El documento discute los modelos de negocio sostenibles y define la sostenibilidad como la capacidad de un modelo de negocio para permanecer en el tiempo sin ayudas externas o mermas en sus recursos. Identifica cinco elementos clave para evaluar el perfil de sostenibilidad de un modelo de negocio: su coherencia, perdurabilidad, diferenciación, carácter innovador y capacidad autónoma. El análisis de estos elementos permite entender qué tan cerca o lejos está un negocio de poder permanecer en el tiempo y qué aspectos estr

1. Nº56
Estrategia en Acción
Alfonso Echanove
Consultor de Estrategia
a.etxanobe@lks.es
Tel. móvil: 605 777 072
Modelos de Negocio sostenibles
En una primera acepción muy
frecuentemente utilizada, el término
sostenibilidad referido a un Modelo de
Negocio haría referencia a aquel que
integra
las
dimensiones
social,
económica
y
medioambiental,
recogiendo así la herencia del Informe
Brundtland, que en 1987 asociaba la
sostenibilidad a una mesa de tres
patas: personas, planeta y beneficios.
de permanecer en el tiempo sin ayudas
externas ni mermas en sus recursos, lo
que constituye una aspiración básica de
todo Negocio.
Será sostenible el Modelo de
Negocio capaz de permanecer en
el tiempo sin ayudas externas ni
mermas en sus recursos
Recurrimos, sin embargo, a otra
acepción igualmente de uso frecuente y
que sin mención expresa a esas tres
dimensiones entiende la sostenibilidad
como la capacidad para permanecer en
el tiempo. Desde esta perspectiva será
sostenible el Modelo de Negocio capaz
Recordemos que un Modelo de
Negocio describe la lógica de cómo una
organización genera valor para sus
clientes. En esa lógica intervienen
diferentes componentes (Estrategia
genérica,
propuesta
de
valor,
organización, clientes, aliados,…) entre
1

2. •
los que se establecen relaciones de
interdependencia. El Modelo de
Negocio, así entendido, es un sistema.
Tras el análisis de más de cien Modelos
de Negocio en diversos sectores y con
diferentes grados de desarrollo (desde
startups a Negocios centenarios)
hemos llegado a identificar cinco
elementos clave que conforman su
perfil de sostenibilidad:
•
•
•
•
Su coherencia. A varios niveles:
o Entre cada uno de los
componentes con la
Estrategia Genérica que
persigue el Negocio.
o Entre los diferentes
componentes
del
Modelo de Negocio.
o Entre lo que se dice (el
Modelo explícito) y lo
que se hace (el Modelo
implícito).
Su perdurabilidad. Se tiene en
cuenta la relación del Modelo
de Negocio con elementos de
entorno como las reglas de
juego del sector (desde
aspectos
normativos
a
comerciales), su grado de
madurez, el ciclo de vida del
mercado y de los productos o
servicios ofrecidos, etc.
Su grado de diferenciación. Se
valora la existencia de factores
que hacen el Modelo de
Negocio diferente de otros, y
cómo la Estrategia tiene en
cuenta esos factores para
mantenerlos en el tiempo o
generar nuevos elementos
diferenciadores.
Su carácter innovador. Se
analiza la actitud del Negocio
hacia la innovación como valor
o como opción estratégica. El
cliente
como
fuente
de
innovación se convierte en un
factor clave y la orientación al
cliente en un valor cuyo alcance
hay que analizar en detalle.
Su capacidad autónoma para
funcionar sin dependencias.
Pueden existir dependencias de
clientes, de proveedores, de
normas o de cualquier otro
elemento de carácter externo
sobre el que el Negocio no tiene
posibilidades a priori de influir
de forma directa.
Como
vemos, cada uno de los
elementos demanda el análisis de una
diversidad de factores, tanto internos
como de entorno, antes de definir el
perfil de sostenibilidad. Por lo tanto,
llegar a definirlo supondrá abordar un
análisis que contribuye de modo
importante al diagnóstico estratégico
de un Negocio:
•
2
Permite entender lo cerca o
lejos que está de poder
permanecer en el tiempo
manteniendo la lógica actual de
su Modelo, y…

3. •
El segundo caso es el de una empresa
con un Modelo de Negocio más
consistente y del que tras el análisis se
concluye que en sus últimos años y por
diversas circunstancias ha abandonado
ciertas iniciativas de renovación de su
cartera de productos.
alerta sobre aspectos en los que
el Negocio deberá trabajar en el
futuro desde una perspectiva
estratégica.
A modo de ejemplo, sirva ver dos casos
diferentes. El primero, de una empresa
manufacturera, que a pesar de dirigirse
a un mercado potencial interesante (lo
que se recoge en el análisis de la
perdurabilidad), mantiene un nivel de
dependencia de clientes tan elevado y
grados de diferenciación, actitud hacia
la innovación y coherencia tan bajos
que el Modelo de Negocio no es
sostenible.
Perfil de sostenibilidad. Caso 2
Las prioridades estratégicas están
mucho más focalizadas en este caso y la
clave está en el desarrollo de una
Estrategia de Innovación que afecta a
diversos componentes del Modelo de
Negocio. Con todo, este mantiene la
misma lógica. Es decir, en este caso y a
pesar de actuar sobre un elemento
como la innovación no es necesario
innovar radicalmente el Modelo.
Perfil de sostenibilidad. Caso 1
El presente caso nos lleva a una
conclusión interesante. No se trata de
un problema de mercado, que es el
ámbito en el que muchas empresas
actualmente
están
encontrando
grandes dificultades y, sin embargo,
este Negocio requiere una innovación
radical de su Modelo, que afecta a
prácticamente todos sus componentes.
Al igual que el Modelo de un
Negocio siempre es único,
también lo es su perfil de
sostenibilidad.
La diversidad de casos que hemos
analizado durante los últimos años nos
permite también extraer alguna
conclusión de tipo general: los procesos
de construcción de Modelos de
Negocio
sostenibles
comparten
características como un liderazgo capaz
El análisis del perfil de
sostenibilidad alerta sobre los
aspectos estratégicos en los que
el Negocio deberá incidir a futuro
3

4. de asumir riesgos, el compromiso a
reconstruir la cultura interna, la
conexión con el cliente y un empeño
particular por desarrollar la propuesta
de valor oyéndole y atendiéndole. Pero
no hay recetas mágicas que sirvan para
todos. Al igual que cada Negocio
construye su Modelo, cada Negocio
tiene que vigilar su perfil de
sostenibilidad y definir las estrategias
que puedan reforzar sus puntos fuertes
y paliar sus debilidades.
A partir de aquí, las innovaciones
generadas en los Modelos de Negocio
son totalmente diferentes y, tal como
hemos visto a través de dos ejemplos
opuestos, podemos concluir que la
necesidad de un planteamiento radical
o no y la orientación de la innovación
del Modelo no puede sustentarse en
análisis parciales que sólo contemplen
algunos y no todos los elementos del
perfil de sostenibilidad.
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