La cadena de_suministro

La cadena de suministro
Alejandro Ariel Terrado
Terrado, A. A. (2007). La cadena de suministro. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Alejandro Ariel Terrado
La cadena de suministro
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ISSN: 11475780
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ÍNDICE
Introducción ............................................................................................................................... 7
Concepto de la cadena de suministro......................................................................................... 8
Sistema de distribución en la cadena de suministro................................................................... 9
Los objetivos básicos ............................................................................................................... 11
Los paradigmas que extraídos de la nube................................................................................. 15
Gestión de la cadena de suministro.......................................................................................... 19
Principios para la gestión de la cadena de suministros ............................................................ 23
Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros................................................. 27
Conclusiones ............................................................................................................................ 35
Bibliografía............................................................................................................................... 36
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"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de
cadena de suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
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Introducción
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han
llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos
más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e
iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.
La cadena de suministro:
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Concepto de la cadena de suministro
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de
distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de
dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de
estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y
la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen
y suministran las materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la
Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que
la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los
clientes de tus clientes.
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Sistema de distribución en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su
producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de
varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas
que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas
no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que
las bodegas regionales sí son de su propiedad.
Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van
al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso
casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
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Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y
concluimos que estaría en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas
como:
a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o
por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no
tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el
momento que lo quiere.
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo
tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de
marca por las fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción
no es el mercado sino nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de
suministro.
Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda
la cadena de suministro. Distribución implica solamente de nuestra planta al
mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o
antes) hasta nuestro consumidor final.
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Los objetivos básicos
Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían
ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta
nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente
nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y
en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente
es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al
menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta
aseveración nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir
balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho
inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa;
entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que cuando hay un
conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas
involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de
pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el
conflicto con más detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución. Esta solución no
debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener
ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sería: dar mejor
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servicio con menos inventario. A continuación presentaremos el diagrama
de la "Nube" de este conflicto:
Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de
distribución de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado
(especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros).
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en
el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde está más cerca del
consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de
distribución de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (¿cuál
costo? ¡Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el
envejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al
inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -
aumentar el inventario en el sistema", está en conflicto con "D1 - disminuir el
inventario en el sistema", y no se vale decir que la solución es: pues bájalo un poco y
que se pierda un poco de servicio.
Podemos fácilmente concluir que la solución que queremos es: disminuir el
inventario aumentando el servicio Lo que implica que tenemos que romper la flecha
"B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de necesidad) entre B <= y D,
que diga: para B - Mejorar el servicio al mercado, necesito D - Disminuir el inventario
en el sistema. Y así eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema).
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Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que están escondidos
debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:
Pronunciando: para B - Mejorar el servicio al mercado, necesito D - Aumentar el
inventario en el sistema, porque:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de
productividad.
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar más
paradigmas:
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que
tienda y en que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo
de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre
de otra marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ" Economic
Order Quantity).
e) Etc.
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como
modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el
servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema".
Algunos de ustedes dirán: "Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se
resuelve toda la problemática", o "Dame una planta pegada al cliente final y el
problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razón, pero estas soluciones
no siempre son factibles, los expertos tienen muchos años buscando el pronóstico
perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría
para predecir la lotería o la bolsa de valores y no la demanda de jabón. Las
soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el
corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros
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competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solución no sea fácil de copiar
para tenerla como ventaja competitiva por un rato.
En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y
generaremos algunas ideas de solución que se puedan implantar en corto plazo.
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Los paradigmas que extraídos de la nube
¿Por qué cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de
productividad?
¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su
productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener
nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de
eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un aprieto, ya que una
cadena sólo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabón más débil.
De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la
vez, lo único que logra es que cada quién trabaje para su área (desbaratando el
verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin
común).
Veamos el siguiente ejemplo:
En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o
máquinas) y además le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas
regionales, lo cual ya es un conflicto en sí. Puesto que la planta tiene que dar buena
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productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las
bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de
las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeños.
Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que
baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeños, que consolide
y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mínimo
número de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es
ya otro conflicto para el de logística.
Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan
el mínimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto
con la planta y con logística, por que una de las formas de lograr bajar el inventario
sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero más seguido, lo
que aumenta el costo de fletes.
Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de
productividad no se comporta como una meta común a estos 3 departamentos. Lo
que es peor es que todos están en conflicto con todos dado que los medidores
establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos.
Como demostramos en artículos anteriores, la meta común son las Utilidades
de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que
desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar
las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta
saber si la restricción está en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la
misma para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco más para poder
aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que así sea y punto.
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en
que fecha.
Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de
distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas todavía lo hacen) y que
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este pronóstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que
quisieran tener para mejorar sus decisiones.
En realidad todos sabemos que la mayoría de los pronósticos se comportan
de acuerdo a la siguiente curva:
En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronóstico y en el eje horizontal
tenemos el tiempo que cubre el pronóstico. El tiempo que cubre el pronóstico lo
dividimos en 3 partes iguales (nótese que no se esta poniendo escala de tiempo, por
que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronóstico, dependiendo
de su mercado particular).
