particular. El Cap. 4 muestra cómo el comportamiento
de la empresa emite señales de mercado de una gran variedad de tipos. que se
pueden utilizar para enriquecer el análisis del competidor y como base para tot:nar
acciones ·estratégicas. El Cap. 5 fija adelante un manual para emprender,
influir y reaccionar ante los movimientos de la competencia. El Cap . 6.detalla el
concepto del análisis estructural para la tormulacton de estrategias dirigidas
hacia compradores y pr.oveedores.
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22 Estrategia Competitiva
.Los dos capítulos finales de la Parte 1unen el análisis del sector industrial y
de la competencia. El Cap. 7 muestra la forma de analizar la naturaleza de la
competencia dentro de un sector industrial, empleando el concepto de los gru-
pos estratégicos y el principio de las barreras de movilidad .que son impedi-
mentos para los cambios en la posición estratégica. El Cap. 8 concluye el estu-
dio de las técnicas anafíticas generales examinando la forma de pronosticar el ·
proceso de evolución del sector industrial y algunas de las implicaciones de
esa evolución para la estrategia competitiva.
-::
1
Análisis Estructural
de los Sectores Industriales
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela-
cionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave
del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales com-
pite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al deter-
minar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector in-
dustrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector in-
dustrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coinci-
dencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene
sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comporta-
miento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están
mostradas en la Fig. 1-1. La acción conjunta de estas fuerzas determina la ren-
tabilidad potencial en el sector industrial, eA donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamental-
mente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción con-

24 Estrategra Competltrva
Pudrr n
pr
[ PROVE~~OR~l •
COMPETllJORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
-
u
Rivalidad tnln· lo'
rumpelidnrt~ tAist.
produl'lfl"'
Uiri(iiUIU
SUSTITU ros
Pndrr ne).!Cl
cli1
c.:iadur de lu!-t
nle~
[COMPRADORES 1
FIGURA 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector
Industrial
'
junta de dichas fuer7.as; que pueden variar desde inJensas en sectores in-
dustriales como el de los neumáJicos, papel y acero -en donde ninguna
empresa ob1icne rendimientos espectaculares- hasta relat ivamente débiles en
sectores indusJriales como equipo~ para campos petroleros y de servicios, cos-
méticos y artkulos para aseo personal -en donde son bastante comunes los
rendimientos elevados.
Este capitulo se relacionará con la identificación de las caracteris!Ícas
estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las
fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objeti-
vo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector in-
dustrial. es encomrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda mclinarlas a su fa-
vor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente de-
salentar a todos los competidores. la clave p;¡ra la formulación de la estrategia
es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ella>.
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competi:iva, marca
los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector m-
dustrial, aclara las áreas en donde los cambios de estraJegia pueden producir
los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector in-
dustrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o co-
mo amenazas. El entendimiento de est as posibilidade~ también resultará útil al
considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la
Análrsrs Estructural de los Sectores lndustrrales 25
estrategia de los sectores mdustnales en forma mdJvJdua, El análiSI>estructu -
ral es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la
piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repetición innecesaria, se usará el término "producto" en vez
de "producto o servicio" para designar la producción de un sector industrial,
aun cuando Jos principios del análisis estructural que aquí se formulan se apli-
can igualmente a empresas industriales y de servicio. El análisis estructural
también se -aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país
o en el mercado internacional, aunque pueden diferi r algunas de las circuns-
tancias institucionales.'
Determinantes Estructurales de la Fuerza
de la Competencia
Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo
de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. En
la práctica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada,
centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de pro-
ducto, proceso o limites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en
mejor posición para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el
concepto del análisis estructural , supongamos en un principio que ya han sido
fijados lm limites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para ha-
cer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión • del capital hacia la tasa
competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento.
que obtendría la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento
mínimo o de "mercado libre" ~e aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valore~ gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de
capital. Los inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo de esa tasa
a largo plazo debido a la alternaJiva de invertir en otros sectores, y las empre-
sas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán
fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendi-
miento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de capital
en un -sector industrial, ya sea mediante un nuevo mgreso o inversiones adi-
cionales de las empresas existentes. La interacción de las fuerzas competiti,·as
en un sector industnal determma el grado hasta el cual esta remveTSJón de t::a-
pital ocurro:~ a la ve¿ controla el nujo de fondos al mercado libre y, conse-
cuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimiento, por
arriba del promedio .
