1. Nº40
Estrategia en Acción
Ainhoa Apaolaza Mecerreyes
Consultora de proyectos estratégicos
a.apaolaza@lks.es
Tel. móvil: 605 777 078
“¿Hay secretos para la TRANSFORMACIÓN?”
Aunque parezca mentira ya estamos en hecho que el posicionamiento de
la recta final de este año 2012 y por un salida ahora nos desfavorezca. Es decir,
año más seguimos inmersos en un y aplicando jerga de Fórmula 1,
contexto económico-social feroz, empezamos la carrera desde boxes.
complejo y duro.
Las claves de decisión y
Esta misma crudeza se agudiza en los dirección estratégica exigidas
mercados donde compiten nuestras son otras
empresas, cuyas claves de negocio han
cambiado para siempre y con ello los
Cuando afirmamos que las claves del
factores clave de competitividad y
mercado han cambiado también
éxito. En definitiva, las reglas de juego
asumimos que las claves de decisión y
han cambiado y lo que antes
dirección estratégica exigidas son
funcionaba ya no lo hace.
otras.
Probablemente el hecho de habernos
Nuestros negocios, en términos
desenvuelto, en años anteriores, muy
generales, han seguido evoluciones
pegados a sectores en crecimiento, ha
naturales (propias de entornos de
1

2. bonanza) gestionados desde renuncias) necesarias. Por ello, éstas
estrategias de continuidad obteniendo afrontan la carrera de la
buenos resultados económicos, sí, TRANSFORMACIÓN desde primera
¿pero empresariales? línea.
Sin embargo, muchas otras empresas y
negocios se encuentran ante la
necesidad imperiosa de renovarse,
potenciar el pensamiento estratégico y
transformar sus negocios. Sus modelos
de negocio actuales están agotados.
Puede que tengan recorrido a corto-
medio plazo, pero presentan
dificultades para garantizar el
cumplimiento de objetivos de más
Sin embargo, este estado de “confort” largo plazo. En definitiva, no son
empresarial ha podido ir en contra de
modelos de negocio sostenibles en el
la capacidad visionaria y de asunción
tiempo, sino modelos de negocio con
de riesgos de las organizaciones. Como fecha de caducidad.
se decía en el Nº 32 de Estrategia en
Acción titulado “Crecer”, la mayoría de
las organizaciones son mucho mejores
desarrollando su actividad en contexto
competitivo conocido, que anticipando
y respondiendo a los cambios de la
industria o el sector en el que
desarrollan su actividad. Y si además la
esencia de esa industria, sector,
mercado es otra, nos encontramos ante Sin voluntad, sentido de la
un reto de nuevas dimensiones: El responsabilidad, humildad,
gran RETO de la TRANSFORMACIÓN. confianza y ambición para
evolucionar será imposible
La carrera de la
Desde nuestra experiencia y desde el
TRANSFORMACIÓN
aprendizaje de haber podido ser parte
de procesos de reflexión en los que ha
Evidentemente, habrá organizaciones, existido la voluntad, sentido de
negocios y personas que no se sientan responsabilidad, humildad, confianza y
reflejados en esta realidad, porque han ambición para evolucionar y
dirigido con audacia, instinto, transformarse, podemos extraer una
ambición y visión estratégica y tomado serie de grandes claves compartidas.
decisiones (realizado apuestas y
2

