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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Una visita guiada por la jungla del management estratégico
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
ÍNDICE
Embarque
1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del
management estratégico”
2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como
proceso de concepción.
3. La escuela de planificación. Creación de estrategia
como un proceso formal.
4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia
como un proceso analítico.
5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como
un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como
un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia
como un proceso emergente.
8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un
proceso de negociación.
9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un
proceso colectivo.
10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un
proceso reactivo.
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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia
como un proceso de transformación.
12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta
conocer a la bestia entera”.
Referencias Bibliográficas
Autorizaciones
Índice temático y onomástico.
“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA
DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce:
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)
Eran seis hombres de Indostaní
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todos que al observar
Satisfarían lo que era su parecer.
El primero se acercó al Elefante,
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".
El segundo, al palpar el colmillo,
Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?"
Está muy claro para mí
Esta maravilla de Elefante
¡A una lanza se asemeja y es así!"
El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre sus manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar:
"Ya veo. ¡El Elefante
a una serpiente se asemeja, sin dudar!"
El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece
esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol
se asemeja, cómo no!"
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: "Hasta la persona más ciega
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Sabe a qué se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!"
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
"Ya veo", exclamó, "el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!"
Y así estos hombres de Indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!
Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha
tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una
u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un
elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el
todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de
estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están
enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre
estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera.
¿Por qué diez?
En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites
en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba
por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por
ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto
refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de
información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo.∗
Tres
maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras
que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos
interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de
nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más
que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de
pensamiento sobre formación de estrategia.
Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron
diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del
management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se
centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, también son todos
interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y
sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la
ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden
pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.
LAS ESCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez capítulos subsiguientes, presentaremos
a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la crítica, para indagar
tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuación enumeramos estas escuelas,
junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el
proceso de estrategia:
Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción.
Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.∗
Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de
naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera
en que
∗
En realidad, Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina
“discernimiento absoluto”, y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”.
∗
En una interesante cartografía alternativa, Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico, sociológico, ideológico y
ecológico. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro
diseño interesante del campo. necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los
'60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de
estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. La
segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones
y prácticas en los '70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un
proceso más independiente y sistemático de planificación formal. En los años '80 este sistema
fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de
formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela
de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado
económico.
Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de
estrategias, y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.
Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la
empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Pero si la
estrategia puede ser una visión da, entonces su formación debe ser entendida como el proceso
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de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha
desarrollado una escuela cognoscitiva, pequeña pero importante, que procura utilizar los
mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de
estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela
de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se
desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger
de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o "aprende". Algo similar, pero
con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de
negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas
instituciones y su ambiente externo. A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que
considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Por lo
tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los
que proponen una escuela ambiental, teóricos de las organizaciones que creen que la formación
de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la
institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se
imponen sobre una organización.
Nuestro último grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en
realidad se trata de una combinación de las demás. La llamamos de En la búsqueda de
integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de
nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras
de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento
empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que
describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases
estables, la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo
tanto, otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación, lo cual
incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio
estratégico".
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico.
Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y
otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.
Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación, para concluir con
un comentario integral en el último capítulo.
Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía, con
frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares, publicaciones
especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoría son o han sido igual-
mente evidentes en la práctica, tanto dentro de las organizaciones como en las firmas
consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella, al
igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Por lo tanto, éste es un libro de
la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia, tanto en los libros como en los
hechos.
Una revisión de campo
La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos
revisado a lo largo de los años suma cerca de 2.000- y continúa creciendo día a día. Por
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supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan
contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico.
William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones
interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre
organizaciones" (1965:468). En realidad, esto es una declaración exageradamente modesta,
porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos".
Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo, "equilibrio
acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición
("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las
sociedades (por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la
evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo, "transformación total" como forma de
"revolución cultural"). Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de
los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las
organizaciones. Y podríamos citar muchos más. Sumemos a esto todas las otras bibliografías
que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones:
psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo, antropología en lo
que se refiere a culturas en una sociedad, economía para la organización industrial,
planificación urbana en procesos de planificación formal, ciencia política en la creación de
políticas públicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es
un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresión
límite, la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión, capacidades y aptitudes,
sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis y el compromiso, en
el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organización industrial y la
revolución social.
Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Sin embargo, no nos proponemos
revisarla completamente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las
de la mayoría de las personas de leerlas.) En otras palabras, ésta es una revisión de campo, no
bibliográfica. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos
ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han
sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación.
No obstante, debemos hacer una aclaración. En la bibliografía actual sobre management, existe
una enorme predilección por lo actual, lo último, lo más moderno. Esto es injusto y perjudicial,
no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes
se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No expresamos ninguna
predilección semejante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolución, así como del
estado actual en este campo. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de
una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es válido
para el campo del management estratégico.
Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el
efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar
al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante
nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas.
Cinco "P" para la estrategia
La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan
con libertad y con afecto. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Por su
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parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que
las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de
mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en
realidad?
Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo
introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la
siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como
esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más
adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna
explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas
tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).
Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo
equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar
de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada
durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que
pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las
personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden
en lo más mínimo con su propia definición del término.
Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una
manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el
tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo
que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los
trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto
riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma
como patrón (examinar la conducta pasada).
Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para
su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos
llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente:
¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente
que no.)
Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente
sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un
lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección.
Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que
ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la
respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello,
dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la
perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante,
junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna
concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere
a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación.
Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden
denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no
realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente
preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas,
una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por
ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo
toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel
urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un
restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia
(patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes.
Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas,
así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje,
mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben
ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta
el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por
ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la
forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles
vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes
no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan
de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de
pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.
Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”.
Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el
desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a
la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para
inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el
mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un
paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera
implícita de definir el contenido de la estrategia.
Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en
mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró
recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que
comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3,
como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se
encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como
perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro
de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la
empresa).
Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg
McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente.
Los ejecutivos de la
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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos)
que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la
perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no
lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de
cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.
Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la
estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un
oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo
sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo,
una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de
esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la
verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión
en sí, y como tal se trata de una estratagema.
Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas,
aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de
planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la
empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder.
Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen
algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen.
Estrategias para mejor y para peor
Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada
ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja.
1."La estrategia establece una dirección."
Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo
que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente.
Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los
posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera
perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor
avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar
los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.
2."La estrategia concentra el esfuerzo."
Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el
esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.
Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede
perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre
el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización.
3."La estrategia define a la organización."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su
organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera
conveniente para entender lo que hace la organización.
Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar
simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica
complejidad del sistema.
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4."La estrategia proporciona consistencia."
Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. En este
sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo,
facilitando de este modo la acción.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las
mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de
nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente.
Es necesario comprender que, como ocurre con cada teoría, cualquier estrategia es una
simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teorías no son
realidades en sí mismas, sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las
personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas
puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una
estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos
durante algún tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las
organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los
pequeños detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir
sobre cuáles son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos
superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda
constantemente ese contexto.
Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba,
concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Pero el
trabajo no es así en absoluto. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños
detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores,
generar contactos para conseguir información importante, negociar acuerdos para fortalecer las
posiciones existentes, etcétera.
Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden
estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo
constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Por eso, aunque el
concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en
el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico, pero el manejo
de esas transformaciones puede resultar difícil, en especial cuando implica un desplazamiento
de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la
organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. En otras
palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas
y no en máquinas. Como disposición mental, la estrategia puede cegar a la organización e
impedirle ver su propia Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo
que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta, pero no
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO
(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)
• La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. "Una premisa básica para
pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno...
La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes."
• La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de
circunstancias a la organización, la esencia de la estrategia permanece desestructurada,
desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva…”
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• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. “... Las decisiones
estratégicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general
de la organización…”
• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “…El
estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos
por los cuales se deciden y se aplican las medidas."
• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos... coinciden en que las estrategias
proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."
• Las estrategias existen en distintos niveles. “… Las firmas tienen ... estrategia corporativa (¿en
qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?)."
• La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… La estrategia comprende ejercicios
conceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que
en las otras, pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual
realizado por los líderes de la organización."
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fomentan la visión periférica.
Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico)
pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.
(Ver cuadro.)
Management estratégico como disciplina académica
También con sus pro y sus contra, el estratégico se ha convertido en una disciplina académica
de por sí, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones
académicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografía y, desde 1980, ésta ha
crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60,
incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre
estrategia militar son aún más antiguos: por cierto, Sun Tzu escribió su Arte de la guerra
aproximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).
En su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y
prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño, planificación y
posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de
formulación, aplicación y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta
tendencia se refleja en la práctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de
planificación corporativos y gubernamentales, así como en muchas firmas consultoras.
En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo, con todas sus
contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos
un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales señalan otras
maneras de pensar en el management estratégico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen
menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde perdemos un
poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han
dominado tanto la teoría y la práctica, que nos parece apropiado incluir análisis más extensos
para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto que criticamos a las
diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona está sentada
en el extremo de un balancín, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde
el centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD
(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)
• ... La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización ... La
creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una
empresa ... Las organizaciones con controles rígidos, gran dependencia de procedimientos
formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.
• Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a
interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en
ceremonias consumidoras de recursos ... Por ejemplo, varios artículos han descrito el
desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal, y en lugar de ello la firma se
basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Para Nucor, la ausencia de muchos de
los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias
que tanto ha luchado por obtener.
• La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las
interferencias en los sistemas organizacionales. En caso contrario, la estrategia puede
convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el
aprendizaje y la adaptación ...
12

diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que, según
creemos, existe actualmente en textos y acciones.
El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de
graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Este libro
procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado, para
estudiantes y directivos por igual. Tal como ha señalado Hart, "las firmas de alto desempeño
parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. En
forma simultánea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de
controlar y de delegar, de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). O,
según lo expresó más directamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de
primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez
conservar la capacidad de seguir funcionando". Por supuesto, funcionar como estratega no sólo
implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha señalado Spender (1192), ser
capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, absorba diez perspectivas!
Es posible que, en sí, el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis
semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras
escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden
ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Lo
aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo.
Pero la síntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente
específica del espectador, en este caso de la suya como lector. Le proporcionaremos toda la
ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus
trabajos. Todos sabemos cómo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que
describirlo por medio de sus partes. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras
en un orden lineal, capítulos en un libro.
Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos
- 2 -
LA ESCUELA DE DISEÑO
LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCIÓN
“Caballeros, reunamos nuestras experiencias.” “El muy maldito sólo se sienta allí, esperando
que llegue
un estudio de caso.”
-Un manager, hablando de un MBA de Harvard
S in lugar a dudas, la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso
de formación de estrategia. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos
para graduados y no graduados en administración de empresas, así como también de buena
parte de la práctica del management estratégico. Profesores, consultores y planificadores de
todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas
de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia
que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
Según sus principales defensores, "La estrategia económica será considerada como la
13

concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno"
(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164).
"Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño.
Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse
algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. En
ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engañosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para
subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor
dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos
entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico, por qué
alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad.
Orígenes de la escuela de diseño
Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de
California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración
(Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura
(Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea
de "competencia característica" (1957:42-56), analizó la necesidad de asociar el "estado
interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74), y promovió la generación
de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107), lo cual luego
fue denominado "aplicación". A su vez, Chandler estableció la noción de estrategia empresaria
de la escuela, y su relación con la estructura.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la
Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria:
texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de
Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirtió en el material más
popular en su campo, además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento.
Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver
también Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta
escuela. Para los años '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas
ideas en su forma pura. En su mayoría, los demás habían empezado a apoyar versiones más
elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento.
Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra
principal fuente de análisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que
se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a
su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha
promovido por varias décadas, y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de
casos.
El modelo básico de la escuela de diseño
Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la
incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el
modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la
primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última revela las
virtudes y flaquezas de la organización. El material de Andrews al respecto no es muy extenso,
14

ni, a decir verdad, su participación en el libro, de sólo 114 páginas en la edición de 1982, contra
724 dedicadas a casos.
En lo que se refiere a la evaluación externa, aparte de las 12 páginas extraídas del libro de
Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de
posicionamiento), hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos, económicos, sociales y
políticos del entorno de una compañía, junto con un breve análisis sobre temas como previsión
y exploración. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la
estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y ¿Qué repercusiones tendrán
los cambios previsibles en el contexto social, político y macroeconómico sobre la industria o la
firma?" (179-180).
En cuanto a la evaluación interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que
enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183), y la
idea de que "aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de
experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula
con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las
maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su
propio "carácter" (1957:67)
La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia.
Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen
formalmente a la organización; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética
específica de la sociedad donde funciona la organización, al menos tal como la perciben sus
directivos. Sin embargo, con la notable excepción de Selznick (1957), la mayoría de los autores
asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. Andrews,
por ejemplo, ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que
aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la verdadera generación de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de
calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las
estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras
palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que
pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General
Management, es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación.
Se trata de una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los
principales cambios que ocurren dentro de él.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja
competitiva en el área de actividad escogida.
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas
insolubles.
Finalmente, casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido
una estrategia, debe procederse a su aplicación. Esto último aparece en el diagrama como
abriéndose de la formulación, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger
en una decisión, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la
organización. Es interesante observar que, en esta cuestión, Andrews se torna bastante
15

específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto
notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están
considerados en la formulación.
Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido
en muchas direcciones, la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como
foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros
sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se
introducen nuevas técnicas, muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo
VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Como en los años '80 empezó a fallar la
escuela de planificación, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. La "ley de
parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los
primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras, simples y específicas"
(Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinión, esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del
desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y
elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como
veremos, en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la
incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de
posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de
aprendizaje.
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES
1. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos.
Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los
productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda.
3. Cambios económicos
Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.
Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios.
Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos.
Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de
contribución.
Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución.
Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución.
Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión.
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades.
Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las
capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las
capacidades.
De Power y col. (1986:38) Tabla 2.2.
LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS
16

1. Marketing
Calidad del producto
Cantidad de líneas de productos
Diferenciación de productos
Participación en el mercado
Política de precios
Canales de distribución
Programas de promoción
Servicio al cliente
Investigación de mercado
Publicidad
Equipo de ventas
2. Investigación y desarrollo
Capacidad de investigación y desarrollo de productos
Capacidad de investigación y desarrollo de procesos
Capacidad de planta piloto
3. Sistema de información de los directivos
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información actual
Posibilidad de expansión
Sistema con orientación al usuario
4. Equipo de management
Aptitudes
Congruencia de valores
Espíritu de equipo
Experiencia
Coordinación de actividades
5. Operaciones
Control de materia prima
Capacidad de producción
Estructura de costes de producción
Instalaciones y equipos
Control de existencias
Eficiencia de la energía
6. Finanzas
Poder financiero
Poder operativo
Coeficientes del balance
Relaciones con los accionistas
Situación impositiva
7. Recursos humanos
Capacidad de los empleados
Sistemas de personal
Cambio de personal
Estado de ánimo del personal
Desarrollo del personal
De Power y col. (1986:37).
Premisas de la escuela de diseño
Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que sólo
son reconocidas en forma implícita. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con
referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).
1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente
(94,543). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de
17

pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicación Andrews sugirió que
los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más
"deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creación de estrategia no es una aptitud
natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseño
existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. Por
esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗
o el manager general"
(3), y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito
organizacional". Tal como lo caracterizó Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control'
adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organización
y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación, presupuesto y
control" (1985:117). Podría observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la
organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia, y
que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los
miembros de directiva, quienes según Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]).
En realidad, esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela
de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do,
pero no es necesario interactuar mucho con él.
3. El modelo de formación de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del
libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una
simple teoría de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14).
Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del
modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el
hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del
proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se
viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y
el análisis formal por el otro, una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108).
Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado, y de la de planificación y
-en especial- de la de posicionamiento, por el otro.
4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño
individualizado (187). Tal como se sugirió anteriormente, lo que importa es la situación
específica, no cualquier sistema de variables generales. De aquí se deduce que las estrategias
deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseño dice poco
sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual
deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo"
(186) que genere una competencia característica.
5. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como
perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias,
los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". Debe
aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras
palabras, aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la
concepción absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicación.
6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106).
Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews creía que las estrategias debían ser
18

explícitas para aquellos que las creaban. También era necesario articularlas de tal modo que
resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que
deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribió Andrews; "una
concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han
sido completamente formuladas, puede a su aplicación. Ya hemos observado la distinción que
hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro.
coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y
luego de acción), la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Un
elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la
estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a
considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. Según Andrews,
"Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura
adecuada" (551).
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, está presente en el retrato de Thomas J.
sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los años '40, IBM, de la compañía creada
por él, distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen.
Crítica de la escuela de diseño
Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva.
Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con
respecto a la formación de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental
y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de
otras personas aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar
que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un
modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas- cuando lo único que se proponía era
una simple estructura. No obstante, según nuestra opinión, ambos descansan sobre las mismas
premisas, crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al
papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia, al hecho de que la idea
debe necesariamente preceder a la acción y a que, por lo tanto, la organización debe separar el
trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crítica con
cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene, muchas veces sin que se sepa- la
escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico, así como también
sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como
veremos, gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).
EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En
este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta
escuela del pensamiento independiente de la acción, de la formación de estrategia entendida
fundamentalmente como un proceso de concepción, y no de aprendizaje. Esto puede verse con
claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y
debilidades.
¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de
diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración, la evaluación, el criterio apoyado por
el análisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la
19

caricatura al inicio de este capítulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes
distintivas de una organización, como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos.
Una vez que han definido estos tres aspectos, están listos para diseñar la estrategia.
¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el
contexto, el momento e incluso la aplicación? En otras palabras, ¿alguna organización puede
estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba?
Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la
toma de algún riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organización puede estar segura de si
una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de
diversificación minorista, una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las
tiendas de rebajas, que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no
funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas
rápidas, sí. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se
exhiben los productos, cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban
aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación, fecha de
vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero
comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente,
algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters,
1982).
La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por
anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido
emprendido sólo por escrito; tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y
experiencias. Y la sugerida de casos como éste es que, con frecuencia, las cualidades resultan
ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.
En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una
diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. Evidentemente, ninguna
organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y
flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de
investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificación de productos relacionados es
un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con
suerte, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también
Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL
DERECHO. La escuela de diseño promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de
que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, ¿qué
organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado
siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organización es una parte
significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura
implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización,
las cuales están implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el
propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la
formulación de la estrategia, como parte de las virtudes de la organización.) La estructura
puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido
una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante.
¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos
y clientes de verdad puede ser peligroso!
20

Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie
izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el
diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada
una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la
organización salta hacia una nueva posición. La creación de estrategia es un sistema integrado,
no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las
estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado
evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Pero existen otras
razones, con frecuencia más importantes, para no articular una estrategia, y éstas socavan las
premisas básicas de la escuela de diseño.
Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir, con
pocas dudas significativas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de
incertidumbre. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante"
cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia, sino
también durante los períodos de su formación, que pueden ser bastante prolongados. Tal como
ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas
decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las
necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se
acople en un momento preciso” (1978:17). Durante los períodos de incertidumbre, el Peligro no
radica en la falta de una estrategia explícita, sino en lo opuesto: "una conclusión prematura".
Además, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de
articular estrategias. Cuando éstas son explícitas, actúan como anteojeras diseñadas para
enfocar la dirección y bloquear la visión rica. De este modo pueden impedir el cambio
estratégico cuando éste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado
momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durará para siempre. Cuanto mayor
sea la claridad con que se articula la estrategia, más profundamente se implanta en los hábitos
de la organización y en las mentes de sus creadores. Según evidencias provenientes de los
laboratorios de psicología va, la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien
hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera
resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de
investigación, coordinación y apoyo. Las preguntas son: ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿cuándo no? Estas
preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño.
SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA
DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN.
La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño, ya sea que se la
considere un modelo ceñido, o un marco de referencia amplio. Esta separación es conveniente
para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estén en
condiciones de aplicar. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior, una o dos
horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar
estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. A través de "ejercicios
académicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analítico"
"centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes
21

de estudio de casos más famosos de Harvard, principal autor del libro de texto utilizado; los
alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación"
(Christensen, en Christensen y col., 1982:ix-x).
Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los
productos, conocido a los clientes o visitado las fábricas, ¿cómo hacer para conocer estas
cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"?
El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes
reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse
terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso
mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la enseñanza de estudio de casos ha deja-
do a los managers con la impresión de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus
oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-, es
probable que les haya causado bastante daño, a ellos y a sus compañías, al alentar las
estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.
Así es como Robert McNamara, uno de los catedráticos más famosos de Harvard, explicó su
forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos
determinar cuál será nuestra política extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar
a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa
estrategia" (citado en Smalter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en obsesionado con
"lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados
fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante
enfoque.
Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser
una herramienta demasiado conveniente. Los extraños podían llegar a una corporación -como
los estudiantes en sus clases de estudio de casos- y realizar análisis VFOA, en más de una
forma. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de
dos meses. Se requieren dos o tres días para la revisión, y un año para actualizar la estrategia"
(Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado
para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes
distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas; consigan la participación de toda
clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no
podernos hacerlo por ustedes".
La realidad -realidad actual, si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es
bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compañías, y descubrieron que "más de veinte
[de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". Sin
embargo, "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia"
(1997:46). De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del
mercado!”
¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, especialmente cuando los que piensan
están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”, o peor aún, cuando recurren a firma
consultora, mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué
medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso,
educado en la mejor universidad, resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro
presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la
acción en el mundo real.
22

“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE
(adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281)
En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard, publicó un célebre
artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). Es difícil encontrar a un directivo o un planificador
que no conozca el tema, aunque nunca haya leído el articulo.
Básicamente, indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial
amplia -"necesidad genérica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a
cuestiones de productos o tecnología. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compañías ferroviarias
debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refinerías de petróleo en el de la energía.
A las compañías les encantó la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo, la
misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". Las escuelas empresarias se
entusiasmaron todavía más. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre
cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana, o la recolección de
basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia, sólo se trataba de un ejercicio mental que,
aunque abría las perspectivas, también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar
y compactar.
Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades
estratégicas de una organización, es decir, que éstas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. Así
tenemos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, según el cual "los fabricantes de
látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la
fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). ¿Pero de qué manera
hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material,
ni la tecnología, ni el proceso de producción, ni los canales de distribución. Sólo la idea en la mente de alguien
sobre cómo se mueven los vehículos. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de
diversificación más lógico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como
sugirió Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección, ¿por qué no
podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann, 1977:34).
¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar
aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de
satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento
lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las
palabras en un papel no transforman a una compañía.
La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido éxito... tal
vez demasiado. Tal como argumentan Kotler y Singh, también provenientes del marketing, "hay muy pocas
cosas en el mundo ... que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34).
Irónicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición, en realidad Levitt redujo su
amplitud. Se perdió la capacidad interna; sólo importaban las oportunidades de marketing. Los productos no
contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el
producto y no hacia el consumidor" [45], ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación,
procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]).
Pero, ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o.
incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier
virtud de a que dispongan.
Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología, al señalar los peligros de
la "hiperopía" de marketing, donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y
Singh, 39), o de la "macropía de marketing", que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la
experiencia o la prudencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de
miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. Las causas de algunos de los problemas
graves de las organizaciones actuales, podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño
ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "tú
me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formación de estrategia
sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los managers a separar el
pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y
conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Tal como lo expresó años
atrás Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos, en
un artículo titulado “El mito del manager bien educado”, la formación en management basada
23