1 El Cap . 13 e" mil(~ al~una., (.h: t;l'.. tntplil.'actonc, parth.: ul.:~rc" ;;1 compet ir en tndulrHh glohalc~;,.
• ROl irc1urn on anq:·..,tmcntl . ('. del T.l
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Las cinco fuerzas competitivas -nuevos ingresos, amenaza de sustitución,
poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y
la rivalidad entre los actuales competidores- refleja el hecho de que la com-
petencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "com-
petidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La compe-
tencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la"fuerza o fuerzas
más poderosas son las que .gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competi-
dores potenciales no constituyen una amenaza. devengará bajos rendimientos
si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más bajo. Aun si no existen sus-
titutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores
existentes limit¡y-á los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensi-
dad competitiva" en un sector industrial está representado por la competencia
perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existen-
tes no tienen poder negociador con los proveedores y los.clientes, y la rivalidad
es desenfrenada debido a que las numerosas empreS<!S y los productos son
todos similares. .:
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la
competencia en cada sector industrial. En el campo de la producción de barcos
tanque transoceánicos, el factor determinante probablemente sea el poder de
negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),
en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo
original (OEM)* aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los
factores determinantes son la competencia internacional y los mater-iales susti-
tutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de
las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a cono
plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria.
Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo
del negocio incluyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas
en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas,
huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales facto-
res puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la
estructura de un sector industrial o "análisis estructural", está en identificar
las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraiga-
das en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la are-
• Original equipment manufactures.
Anélisis Estructural de los Sectores Industriales 'Z7
na en "la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas
tendrá puntos débiles y fuenes únicos al considerar la estructura de su sector
industrial, y dicha estructura puede y cambia &radualmeme con el tiempo. El
entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevan-
tes para robustecer y determinar cadaJuerza competitiva. Estas se analizarán
una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capa-
cidad adicional, el deseo de obtener una panicipación en el mercado y, con fre-
cuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar
los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empre-
sas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados co-
múnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip
Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro del sector in-
dustrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablem-
te se deberá considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad
del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para
el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores exis-
tentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién lle-
gado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores estableci-
dos, la ameneza de ingreso es baja.
BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:
Economlas de escala. Las economías de escala se refieren a las reduc-
ciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra
en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto
por periodo . Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pre-
tende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción
por pane de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeila y
aceptar una desventaja en costo~. ambas opciones indeseables. Las economías
de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio , incluyendo
fabricación, compras, investigación y desarrollo , mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por ejemplo, las
economias de escala en producción, investigación, comercialización y servicio
son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la compu-
tación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.

28 Estrategia Competrt1va
Las economías de escala se pueden relacionar a un área functonal. como
en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o activi-
dades particulares que forman parte de un área funcional. Por ejemplo, en la
manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes
en la producción de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en
la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar
por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular
entre el costo unitario y la escala.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcan-
zar economías similares a las de escala. si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reducción de costos por volumen. con otros sectores de la
empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar
pequeños motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir venti-
ladores eléctricos. secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo
electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se
extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determina-
do, la empresa, en sectores múltiples diversificada en esta forma, obtendrá
economías en la fabricación de motores que excedan a las existente si sólo fa-
bricara motores para utilizarse en, digamos. secadoras de cabello. De este
modo, la diversificación relacionada alrededor de op~raciones o f~nctones
comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño
de un sector industrial dado-' El competidor de nuevo illgrcso está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o fun-
ciones potencialmente companiblcs sujetas a economías de escala pueden m-
cluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribución. compras. etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen
costos conjuruos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que
elabora el producto A (o una operación o función que forma parte de la produc-
ción de A) debe tener capacidad mherentc para elaborar el producto B. Un
ejemplo son los servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea
en donde, debido a las restricciones tecnológicas sólo se puede ocupar un espa-
cio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio disponible
para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben mcurrirse
para colocar el avión en el aire, y existe capacidad para la carga sm tomar en
cuenta el número de pasajeros que lleva el avión. Asi. la empresa que compite
tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre ,
empresa que compite sólo en un mercado. Esta m1sma clase de efecto se prc-
2
Para que sea de tmportancta esta barrera de mgreso. es vttal que la operación o funcion compar-
tida esté sujeta a economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dado. Si
ésie no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en cosios al comparur. Una empresa puede ver que
sus costos declinan en tanto se distribuyen los coslos fiJOS, pero esto depende exclustvamente de
la existencia de capacidad tn t.:xct.so de la operación o funci ón. Estas economías son a corto
plazo, y una vez que la capacidad esiá totalmente uiili 7.ada y amphada, el costo real de la
operación compartida resultara evidenJe.
