Administración de Producción

1. Universidad Nacional Abierta
Dirección de Investigaciones y Postgrado
Maestría en Administración de Negocios
Centro Local Metropolitano
Administración de Producción
POLITICAS DE SEGURIDAD EN VENEZUELA
TABLEROS DE CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
REINGENIERIA C.
Participantes: Yeny Arvelo V-10.525.853 G1
Claudia Padilla V-12.961.180 G1
Luisa Barrios V-11.567.648 G1
Alweem Carrión V-17.074.98 G2
Docente: Alejandro Artahona
Caracas, 27 septiembre de 2020

2. ÍNDICE
Introducción...............................................................................................................................1
SEGURIDAD LABORAL EN VENEZUELA .........................................................................2
SEGURIDAD INDUSTRIAL EN VENEZUELA ....................................................................3
POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL........................................................................5
Legislación Venezolana en higiene y seguridad Industrial FODA ...........................................7
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.............................................................................8
Estrategias para su solución................................................................................................10
TABLERO DE CONTROL.....................................................................................................10
Tipos de Tableros de Control...............................................................................................11
Alcances de los Tableros de Control....................................................................................12
INDICADORES...................................................................................................................14
Características que debe reunir un indicador .......................................................................14
Tablero de Control Empresa de Servicios Tecnológicos Empresa Soluciones Coello, C.A. ..16
Visión Estratégica ....................................................................................................................17
Tablero de Control Soluciones Coello, C.A ............................................................................17
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.......................................................................................17
Características ......................................................................................................................18
Proceso de la Planeación Estratégica ...................................................................................18
REINGENIERIA C..................................................................................................................20
Definición de Reingeniería ......................................................................................................20
Objetivos ..............................................................................................................................21
Las fases básicas del proceso de Reingeniería.....................................................................24
Conclusión ...............................................................................................................................26
Referencia Bibliográfica ..........................................................................................................27

3. 1
Introducción
La presente investigación pretende abordar las políticas en cuanto higiene y seguridad
industrial, cual es la normativa vigente que se rige en esta materia formando parte del
derecho laboral del país, obtener un arbitraje en cuanto a una mediación entre patrono y
trabajador resguardando siempre la integridad del recurso humano, ya que en el desarrollo de
actividad económica y las distintas ramas de la economía existen organizaciones clasificadas
por riesgos y por tanto deben cumplir con medidas estrictas de seguridad.
Seguidamente abordaremos todo lo referente a los tableros de control, utilizados por
grandes, medianas y pequeñas empresas en el proceso de integración y flujo de información
para hacerle frente al buen funcionamiento, siendo la alternativa actual para concentrar y
manejar la información de la empresa, sistema que permite centralizar los indicadores básicos
de la empresa para organizar la información y hacerla manejable.
En tercer lugar, se encuentra la como la planificación estratégica sirve para
implementar mejoras o cambios de manera sistemática y ordenada sin crear caos en el
proceso, como la planeación reduce la incertidumbre dentro de una organización.
Por último cerraremos con todo lo referente a reingeniería en un proceso en un
negocio, que cambios conlleva esta herramienta para que su implementación sea eficaz y
exitosa.

4. 2
SEGURIDAD LABORAL EN VENEZUELA
Amplio tema el que se pretende abordar en el presente trabajo. Sin embargo, en él se
encontrará en síntesis de las principales normas jurídicas que existen en el Derecho
Venezolano sobre Seguridad y Salud en el Trabajo.
Desde tiempos muy remotos el trabajo, junto a la tierra y el capital figuran como los
factores de la producción. Sin embargo, de todos estos factores el único que puede aumentar
permanentemente su productividad de manera ilimitada es el trabajo humano. A través del
trabajo el hombre con su esfuerzo contribuye de manera palpable al desarrollo de la sociedad,
por tanto el trabajo a través de la historia de la humanidad ha sido el medio para el trascendental paso
desde la pura naturaleza hasta la civilización y la cultura
En Venezuela nuestro principal instrumento jurídico es la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela [Const.], (1999).
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar
el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no
será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o
patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
El artículo citado da paso a la creación de los lineamientos y políticas en materia laboral,
salud y seguridad industrial. De allí se desprenden toda la normativa vigente en el país que
compone el derecho laboral, tales como:
Ley Orgánica del Trabajo (LOT), (2012)
Artículo 236. El patrono deberá tomar las medidas que fueren necesarias para que el
servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los
requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente de trabajo adecuado
y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales. El Ejecutivo
Nacional, en el Reglamento de esta Ley o en disposiciones especiales, determinará las
condiciones que correspondan a las diversas formas de trabajo, especialmente en