en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a
medida que ganan experiencia" (1971:83,89).
En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional, Feld (1959) notó las
marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el
poder de formular los planes y dirigir su ejecución, y las tropas del frente, quienes a pesar de su
experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la
suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados
sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura
jerárquica de la organización militar" (22).
De hecho, esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los
datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones
significativas. Es una suposición que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias
minuciosamente formuladas.
El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa.
Más bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas
veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven
inútiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. Y
también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Por supuesto que pueden ser
burócratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para
reconocer una buena estrategia cuando la ven. Pero también pueden ser personas sensatas que
simplemente desean servir a la organización. Por ejemplo, pueden ser los primeros en
comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organización no será capaz de
aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas.
Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de
premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y
para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores
o por algún medio que se los transmite; y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al
menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo
viables después de su aplicación.
En un ambiente inestable o complejo, esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. O
bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras,
pensamiento y acción deben ir en tándem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa
ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es característico del enfoque empresarial
altamente personalizado de la creación de estrategia que, como se observó antes, tiende a ser
desestimado en la escuela de diseño. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado
para conocer, como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales, las estrategias deben ser
elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organización aprende.
De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. Hay
veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se atenúe la
dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. No
obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o
inmediatamente después de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la acción, que el
“aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. Y
finalmente, tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde
pensamiento y acción responden uno al otro. Las estrategias proyectadas existen, pero también
24

emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulación" y "aplicación"
deben usarse con cautela, así como el modelo de la escuela de diseño.
Para concluir con esta crítica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea
informadora”- en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las
organizaciones y de sus líderes, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo
muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de diseño, con su
doble valor de sustantivo y de verbo. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados
llamados diseños. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso,
no en el producto. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la
estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador.
Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no
existe ningún camino. A medida que avancemos por los capítulos de este libro, encontraremos
más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela... ¡y también de las otras!
La escuela de diseño: contextos y contribuciones
Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta
universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear una
estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo,
deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado
con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión.
Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de
diseño.
1. En principio, un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la
formación de estrategia. Hay veces en que una organización sí necesita diseños
grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo
por completo de un proceso de diseño de estrategia. En este caso la situación debe ser
relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un
solo cerebro.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e íntimo de la situación en
cuestión. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la
experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación, de modo que un
solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo.
Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la
organización. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero también es necesario
que sientan. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño!
Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la
gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas
conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante
directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solución rápida",
o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela
de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo
largo de un lapso sustancial.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva
estratega proyectada. En otras palabras, la situación tiene que mantenerse relativamente
estable, o al menos previsible. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de
25

conocimientos pertinentes, sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión
en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda
comenzar la acción en la organización. En otras palabras, en cierto punto el estratega
debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga
eficacia mucho más allá del período de aplicación. Expresado de manera más simple, el
mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente- el
estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse.
Por supuesto, ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar
con determinada imagen de una creación de estrategia. Por lo tanto, podríamos concluir
que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de diseño puede
funcionar.
4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia
centralizada. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a
delegar el tema en un estratega central. También deben contar con el tiempo, la energía
y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y, por supuesto,
deben tener la voluntad para hacerlo.
Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño
parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.Por encima de
todo está la organización que necesita una reorientación importante, un período de nueva
concepción de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero, debe haber un cambio
trascendente en la situación, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente
socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una
nueva concepción estratégica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseño parecería
aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización, al salir
de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad
operativa. Por supuesto, una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una
estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos
managers inteligentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conducción sensata.
Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. Se trata de las
organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en
un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de
orientación. Naturalmente, este período de concepción inicial de estrategia suele ser
consecuencia de la visión de un empresario, de la persona responsable de crear la organización.
Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un
proceso menos formal y más "intuitivo").
Para concluir, al criticar el modelo de diseño, tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la
escuela de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con
frecuencia demasiado simplificado, la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha
sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual
analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las
prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una
concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Estas
importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las
premisas específicas del modelo.
26