Analis1s Estructural de los Sectores lndustnales 29
senta en lo; negociO> que Implican proceso: de fabncacwn que comprenden
subproductos. El compeudor de reciente ingreso que no puede lograr los ingre-
sos adi cionale~ de los subproductos se enfrenta a una de;ventaja si las empre-
sas establecidas lo hacen.
Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades
comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre co-
mercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo necesita
llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo
tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden
conducir a importantes economia;.
Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando
existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesi-
vas de producción o distribución. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja en costos, así como al posible cierre de insumos o
mercados para sus productos si los competidores establecidos están integra-
dos. La exclusión en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayoría de
los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los proveedores
"vende" internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a
una situación dificil para obtener precios comparables y puede resultar "expri-
mida" si los competidores integrado; le ofrecen condiciones diferentes que a
sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los ries-
gos de represalias y también otras barrera; de ingreso que se tratan a conti-
nuacion.
Diferenciación del producto. La diferenciación del producro quiere decir
que las empresas esuiblecidas tienen identificacion de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, dife-
rencias del producto o sencillamente por ser el pnmero en el sector industrial.
La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que partici-
pan en él, a realizar grandes gasros para superar la lealtad existente del cliente.
Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia lo-
ma un largo penodo de uempo. Tales inversiOnes al presugiar el nombre d('
una marca son en particular nesgosa;, puesto que no hay valor de rescate si
falla el ingreso.
La diferenciacion del producto es qutzá la barrera de ingreso de mayor Im-
portancia en los productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa,
cosméucos, banca de mverstón y firma~ de contabilidad. En la indu~ma cen·c-
cera, la diferenciacion del producto está aunada a la; economías de escala en
producción, mercadotecnia y distribución creando fuertes barreras.
Requisitus de capital. La necesidad de invertir grandes recursos finan-
cieros para competir crea una barrera de ingreso, en panicular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperabie, o en investigación y
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desarrollo (lyD). • El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones
de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o
para cubrir las pérdidas iniciales. Xerox creó una gran barrera de capital para
el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por rentar co-
piadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesi-
dad de capital de_trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan
con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes
requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de mi-
nerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital
en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital,
el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en pros-
pecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación.J
CosTos cambian/es. Una barrera para el ingreso es la creada por la pre-
sencia de cosTos al cambiar de proveedor; esto es, los costos que tiene que ha-
cer el' comprador al cambiar de un prove.edor a otro. Los costos cambiantes
,pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo
equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente,
la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril
del proveedor, rediseño del producto, o incluso costgs psíquicos por terminar
una relación.' Si estos costes del cambio son elevados, entonces los proveedo-
res de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran m~oría en el costo o desem-
peño, para que el comprador cambit: al actual. Por ejemplo, en las soluciones
intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para
administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competi-
tivos y el equipo para el manejo de·los frascos de IV no es compatible. Aquí el
cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables
de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en adita-
mentos.
Acceso a los canales de disTribución. Se puede crear una barrera para
nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su
producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución par~ el producto
ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su productO mediante reducción de pre-
cios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
• (R&DJ research and development. (N. del T.)
3
En algunos sectores industriales los proveedores están dispuestos a financiar el ingreso con el fin
de aumentar sus propias ventas (buques tahque; equipo para la explotación forestal) . Esto ob-
viamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
4
Los costos cambiantes también pueden estar prese111es para el vendedor. Los costos cambia111es y
algunas de sus implicaciOnes se trataran con má• amplitud en el Cap. 6.
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 31
utilidades. 'Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un su-
permercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, inten-
sos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios.
CuantO más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
productO y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será mas difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes
pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de
alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identifi-
cado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso
es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de
distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria reloje-
ra.
DesvenTajas en cosTo independienTes de las economías de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costO no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:
• Tecnología de producto pater:nado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del productO o de sus características de diseño median-
te patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden
haber contratado las fuentes más favorables y/ o haber atado pronto
sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la
oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras
Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos
grandes depósitOs de azufre en domos salinos muy favorables hace
muchos años, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran
cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. Los
descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos
eran compañías petroleras desilusionadas que exploraban en busca de
petróleo y que no valoraban los depósitos de azufre.
. • Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber pose-
sionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del merca-
do subieran los precios para captar su valor total.
• Subsidios gubernamentales: Jos subsidios preferenciales pueden otor-
gar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sec!O-
res.
• Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la
tendencia observada de que los costos unitarios declinen en timto
la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de
un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran
sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendi:lól-

Je) mejoras en la d1stnbuc10n de planta se desarrollan eqUJpos y pro·
cesos espec1ahzados, se logra mejor funcionamiento del eqUJpo, los
cambios en el diseno del producto hacen más fácil su fabricación, me-
joran las técnicas para la medición y el control de las operaciones, etc.
La experiencia es sólo un nombre para ciertas clases de cambios tecno-
lógicos y puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la
distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las
economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia se re-
lacionan no sólo con la empresa como un todo sino que se originan de
las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer bajar los costos en la comerciahzacion, y en
otras áreas, así como en la producción o en las operaciones de la pro-
ducción, y debe examinarse cada componente de los costos para efec-
tos de la experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxi-
ma importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de
mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son
más importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las eta-
pas de crecimiento en el desarrollo de un producto,"'y después alcanzan meno-
res mejoras proporcionales. Las economías de esca!a son citadas con frecuen-
cia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las
economías de escala dependen del volumen por penodo y no del volumen acu-
mulado, y analíticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las
dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar. Los riesgos de mezclar
los conceptos de escala y experiencia se tratarán con más amplitud posterior-
mente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industria!, y si las
empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efectO es
una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experien-
cia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben sopor-
tar grandes pérdidas de inictación porque los precios pueden ser infenores o
casi iguales al costO, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas es-
tablecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas. en especial
el líder en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá
un flujo de efectivo más elevado debido a sm costos más bajos y consecuente-
mente podra mvenir en el desarrollo de nu.:'a~ li:cnica; y eqUipo. Sm embar-
go, es importante reconocer que empei'larse en la reducción de los costos de la
curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requt:~ir una im-
portante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los
costos continúan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acu-
mulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrán al dia. Varias
empresas, en forma notable Texas lnstrumems, Black and Decker, Emerson
Análís1s Estructural de los Sectores lndustnale& 33
Elec-tnc y otras. han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
expenenc1a mediante mvers10nes agresivas para formar un volumen acumula-
do al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que aruici-
pan las futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si
en la industria hay empresas diversificadas que comparlan operaciones o fun-
ciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa, o en donde hay
actividades relacionadas con la empresa de las cuales s·e pueden obtener expe-
riencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de
materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la
experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplica-
rá sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la en-
tidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unida-
des hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún
costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de
aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la
curva de experiencia, siempre que se satisfagan las' otras condiciones para
lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrate-
gia que posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación de la
misma.
Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una
barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos
de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos
carboníferos o lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urba-
no, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de carga son ejemplos ob-
vios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua,
seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el
control de la contammación puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario para el mgreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado
óptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación del pro-
ducto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos re-
lacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no
sólo elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas
establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones ple-
no conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas tiefle cierta-
mente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secun-
darias para el ingreso que no son reconocidas.
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REACCIÓN ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de
los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso. Si
se espera·que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer
dificil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso
bi~n puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de
represalias para el ingreso y que por lo tanto lo de~oran, son las .que siguen:
• históricamente ha existido una fuerte·represalia en el sector a los que
ingresan;
• empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse,
incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no
utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesida-
des futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes;
• empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y
activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
• crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de és-
te para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resulta-
dos financieros de las ya establecidas.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO
')
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un im-
portante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estruc-
tura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y
servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales deriva-
dos del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos espe-
rados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la po-
sible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el
precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades su-
periores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio.disuasi-
vo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no sola-
mente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las
empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios
por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. Si sus precios es-
tán por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de
corta duración porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los
competidores de nuevo ingreso.
CARACTERiSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vita-
les desde el punto de vista estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden
y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anteriori-
dad. Por ejemplo, la expiracion de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a
la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barre-
ras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de sorprender
que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la in-
dustria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la
inversa, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron con la
automatización posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integración
vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razo-
nes fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa
también tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos produc-
tores de vino de los E.U.A., en la década de 1960 para promover la introduc-
ción de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una
distribución nacional, cienamenre elevaron las barreras de ingreso aumentan-
do las economías de escala en la industria y haciendo más dificil· el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del
sector industrial de vehículos recreativos a integrarse verticalmente en la fabn-
cación de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las
economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de
capital.