5. 3
aquellas que por razones de insalubridad o peligrosidad puedan resultar nocivas, y
cuidará de la prevención de los infortunios del trabajo mediante las condiciones del
medio ambiente y las con él relacionadas. El Inspector del Trabajo velará por el
cumplimiento de esta norma y fijará el plazo perentorio para que se subsanen las
deficiencias. En caso de incumplimiento, se aplicarán las sanciones previstas por la
Ley.
Artículo 237. Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos,
condiciones ergonómicas, riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o de
cualquier otra índole, sin ser advertido acerca de la naturaleza de los mismos, de los
daños que pudieren causar a la salud, y aleccionado en los principios de su prevención
el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley Orgánica de Prevención, Condición y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT),
(2005)
Artículo 56: Deberes de los patrones:
a. Informar por escrito a los trabajadores y trabajadoras y al Comité de Seguridad y Salud
Laboral de las condiciones inseguras.
b. Elaborar con la participación de los trabajadores y trabajadoras, de la empresa.
c. Notificar al Instituto Nacional de Prevención Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL),
con carácter obligatorio, las enfermedades ocupacionales, los accidentes de trabajo
dentro del ámbito laboral previsto por esta Ley.
d. Llevar un registro actualizado de las condiciones de prevención, seguridad y salud
laborales.
e. Organizar y mantener los Servicios de seguridad y Salud en el Trabajo previstos en esta
ley
SEGURIDAD INDUSTRIAL EN VENEZUELA
Resulta interesante estudiar el Régimen Jurídico de Salud y Seguridad Laboral en
Venezuela, porque este tema está vinculado con las condiciones y medio ambiente de trabajo,
como factor de incidencia fundamental para la vida del trabajador y porque ese Régimen

6. 4
forma parte del Derecho del Trabajo como ciencia que se ha venido desarrollando con gran
celeridad en los últimos años.
La imagen relegada de las condiciones y medio ambiente de trabajo por parte de los
sindicatos, frente a otro tipo de reclamos, tales como la estabilidad laboral y el salario, así
como el problema planteado con la nueva organización del trabajo que generó un incremento
en la producción de accidentes y enfermedades profesionales, impulso al autor a investigar el
tema como una realidad que le ha inquietado en el ejercicio profesional.
Bajo esta perspectiva, se destaca la orientación del Constituyente de 1999, respecto a
la Constitucionalización de las Normas de Higiene y Seguridad en el Trabajo, ya que dicha
Constitución en la búsqueda de la efectividad de los preceptos consagrados en esa Carta
Magna, entiende los principios sobre Condiciones y Medio Ambiente en el Trabajo, no como
principios de carácter programático, sino como verdaderas y propias normas jurídicas de
máximo rango, que además de coercibles, informan el resto de las disposiciones inferiores
que no pueden ser contrarias a ella, buscando asegurar las mejores condiciones de
aplicabilidad.
La previsión de accidentes laborales, se define como grupo de medidas que tomadas
con los elementos necesarios para proveer las condiciones de seguridad laboral determinadas
contingencias. Se caracteriza por ser un estudio realizados por profesionales en el área de
seguridad laboral, con la intención de mitigar los accidentes a cargo de los propios
interesados (generalmente patronos y trabajadores) y el aporte del Estado como ente rector
mediante normas y leyes.
Por otra parte, tenemos la Higiene laboral la misma se considera como la evaluación y
control de aquellos factores ambientales provenientes del lugar de trabajo que pueden

