1. Nº22
Estrategia en Acción
Alfonso Echanove
Consultor de proyectos estratégicos
a.etxanobe@lks.es
Tel. móvil: 605 777 072
“ T ie m p o s p a r a e l P e n s a m ie n t o E s t r a t é g ic o ”
Una de las asociaciones léxicas más el pensamiento estratégico y dejarse
comunes y peligrosas en el mundo de la dominar por los Planes.
gestión es la de las palabras Plan y
Frente a ello, los enfoques actuales de
Estratégico. Si a eso unimos que
reflexión estratégica, como el MdN
diversos estudios de implantación de
Innovation (ver número 19 de
herramientas de gestión han puesto el
Estrategia en Acción) propician que lo
Plan Estratégico en la cabecera de la
que aflore en la empresa sea el
lista, la asociación Plan – Estratégico –
pensamiento estratégico y no
Herramienta de Gestión, es todavía más
simplemente la habilidad de planificar
peligrosa si no se matiza
la Estrategia.
adecuadamente.
Todo tiene sentido en su tiempo, pero
creemos firmemente que hoy en día es
necesario superar esa asociación. Los
vocablos no pueden asociarse
indiscriminadamente porque lo
estratégico trasciende el Plan y la
planificación y, por supuesto,
trasciende el concepto de herramienta
de gestión. Estas percepciones
entrañan un riesgo importante que
amenaza a las organizaciones: olvidar
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2. El Plan, si existe, será un marco dicho más de una vez… “y esto es un
problema”.
formal en el que se explicita la
Estrategia. Nada más. Ante este problema, que una vez
identificado, se entiende que paraliza la
organización, impide su desarrollo y
El Plan, si existe, será un marco formal
coarta las nuevas iniciativas, no sería
en el que se explicita la Estrategia. Pero
acertado responder “Pues como
no por ello debemos sobredimensionar
necesita definir su Estrategia, haga
su importancia y, en todo caso,
usted un Plan Estratégico”. Sin
deberíamos cuestionarnos la
embargo, sí creemos procedente
virtualidad de procesos tradicionales
proponer “Pues como necesita definir
dirigidos a obtener un Plan, que
su Estrategia, piense estratégicamente
normalmente limitan la iniciativa y
y ayude a sus colaboradores a hacerlo
favorecen cambios incrementales más
con usted”.
que cambios estratégicos.
Autores como Lietdka o Mintzberg
han dado fuerza al concepto de
pensamiento estratégico. En ambos
casos, lo han contrapuesto al de
planificación estratégica, algo que nos
parece muy acertado. La disquisición,
no obstante, no deja de tener su miga…
¿usted piensa o usted planifica? ¿Es
esto compatible? Seguramente la
respuesta no es ni un sí ni un no pero Y es que, en este caso, y de forma
para acercarnos a una u otra opción definitiva, pensar y planificar pueden
vamos a seguir exponiendo algunas llegar a resultar antitéticos. En esta
reflexiones. distinción está la base de la reflexión
estratégica que se precisa en una
La planificación y el pensamiento organización.
estratégico pueden ser conceptos
La reflexión debe estar basada en
opuestos pensamiento, no en formatos,
plantillas y cuadros que
Muchos líderes en nuestro entorno son irremediablemente hay que rellenar.
conscientes de la distinción entre Esto no quiere decir que los modelos,
pensamiento estratégico y planificación los gráficos y las herramientas de
estratégica. “Necesitamos definir análisis y decisión no puedan utilizarse.
nuestra Estrategia y en esta empresa Todo lo contrario, son instrumentos
falta pensamiento estratégico”, nos han muy útiles para la identificación de los
dilemas estratégicos y facilitan el
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3. ejercicio de dos aspectos clave de la • Moverse por un Propósito
Estrategia: la elección y la renuncia. Estratégico, que lleva a los
Pero no son un fin en sí mismo. individuos a focalizar su
atención y concentrarse en la
La perspectiva sistémica, la actuación estratégica tanto
persistencia en la persecución del tiempo como sea necesario para
Propósito Estratégico, la alcanzar un objetivo. El
capacidad para interpretar las Propósito Estratégico aporta
Dirección, Descubrimiento y
conexiones entre presente,
Destino y, por lo tanto, no debe
pasado y futuro, el pensamiento abandonarse ante la primera
crítico y la capacidad para dificultad que nos encontremos
detectar oportunidades en el camino.
emergentes son rasgos que
caracterizan el pensamiento
estratégico.