3. apalancar el crecimiento de
futuro y en otros segmentos
de cliente.
Crecer y desarrollarnos
tecnológicamente.
Complementar actividad
(facturación) con rentabilidad.
…
CRECER EN PROPUESTA DE VALOR:
HACIA MAYOR VALOR AÑADIDO en
términos de:
o Ir aguas arriba en la cadena de
valor sectorial, interviniendo
más en fases de diseño y en
Marco Catalizador para la
claves de codesarrollo.
TRANSFORMACIÓN
o Liderazgo y desarrollo de
proyectos completos, integrales
Los nuevos Modelos de Negocio y globales, desde la concepción
Futuro de estas empresas se sustentan hasta la implantación, concepto
(en muchos de los casos) en: de solución.
o No pensar exclusivamente en
CONTEMPLAR EJES DIFERENCIADOS términos de producto, sino en
Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DE complementar servicios.
LA PROPUESTA DE VALOR ACORDE o Integrar operaciones
A CUBRIR NECESIDADES complementarias (hacia lo
DIFERENCIADAS POR PERFIL/ complejo) e incorporar nuevas
SEGMENTO DE CLIENTES Y EN tecnologías que nos sirvan como
COHERENCIA ASUMIR OBJETIVOS barrera de entrada y
DIFERENCIADOS POR PERFIL DE diferenciación.
CLIENTE. o Contemplar alianzas: no lo
tenemos que hacer
Es decir, entender que hay necesariamente solos.
segmentos de clientes diferentes y o …
que no con todos tengo que
conseguir lo mismo como negocio. Mayor CONOCIMIENTO E
A modo de ejemplo, puede haber INTERACCIÓN CON EL MERCADO,
clientes con los que: INCLUYENDO CLIENTE Y
Alcanzar niveles óptimos de COMPETENCIA. Como se trataba en
competitividad con los que el Nº36 de Estrategia en Acción
generar recursos para “No conozco a mi cliente”, no
3

4. siempre somos coherentes con la colectiva de las PERSONAS no es
afirmación de que el cliente es el posible.
corazón de nuestro negocio y hay
todavía un amplio recorrido por Y además,
hacer.
ASUMIR RIESGOS, APOSTAR Y
NIVELES DE RELACIÓN MÁS REALIZAR LAS RENUNCIAS
INTENSOS, A VARIOS NIVELES Y EN NECESARIAS.
CLAVE DE CONFIANZA CON LOS
CLIENTES.
Y cualquier salto y evolución en estos
términos implica necesariamente:
ADQUIRIR COMPETENCIAS PARA
LA TRANSFORMACIÓN DEL
MODELO. Es decir, asumir que el
nuevo Modelo lleva asociadas
competencias determinadas que
indiscutiblemente hay que disponer
y por lo tanto hay que trabajar por
desarrollarlas, evolucionar y
adquirirlas.
También estamos hablando de Estas claves compartidas no pretenden
nuevas habilidades y capacidades ser un listado de “los must-have” de
de Dirección, Liderazgo y Visión un Modelo de Negocio Futuro (creo
Estratégica con auténticos líderes que ha quedado claro que la
capaces de proyectar su empresa TRANSFORMACIÓN va más allá de
en un horizonte diferente e cualquier lista y resultaría incluso
ilusionante. ofensivo plantearlo como un checklist),
sino que pretende dar cabida,
Con ello o como parte de ello: coherencia, sentido a perspectivas/
esencias/ palancas que sí conviven, de
EL ALINEAMIENTO DE LA alguna manera, en un marco
ORGANIZACIÓN. Toda la catalizador para la TRANSFORMACIÓN.
Organización está en disposición de Evidentemente hay y habrá otras
garantizar la viabilidad del modelo claves.
(en toda su dimensión multigestión-
multilocalizada). Y cómo no, sin la
voluntad, implicación y dedicación
4

5. Tenemos que ser ambiciosos en LKS S. Coop.
nuestras Aspiraciones
Polo de innovación Garaia Goiru kalea 7
20500 Mondragón (Gipuzkoa)
Este marco catalizador, a su vez,
responde a Aspiraciones de Negocio Tel: 902 540 990
ambiciosas (Crecimiento y Correo electrónico: estrategia@lks.es
Rentabilidad Sostenibles ligadas a
www.lks.es
Generar Empleo Local) que van más
allá del puro negocio y asumen la
responsabilidad y rol vital que juegan
en la TRANSFORMACIÓN del Territorio
como GENERADORES DE BIENESTAR y
de un futuro sostenible.
Finalmente, otra de las características a
destacar, en este caso del proceso de
conceptualización y configuración de
estos Modelos, ha sido la de intentar ir
más allá y cuestionar, ¿por qué no ser
ambiciosos? ¿Por qué no pensar que
podemos hacerlo? Sí, sí, nosotros. ¿Y
tú?
5