- 3 –
LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
“Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las
manos.” "Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."
Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)
E n los años '70 se publicaron miles de artículos, tanto en las revistas académicas como en la
prensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica”
formal. En cierto sentido, esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo
sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista, para lo
cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo.
Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la
tendencia general en la educación del management, los grandes negocios y los grandes
procedimientos gubernamentales: procedimiento, instrucción y análisis formales, muchas
cifras. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte
de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal.
La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y
conferencias coronaba toda esta actividad.
En realidad, la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño; su libro
más influyente, Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor Ansoff, fue publicado,
como el del grupo de Harvard, en 1965. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta.
Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management
estratégico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue
presente, proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo.
El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificación estratégica aumentó en forma
notable, pero cualitativamente apenas si se modificó. En general, repetía de interminables
maneras un conjunto básico de ideas, tomadas de la escuela de diseño. Cuando no propagaban
estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las
organizaciones con la planificación como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos"
que les impedían planificar (fundamentalmente, no prestarle la atención que merecía).
Para muchos de estos autores, la planificación no era un simple sistema para la creación de
estrategia, sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros.
Al mismo tiempo, no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo
funcionaba la planificación en la práctica. Peter Lorange, que intentó "examinar las
investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la
estrategia corporativa'' (1979:226), citó menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran
cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. Los pocos
trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta
escuela.
27

Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica, y luego
resume las principales premisas de la escuela de planificación. Después de examinar algunos de
sus desarrollos más recientes, presentamos nuestra crítica, seguida por una evaluación del
contexto y las contribuciones de esta escuela.
El modelo básico de planificación estratégica
Existen cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee uno, así como cada
consultoría y “boutique de estrategias". Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas
básicas: tomar el modelo VFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas
con muchos listados y técnicas, y brindar especial atención fijación de objetivos primero, y a la
elaboración de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente, menos un diagrama (a
menudo varios) donde se muestra el flujo general. Por ejemplo, figura 3-1 muestra un diagrama
resumido del libro de George Steiner, Top Management Planning (Planificación del
management superior) (1969). Revisemos los pasos principales, de a uno por vez. ETAPA DE
FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En lugar de pensar en los valores, como hace la escuela de diseño,
quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera
posible, cuantificar los objetivos de la organización. Por desgracia, aquí se ha presentado una
confusión considerable. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico),
Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de
formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). Casualmente, quienes han
tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores,
mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Pero uno no se
siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965)
incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia, utilizó la palabra "objetivos"
para referirse a “estrategias”.∗
Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de
explicarnos, los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Tal vez sea por eso que, en
gran medida, la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la
cuantificación de objetivos como medio de control.
ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal
como ocurre en la escuela de diseño, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones
externas e internas de la organización. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más
formalizado de la planificación.
Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el
conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace mucho que los
planificadores se preocupan por ellos, por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista
significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el
lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor
externo concebible, y se desarrollaron innumerables técnicas, desde las más simples (como los
promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. En años más recientes, se tornó
particularmente popular la creación de situaciones, que procura postular estados alternativos de
la situación futura de una organización. En los años '80, la atención se volvió hacia la industria
o el análisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter,
Competitive Strategy (Estrategia competitiva), que se analiza en el próximo capítulo.
LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. También dentro de este enfoque, el estudio de
virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. Pero en este caso, tal vez
porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio, por
lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos
28

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