Criterios de Desarrollo para Empresas en Mercados Abiertos

1. . CRITERIOS DE DESARROLLO PARA EMPRESAS EN MERCADOS ABIERTOS
El mayor riesgo de las empresas que se ubican en nichos de mercado abiertos lo constituye el de tener un efecto
rebote en el corto plazo.
Entendemos que un Mercado Abierto es aquel que ya existe y que ofrece un amplio espectro de productos ya
desarrollados por compañías que han aplicado las tecnologías de desarrollo e investigación de nuevos productos.
No son mercados en los que la innovación sea la clave del crecimiento. Un ejemplo lo constituyen los automóviles y
motocicletas en los cuales los conceptos básicos del diseño tanto de motores como de carrocerías se mantienen en
el tiempo.
Si evaluamos lo dicho anteriormente se puede aseverar que el concepto de ingeniería del ciclo Otto (El ciclo Otto es
el ciclo termodinámico que se aplica en los motores de combustión interna de encendido provocado (motores de
gasolina). Inventado por Nicolaus Otto en 1876) para motores de dos y cuatro tiempos es el mismo desde los inicios
de la industria. Salvo el concepto del motor Wankel y los nuevos conceptos de vehículos eléctricos, los motores
siguen funcionando bajo el mismo principio.
Retomando el concepto de Mercado Abierto, podemos decir que una empresa puede rediseñar o modificar un
vehículo o motocicleta tomando como base lo que está disponible en el mercado. Esto no significa literalmente
Copiar por lo que es perfectamente válido y permite la optimización de lo existente en función de la aplicación de
criterios de excelencia y ofreciendo al posible cliente elementos que mejoren su percepción de un producto.
Sin embargo una empresa que incursione en este tipo de mercado aun cuando sus ideas y productos sean
innovadores debe de crecer ordenadamente de forma tal que la “promesa” que le hace al Cliente se mantenga en
el tiempo.
Mucho seha hablado entextos de gerenciapara definirel concepto deCalidad y Satisfacción del Cliente. Pensemos
por un momento como clientes y definamos los términos anteriores; cuando vamos a una tienda o seleccionamos
un bien o servicio nuestro criterio se basa en evaluar cuan confiable o creíble es la “PROMESA” o “COMPROMISO”
del fabricante o vendedor en cuanto a las características y comportamiento de lo vendido.
Términos como “Satisfacción”, “Deleite” y cualesquiera de los utilizados para definir la calidad de un producto, no
evidencian más que la confianza que podamos tener en el cumplimiento de lo ofrecido. En un curso de gerenciaen
el cual participé, el facilitador pregunto a los participantes… ¿Que es lo que vende AVON?... ante respuestas como
perfumes, cremas, productos de belleza etc… la respuesta del facilitador fue: AVON vende ESPERANZA….
Esto no es más que lo que esperamos de un producto…. El cumplimiento de lo que ofrece y la garantía de que
perdurara luego de que lo adquiera.
El ciclo de vida empresarial en la arquitectura empresarial es el proceso de cambio en una empresa a través del
tiempo mediante la incorporación de nuevos procesos de negocio, nuevas tecnologías, y nuevas capacidades, al
igual que el mantenimiento, la disposición y disponibilidad de elementos existentes en la empresa.
(Wikipedia: Ilustración del ciclo de vida empresarial) .

2. En particular el caso de empresas familiares requiere especial atención pues está afectada por factores propios
que de no corregirse pueden acelerar el declive de su desarrollo luego de un crecimiento acelerado.
QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRESA FAMILIAR (EF)
En general, se suele asociar a las EF con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que
las define no es su tamaño ni la calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección
estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga
en propiedad de la familia (Gallo, 1989; Lansberg, 1983).
En el caso de las EF,enfrentan el desafíoadicionalde equilibrar estrategias yasuntos familiares. Eneste escenario,
el gobierno corporativo tiene un rol crucial para asegurar una estrategia de alineamiento entre los intereses del
negocio y los intereses de las familias propietarias.
ÉXITOS Y CRISIS RELACIONADOS AL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Las EF fracasan si no ven que la clave desu futuro éxito está en cómo la familia se involucra en laempresa, es decir,
en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF .

3. ELEMENTOS CLAVE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS
El proceso de desarrollo de un mercado y una marca dependen fundamentalmente de la estructuración
organizacional de la empresa.
Uno de los errores más comunes y peligrosos en el ciclo de vida de una empresa es el desarrollo de un crecimiento
acelerado en base a los mercados de nicho abierto sin el desarrollo previo de una estructura organizacional sólida.
La secuenciade crecimiento debe de estar respaldada en el crecimientoexponencialen función de la estrategia de
servicio y el dominio del mercado en función de sus necesidades reales.
En empresas familiares en sus primeras fases la medida del desempeño es el comportamiento de las ventas
atendiendo con prioridad al presente y con énfasis en el logro de la tarea con objetivos difusos y no estructurados.
El análisis del mercado virtualmente no existe yel estilo autocrático es el predominante.
El control administrativo se fundamenta en el flujo de fondos y en el manejo de los ingresos como medida del éxito
de la empresa.
Otro elemento de la organización familiar es la carencia de estructuras rígidas y el manejo de los proyectos sin
información ni análisis. El éxito se mide solo con atención al presente.

4. El cliente es un medio más que un objetivo y se comete el mayor error de cualquier organización el cual es el no
tener en cuenta el objetivo fundamental de la empresa el cual debe de ser el incremento de la base de clientes con
énfasis en la calidad del servicio de postventa.
Es bien sabido que el feedback dado por un cliente insatisfecho alcanza en promedio a 8 potenciales clientes.
En empresasEF el cicloCRMse fundamentaensus primerasfasesen cuanto apromoción yesfuerzode ventas, más
que en lograr la lealtad del cliente mediante el feedback de un sistema estructurado para escuchar la Voz del
Cliente.
ElManejodelasRelacionesconlosClientes(CRM)seinterpretacomoelusodeunsoftwareadecuadomásquecomo
un medio estructurado de completar el ciclo de Ventas y Servicio.
CICLO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
PONDERACION DE UN BUSSINES CASE

5. PASOS A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
BUSINESS CASE
Un“casodenegocios”(comúnmentellamadoBusinessCase) esundocumentoqueresumelosprincipalesaspectos
de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de
nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia
preestablecidos.
El Business Case es un medio para revisar las consideraciones, supuestos y métodos tomados en cuenta, así como
para documentar las repercusiones si la alternativa o propuesta es o no es implementada; y más aún, para
identificar los beneficios que generará su implementación, generalmente está estructurado de la siguiente forma:
 Esquema General
 Sumario ejecutivo
 Introducción
 Métodos y Análisis de Datos
 Alcances y Límites
 Supuestos
 Modelo Costo /Beneficio
 Fuente de Datos yMétodos Empleados
 Modelo Financiero
 Riesgos, sensibilidad y contingencias
 Conclusiones yRecomendaciones
No pretendo en este análisis incursionar en el desarrollo de un caso de negocios paso por paso pues es tema de un
ensayo diferente al propuesto en este artículo; baste con enfatizar la función previa de un área de marketing y/o
ventas para el inicio de un proceso de desarrollo o proyecto.
Antes de comprometer a la empresa en el proceso de desarrollo de un nuevo producto, bien sea este de nuevo
diseño o la mejora o makeup deuno ya existente, el área deinteligenciade mercado, marketing o ventas (según sea