Habla Lietdka de cinco competencias
básicas en los líderes capaces de
definir e implantar la Estrategia de su
organización:
• Tener una perspectiva
sistémica, que permita entender • Pensar teniendo en cuenta el
las implicaciones de las
tiempo. Ser capaz de entender
decisiones estratégicas. Esta
las conexiones entre el pasado,
visión sistémica está referida a
el presente y el futuro es otro
diversos ámbitos:
rasgo de quien piensa
o El contexto interno y las
estratégicamente.
interrelaciones entre sus
• Desarrollar un pensamiento
partes como elementos
crítico y el continuo
de un todo.
cuestionamiento de los pilares
o El contexto externo de la
de nuestro sistema actual.
organización (no sólo el
• No perder de vista las
sector en el que opera).
oportunidades emergentes
o La coherencia entre los
mientras se desarrolla la
niveles corporativo,
Estrategia explícita recogida en
competitivo y funcional
el Propósito Estratégico.
de la Estrategia e incluso
un cuarto nivel: el Con relación a los resultados, la
personal. excesiva parametrización resulta muy
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4. lejana al pensamiento estratégico. En ESTRATEGIA DESDE ESTRATEGIA, COMO
este sentido, otra asociación léxica UNA PERSPECTIVA LLAVE DE LA
PDCA INNOVACIÓN
peligrosa es la de PDCA y Estrategia (el
PDCA de la Estrategia), que en tiempos Adecuada en Adecuada en
como los actuales, en los que mercados y mercados y
abogamos por la revisión total de los entornos muy entornos
estables, cambiantes.
Modelos de Negocio, resulta
previsibles.
especialmente limitante. Basada en el Basada en la
análisis y la creatividad y la
No queremos contraponer los dos extrapolación. intuición.
enfoques. La aplicación de la La Estrategia y el
perspectiva PDCA puede ser válida en cambio quedan
ligados
organizaciones que necesitan iniciarse
permanentemente.
en la gestión y que participan en Favorece el cambio Favorece cambios
mercados estables, poco inciertos. incremental y la sustanciales,
mejora continua. renovaciones del
Desafortunadamente, esta estabilidad Modelo de Negocio.
de los mercados no se corresponde con Prevalece la Prevalece el
sistematización y el pensamiento
la mayor parte de las realidades y las
método. estratégico.
organizaciones de hoy en día necesitan Procesos de Procesos de
abordar procesos enfocados a la reflexión reflexión flexibles,
innovación estratégica. estructurados, adaptados a las
estandarizados. necesidades
específicas de la
Diferentes enfoques para organización.
abordar la reflexión estratégica… Busca encaje entre Falta de adaptación
recursos y entre recursos
cada uno en su lugar y en su
oportunidades actuales e
tiempo actuales. Limita la intenciones futuras.
innovación. Necesidad de
descubrir.
Vía para la
innovación.
Sistemas de control Asume que no todo
y evaluación se puede medir y
rígidos. evaluar con
exactitud. Sistema
de control
adaptativo.
¿Y se puede desarrollar el pensamiento
En la siguiente tabla recogemos los estratégico en una organización? No,
rasgos distintivos de ambos enfoques. porque las organizaciones no piensan.
Pero sí piensan las personas que las
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5. integran y en ellas sí cabe desarrollar El momento actual presenta una
tal habilidad.
oportunidad para que el
Es posible que esa capacidad de pensamiento estratégico fluya en
pensar estratégicamente aflore en la su organización
medida en que generemos entornos
adecuados. Los líderes de la
Momentos como el actual presentan
organización tienen que propiciar ese
importantes oportunidades. Una de
contexto y posibilitar que las
ellas es el desarrollo interno y la
conversaciones estratégicas fluyan en
posibilidad de hacer que el
la organización. Los procesos de
pensamiento estratégico fluya por su
reflexión estratégica abiertos pueden
organización. ¡Aproveche esta
ser foros importantes para desarrollar
oportunidad!
estas conversaciones.
Frente a ello, la prevalencia de los
mensajes cortoplacistas, el excesivo
LKS S. Coop.
rigor en la aplicación de los procesos, la
intolerancia al error e incluso a la Polo de innovación Garaia Goiru kalea 7
discrepancia, la desconfianza en los 20500 Mondragón (Gipuzkoa)
colaboradores y la gestión basada en el
Tel: 902 540 990
control son rasgos de organizaciones
que coartan el pensamiento estratégico Correo electrónico: estrategia@lks.es
y, en consecuencia, abocan a la toma www.lks.es
de decisiones que pueden poner en
riesgo la sostenibilidad de un proyecto
futuro.
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