En la gráfica podemos observar que la aproximación indica que después del
primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya está por debajo del 50%.
Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronóstico se
va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningún pronóstico nos pueda
decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qué día.
Los dos factores mencionados en el párrafo anterior nos llevan a concluir que el
pronóstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de
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distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para
este tipo de decisiones.
Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy fácil; pero, ¿con qué lo vamos
a sustituir?
¿Qué datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos históricos y
tenemos los consumos diarios. Este último aparentemente es complicado de obtener
y/o de mantener actualizado en el sistema de información; pero ¿nos interesa este
nivel de detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de datos?
Siempre ha existido el dilema de: sistema PUSH o sistema PULL. TOC rompe este
conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero
en lugares y formas diferentes. Para este caso, sería conveniente dejar que el
cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del
inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas
regionales y así sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quizá los
proveedores de los proveedores.
En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado, pero no
empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera más de nuestro producto;
esto último se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja
competitiva) y/o con un a buena segmentación de mercado, una que no lastime las
ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es
una forma de PUSH que se utiliza en estos casos.
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Gestión de la cadena de suministro
Objetivo estratégico en la cadena de suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular
planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico
operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración
de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con
los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
Manejo de la cadena de suministros (scm)
¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos
ejecutivos?
La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply
Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las
mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado
sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y
beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren
entre los asociados de negocios.
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y
control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está
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implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a
través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes
de la organización".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples
compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas
con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción,
procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y
servicio al cliente.
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Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información
requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que
nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar
los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las
demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de
iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son
demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos
terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace
varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas
modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente
al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más.
Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de
suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores
beneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de
suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías
típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la
productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios
demandas del mercado.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el
lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la última década las compañías han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos
como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la
competitividad de industrias completas.
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Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-
más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos
límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están
buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros
como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo? Los
gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la
cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la
administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el
proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente
resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y
reducción de costos.
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Principios para la gestión de la cadena de
suministros
Accenture(((una de las empresas más grandes en el campo de la consultoría,
con más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46 países y cerca de
70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la
cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de
un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más
rápido, más barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
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Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad
de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de
la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas
bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda
en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando
el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la
asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación
entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente
final.
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Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la
forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de
toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,
servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos
ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de
cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades
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divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la
cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques, los movimientos de almacén, etc.
Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano
plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de
la producción, y en general la asignación optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis
estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que
sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar
los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
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27
Modelo para realizar una revisión a la cadena de
suministros
[Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido.]
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de
atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que
usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con
facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos
inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos
sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el
archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el
mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la
colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una
serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente
a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares
en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar
de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna
asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa
en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de
conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la
información.
¿Qué necesito revisar?
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28
No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o
una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan
asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia
de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y
para promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre
el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que
usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Esté preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de
negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
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29
Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de
su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir
una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a
través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de
proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los
convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años;
no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no
esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se
comparte el riego y utilidades.
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La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los
casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su
contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar Outsourcing
Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón
de ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
Las cinco razones estratégicas más importantes
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniería.
Compartir riesgos.
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Destinar recursos para otros propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de
ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar
el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos
de entrega de los productos, elección de proveedores.
Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de
inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a
nivel urbano como nacional.
Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el
personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a
cabo para almacenar y despachar la mercancía.
Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que
existía antes.
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Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio.
Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de
procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del
EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos
Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para
aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el
mercado.
Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y
pagos, así como el costo financiero.
Articulo entrevista a una administradora
¿Cuales son los alcances de Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
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Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
¿Que riesgos presenta el Outsourcing?
No negociar el contrato adecuado.
Elección del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Proceso de compra
Cuando la compañía anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente
se convierte en un pedido a uno o más proveedores miembros de la cadena. La
solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de producción o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercancía junto con la emisión de una
factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el
sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cómputo y
comunicación.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son
cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de
múltiples sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta con
diversos productos.
Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los
proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.
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Para que una cadena de suministro tenga en sincronía sus operaciones, los
expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las
necesidades del mercado que atenderán.
Para la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico (AMECE), organización
que apoya a las pequeñas y medianas empresas que operan vía internet, la cadena
de suministro exige realizar inversiones en tecnología e involucrar a toda la
organización, además de obligar a realizar la medición, en términos de resultados,
de los cambios que se realicen.
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Conclusiones
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos
mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin
dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija
ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las
empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de
autodeclaraciones de funcionamiento eficiente
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Bibliografía
http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
Revista Industria Peruana N°741
http://www.soyentrepreneur.com/cadena%20de%20suministros%201.htm#top
Acción 2000 en el Reino Unido.
http://www.aecoc.es
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