7. 5
provocar riesgos a la integridad humana como enfermedades, quebrantos de bienestar,
incomodidad e ineficacia de los trabajadores y los ciudadanos.
En tal sentido, la Seguridad la podemos definir como la ausencia de riesgo. Sin
embargo, el término puede tomar diversos sentidos según el área o campo a la que haga
referencia, como lo es la Seguridad Industrial que básicamente son un conjunto de normas
que se encarga de identificar el riesgo y evaluar las medidas correctivas disponibles y la
selección del control de situaciones de peligro.
POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. La Política de Seguridad y Salud en el Trabajo en Venezuela hacen mención al control y
seguimiento de los siguientes aspectos considerándolos como uno de los más resaltantes
entre otros.
2. Establecer y aplicar las normativas en materia de seguridad y salud en el trabajo,
condiciones de recreación, utilización del tiempo libre, áreas limpias para comida,
descanso y turismo social.
3. Supervisión de las condiciones y medio ambiente de trabajo, salud y seguridad en el
trabajo.
4. La promoción de la organización de trabajadores y trabajadoras, empleadores y
empleadoras, trabajadores y trabajadoras con discapacidad laboral y de otros grupos
sociales, para la defensa de la salud en el trabajo llamado Sindicatos o Foro Sindical.
5. Proteger de los trabajadores y trabajadoras que operen individual o colectivamente en
defensa de sus derechos.
6. La protección de trabajadores y trabajadoras con discapacidad de manera que se
garantice el pleno desarrollo de sus capacidades de acuerdo a su condición.

8. 6
7. La especial atención a la mujer trabajadora a fin de establecer criterios y mecanismos que
garanticen la igualdad de oportunidades e impidan su discriminación.
8. La protección de los niños, niñas, adolescentes y aprendices, de manera que garantice el
pleno desarrollo de sus capacidades de acuerdo a su condición en concordancia con lo
establecido en la Ley Orgánica para la Protección del Niño y del Adolescente.
En resumen se puede señalar, que los Instrumentos legales que conforman el Régimen
Jurídico de Salud y Seguridad Laboral de Venezuela en nuestro país, está compuesto por una
serie de Leyes, Reglamentos y normas convencionales, que establecen los deberes y derechos
que corresponden tanto a los empleadores, como a los trabajadores, en cuanto a la prevención
de accidentes, así como las responsabilidades que de ello se derivan, siendo las más
importantes las siguientes:
 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
 Ley de Seguro Social.
 Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras.
 Reglamento General de la Ley del Seguro Social
 Reglamento de Higiene y Seguridad en el Trabajo
 Reglamento General de la Ley del Seguro Social

9. 7
Legislación Venezolana en higiene y seguridad Industrial FODA
Fortaleza
- Se encuentran políticas establecidas
en materia de Seguridad laboral y
seguridad industrial.
- El conocimiento y el manejo del
Marco legal de parte de las
empresas.
- Se encuentran definidas cada una de
cada una de las actividades
realizadas por el personal.
Debilidades
- No existen divulgaciones por todos
los empleados de la totalidad del
proceso manejado en relación a
programas de seguridad.
- Falta de documentación de las
actividades de Seguridad y Salud
Ocupacional.
- No se establecen diseños de gestión
de Seguridad y Salud Laboral.
Oportunidades
Se hallan diversas
normativas entre ellas las
normas dictaminadas,
como establecer nuevos
modelos de sistema de
Gestión en Seguridad y
Salud Ocupacional.
Fortaleza- Oportunidades
- Analizar la política, los programas y
procedimientos actuales el sistema
anterior a uno más completo.
- Complementar la información
necesaria para el sistema anterior a
uno más completo.
Debilidades- Oportunidades
- Diseñar y establecer indicadores de
gestión para medir la eficiencia de
la gestión de seguridad y salud en el
trabajo.
- Impartir capacitación al equipo de
recurso humanos de las empresas
en especial a los que están
encargado de la seguridad y a uno
de cada área de la empresa
dependiendo la cantidad y la
naturaleza de la misma.
Amenazas
- Falta concretar algún
aspecto para el
desarrollo de sistemas
de Seguridad y salud
Laboral con capacidad
tecnológicas de parte
del INPSASEL.
- La situación econó-
mica del país se
encuentra inestable, lo
que conlleva a
reducción de los costó
a las empresas.
Fortaleza-Amenazas
- Incentivar la implementación y
verificar continuamente los procesos
referentes a los sistemas de
seguridad y salud laboral.
- Optimizar los recursos relacionados
a riesgo y salud laboral y recursos
financieros relacionados a la
contingencia
Debilidades – Amenazas
- Incentivar a la participación de
todos los trabajadores en la
estructuración de los planes de
seguridad laboral.
- Contratar a al personalde salud,
primeros auxilios, Bomberos,
rescate entre otros, para
supervisión permanente o
intinerante y a fin de crear
ambiente más seguros.
Tabla Nº Legislación Venezolana en higiene y seguridad Industrial FODA