Por último. algunas empresas pueden poseer recursos o. habilidades que le
permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más bara-
ta que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien de-
sarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos de ingreso a los en-
cendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para com-
partir los costos también proporciona la oportunidad de un cosw de ingreso
inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de
factores como éstos para la estrategia de ingreso.)
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia
tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de
economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empre-
sas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir activi-
dades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la
escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones
más eficientes, sistemas de distribución, organización de servicio y otras activi-
dades funcionales adecuadas para su tamaño. ~ Esta ventaja en costos sólo
puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apro-
piada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o
s Y presupomendo que la empresa que obtenga econom1as de escala no nulifíque su ventaja por la
proliferación en la hnea de productos.

36 Estrategia Competittva
diversificada puede derramar sus costos fiJOS de operación sobre un gran nú-
mero de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene insta-
laciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso,
de las empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguien-
tes:
• Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limi-
tativos generando otras barreras al ingreso para la diversificación, ta-
les como la diferenciación del producto (por servicio responsable) o la
habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
• El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce gran-
des volúmenes; si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías
de escala, son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a
los cambios tecnológicos.
• El compromiso para lograr economías de escala utilizando la
tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilida-
des tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos
dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso más difÚsa que la escala, porque
la mera presencia de una curva de experiencia no aseg.ilra una barrera de ingre-
so. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y
que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1)
copiado, (2) contratación de los empleados de la competencia o, (3) la compra
de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisi-
ción de conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con frecuen-
cia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible. la expe-
riencia se acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un
sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos as-
pectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede man-
tener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener
ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos
(por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son
los siguientes:
• La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o
proceso que conduzcan a una tecnología sustanCialmente nueva,
creando asi una curva de experiencia diferente.6 Los de nuevo ingreso
6 Para un eJemplo de este desarrollo tomado del historial de la industna automovilística. véase
A bernathy v Wayne (1974). Pag. 109.
Análtsis Estructural de los Sectores Industriales 37
pueden sobrepasar a los lideres de la mdustria v caer en la nueva curva
de experiencia, para lo cual los lideres están en mala posicion para sal-
tar.
• La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar
trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de
producto por la imagen o progreso tecnológico. Por ejemplo,
Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el
cambio tecnológico en sectores industriales, en las cuales otras empre-
sas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en pro-
ductos tales como calculadoras y minicomputadoras.
• Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia
sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de
ellas puede ser fatal. Al momento en que sólo una de ellas siguiendo
una estrategia así, el crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de
experiencia pueden haberse evaporado.
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la expe-
riencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en
otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que
nulifiquen la experiencia pasada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipul&r su
posición -utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publi-
citarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio ai clien-
te o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los compe-
tidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la
mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden iiJCi-
tar las represalias o los esfuerzo> para contrarrestar el movimiento; es decir,
la5 empresas son mucuamence dependier¡tes. Este patrón de acción y reacción
puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en
mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores con-
diciones que ames
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son
sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial
peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida
y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea
lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden
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ampliar·la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el
sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases
tales como "belicosa", "amarga", "implacable", en tanto que en otros secto-
res industriales se le llama "política•· o "caballerosa". La rivalidad intensa es
el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nú-
mero de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general
algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso
cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas
en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que
están propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos
para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está suma-
mente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen
pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden im-
poner disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea expor-
tándo desde su país de origen o participando dire40tamente mediante inver-
siones en el extranjero, juegan un papel importante~n el análisis de la compe-
tencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen·algunas diferencias que se
observarán después, deben ser tratadas igual que a los competidores naciona-
les para propósitos del análisis estructural.
Crecimiento lento en el sector indus1rial. El crecimiento lento en el sec-
tor industrial origina que la competencia se convierta en. un juego por mayor
participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La com-
petencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la si-
tuación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas
pueden mejorar los resultados al ~ólo mantenerse al paso del sector industrial,
y donde se pueden consumir todos los recursos financ1eros y administrativos
creciendo al rítmo del sector industrial.