6. el tamaño o estructura de la empresa) debe de justificar la necesidad y/o beneficios del mismo mediante la
elaboración de un Caso de Negocios o Business Case.
En este análisis previo se evalúan y justifican paso por paso todos los aspectos involucrados en el desarrollo ya que
si bien puede ser una oportunidad de ventas puede no justificarse en función del volumen, costos de manufactura,
inversión, rentabilidad, post venta etc.
Luego de que este Business Case haya sido plenamente justificado y aprobado se comienza la definición formal del
proyecto de forma tal que todas las áreas y servicios de la empresa estén alineados con el objetivo del mismo.
Antes de continuar con el detalle metodológico para el desarrollo de nuevos productos, me permito hacer algunas
consideraciones.
En términos generales todas las empresas de manufactura y comercialización tienen una estructura
organizacional similar la cual es independiente de los cargos y sus ocupantes.
En el siguiente ejemplo describo las funciones básicas dentro de una empresa las cuales deben de ser conjugadas
en su totalidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos o mercados.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA

7. ORGANIGRAMA FUNCIONAL SUGERIDO PARA EMPRESAS COMERCIALIZADORAS
ORGANIGRAMA FUNCIONAL SUGERIDO PARA EMPRESAS COMERCIALIZADORAS CON OPERACIONES OFF-SHORE

8. DESARROLLO DE PROYECTOS
El desarrollo de cualquier proyecto requiere de la participación de todas y cada una de las áreas de la compañía.
Básicamente un proyecto consta de cuatro fases o etapas:

10. COMENTARIOS FINALES
Quiero terminar este papel de trabajo con algunas consideraciones que espero sean consideradas como resumen
de mi experiencia en la industria.
Mucho se habla de que el Cliente es lo más importante ysin embargo se ha convertido en un cliché que es ignorado
porlamayoríadelasempresasenplenocrecimiento.Unclientenoeslomásimportante…eslaesenciadecualquier
negocio, el ignorar este precepto conlleva al fracaso de cualquier empresa por muy bien organizada que esté.
Un precepto importante para conservar a un cliente es el de la transparencia en las relaciones comerciales. Un
cliente puede entender un fallo pero nunca perdonara el engaño o tergiversación de la información.
El principio básico fundamental del CRM es el de Conservar y Fidelizar a los clientes…. Nada hacemos con vender
mucho a muchos si no conservamos a los compradores.
El área de post venta se constituye en el elemento organizacional vital para mantener la base de clientes en
crecimiento y garantizar así el crecimiento de las ventas y por ende de los ingresos y ganancias.
El crecimiento de una empresa no se mide por el número de clientes, se mide por la cantidad de clientes que luego
de la primera compra mantienen su relación comercial.
Un error común cometido por las empresas es el aumentar la oferta de productos sin tener un respaldo adecuado
posterior a la venta. El desarrollo de un Business Case yel seguimiento formal del desarrollo de un nuevo producto
es fundamental para lograr su permanenciaen el mercado.
El cliente siempre es el cliente, pero… no siempre tiene la razón. Por ello un error común del área de ventas es el de
desarrollar infinidad de variantes ymodelos deun producto sin un análisis del mercado, rentabilidad e inversiones.
Por el hecho de generar una nueva venta no se deben de generar nuevos productos que complicaran el esquema
de la empresa.
Todo nuevo proyecto debe de considerar la intercambiabilidad de las partes para el mercado de reposición y del
servicio de garantía.
Las empresas de clase mundial son extremadamente cuidadosas en este aspecto pues la generación de partes de
recambio en forma desordenada se constituirá posteriormente en un grave problema financiero al tener que
incrementarse los flujos de cajapara mantener un inventario de partes no intercambiable.
El área de Post Venta es el eje fundamental de un proceso comercial. El área de Investigación y desarrollo (R&D) y
la de Industrialización del Producto (PI) deben de ser exhaustivamente cuidadosas al momento de desarrollar los
listados de componentes (BOM) sin considerar la intercambiabilidad de los mismos.
El excesivo número de modelos y variantes en lugar de representar una ventaja para la empresa se constituye en
un dolor de cabeza, requiriendo una estructura organizacional muy compleja para poder mantener el servicio de
Post Venta y Repuestos tanto en Dealers como en clientes finales.