CosTos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capaci-
dad en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren .es-
te problema. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fi-
jos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los
costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represen-
te una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de
que la proporción absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la
cual el articulo, una vez producido, es muy dificil o costoso de almacenar. En
este caso las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para
asegurar las ventas. Esta clase de presión mantiene bajas las utilioades en ra-
mos industriales comu la pesca de langosta y la fabricación de cienos produc-
tOS químicos peligrosos y algunas empresas de servicio.
Falla de d(ferencwción o cos1os cambiantes. Cuando se percibe al pro-
ducto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compra-
dores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia
son en especial volátiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciación
del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a
que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particu-
lar. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efectO.
lncrememos imponantes de la capacidad. Cuando las economías de es-
cala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incremen-
tos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la
oferta y demanda del sectOr industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de ca-
pacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de
capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la producción de cloro,
cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a
una sobrecapacidad crónica se tratan en el Cap. 15 .
Compelidores diversos. Los competidores difieren en estrategias,
orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen dife-
rentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en elrroceso el uno al otro. Pueden tener dificulta-
des al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de " reglas. de juego" para el sector industrial. Las decisiones estraté-
gicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad
y con frecuencia distintos objetivos a los sectorrs industriales debido a lo dis-
tinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pe-
queñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satis-
fechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para
mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos
son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de pro-
piedad pública. Así , en un sector industrial la postura de las empresas pe-
queñas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar,
las empresas que consi<ieran a un mercado como salido para su exceso de capa·

40 Estrategta Compettttva
c1dad (por eJemplo, en el caso del dumpmg•), pueden adoptar políticas contra
rías a las de las empresas que consideran al mercado como primano. Por úlu-
mo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras
con sus casas matrices también son una parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Pcr ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una
cadena vertical de negocios en su organización corporativa, bien puede adop-
tar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que
compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "produc-
tora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le está
ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada
para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en
la matriz. (Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los com-
petidores se tratarán en el Cap. 3.)
Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun. más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxi-
to. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener
éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir
una fuerte necesidad de establecer una posición .sólida en el mercado de
E. U.A.. con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológi-
ca. En tales situaciones, los objetivos de estas emprtsas no sólo pueden ser di-
versos sino incluso más desestabilizadores porque son expansionistas e impli-
can disposición potencial para sacrificar utilidades. (Algunas técnicas para
evaluar los intereses estratégicos se tratarán en el Cap. 3.)
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económi-
cos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversión. Las principales fuentes- de barerras de salida son las si-
guientes:
• Activos especializados: activos altamente especializados para el nego
cio o ubicación en panicular que tienen poco valor de liqutdacion o
costos elevados de transferencia o conversión.
• Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de
reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,
etc.
• T érmino usado en el comercm internacional para indicar que una nacion inunda el mercado de
otra con grandes cantidades de uno o varios aruculos con prec10s mferiores de venta en el paa5
de origen. (N . del T.)
1 Para un tratamiento más completo vease el Cap. 12. que tambien muestra cómo el diagnóstico de
las barreras de salida es vital en ia creacion de est rategias para las industnas en oec.adencia.
Análtsts Estructural de los Sectores lndustríale~ 41
• Interrelaciones estrategicas mterrelac1ones entre la umdad comerc1a
y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotéc-
nica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas,
etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégi-
ca alta al continuar en el negocio .
• Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar deci-
siones de salida económicamente justificadas es causada por identifi-
cación con el negocio en particular,lealtad hacia los empleados, temor
por la propia carrera, orgullo y otras razones.
• Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la nega-
ción o falla de apoyo gubernamental para la salida por la preocu-
pación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales; éstos
son especialmente comunes fuera de los E. U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste
en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se
dan por vencidas. En vez de ello, se aferran tétricamente y, debido a su debili-
dad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector
industrial puede ser persistentemente bajo como resultado .
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva
pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el de~
sarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto
que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando
en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudi-
da. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principios de la decada
de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento
crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competi-
dores más fuertes, para no mencionar ia salida obligada de muchas de las
compañías más débiles. La misma historia ha sucedido de sector en sec1or: los
automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuan-
tos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición
introduce una personalidad muy distint~ a un sector industrial, como las ad-
quisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y rocter y Gamble de
Charmin Paper Company. Igualmente, la mnovación tecnológica puede elevar
el nivel de los costos fiJOS en -el proceso de producción y la volatiltdad de la n-
validad, como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea
continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determi-
nan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial -porque están integra-
dos a los sectores económicos del sector industrial- puede haber cierta liber-
tad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se
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