10. 8
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Hoy en día, las empresas se encuentran en un entorno cambiante a nivel tecnológico y a
sistemas gerenciales de información, se deben hacer inversiones importantes para adecuar a las
nuevas situaciones para ser competitivas en el medio en que se desenvuelven.
En Venezuela se viene desarrollando la gestión de Seguridad y Salud en el trabajo con el
fin de dar cumplimiento a la LOPCYMAT (artículo 39 y artículo 40), que se refieren a las
funciones de los servicios de seguridad y salud en el trabajo, estableciendo un conjunto de
normas y lineamientos que garantice a los trabajadores en general la prevención de accidentes
y/o enfermedades ocupacionales por los entes reguladores de la materia.
En la mayoría de las áreas de seguridad e higiene ocupacional no existe un documento
digital o impreso donde se defina cada uno de los procesos y actividades que se realizan dentro
de la misma, el cual permita al personal tener conocimiento sobre cada procedimiento interno.
En la actualidad gran parte de la empresas venezolanas no llevan de manera clara
mediante documentación digital e impreso descripción y explicación de los procesos
relacionados a Sistemas gerenciales de información, actividades, objetivos y metas específicas
del área; por lo general la misma está siendo operada por una sola persona ya que no ha sido
considerado especializado en la materia debido a la falta de presupuesto y es necesario que esta
sea del entendimiento de cualquier de los integrantes dentro de la Gerencia de RRHH.
Tomando en cuenta la situación actual de las áreas de Seguridad Industrial e Higiene
Ocupacional se debe realizar una investigación de los procesos que se realizan dentro de las
mismas para estimar el porcentaje y entre otros.

11. 9
Al identificar las causas de las deficiencias del área, en función de diferentes factores,
como mano de obra, métodos y medición, las causas identificadas a su vez son consecuencias de
otras causas:
El factor humano “mano de obra”, es el personal quien causa el problema, por lo tanto
debe darse la capacitación necesaria, para obtener un personal calificado que permitirá cumplir
con el proceso. Se identificó los siguientes factores más comunes:
 Falta de conocimiento sobre los procesos por parte de los integrantes que las conforman.
 Falta de capacitación, No todos los trabajadores tienen conocimientos sobre las actividades,
debido a que solo está siendo asistida por la Especialista de Seguridad.
 Falta de información documentada, por lo general en el área de seguridad no se encuentran
los manuales de procedimientos, esto representa una debilidad para la capacitación de los
trabajadores.
Métodos
 No se ha establecido un Sistemas gerenciales de información porque no está reflejado de
manera explícita mediante documentación digital e impresa que esquematice la descripción
y explicación de los procesos, actividades, objetivos y metas intrínsecos del área.
 No se han instaurado detalles de los procesos, porque no se había asignado a un especialista
a desarrollar esta actividad.
 Falta de tiempo, compromiso y actualización de la documentación.
Medición
 Falta de personal especializado en la Gerencia para análisis y determinación de los
indicadores de riesgo para esta área.

12. 10
 Área asistida por una persona, debido a la falta de presupuesto para que la persona
encargada viaje a cada centro de trabajo.
 Falta de presupuesto, ya que la situación económica del país y mucha rotación de personal,
lo que con lleva a reducciones de costo a las empresas.
Estrategias para su solución
 Analizada la problemática dentro del entorno se le recomienda a lo siguiente:
 Implementar el Sistemas gerenciales de información, donde se le permita a al trabajador
tener conocimiento constante y actualizado, y así tener un personal altamente capacitado en
las actividades del área.
 Solicitar una auditoría a un ente externo con referencias internacionales como lo son los
sistemas TPS, MIS, DSS, EIS, OAS Y ERP que realice una evaluación objetiva permitirá
colocarse en una posición destacada tanto a nivel nacional como internacional.
 Establecer un plan de capacitación e inducción dirigido al personal y a todos aquellos
agentes que están utilizando o deberían utilizar los distintos tipos de información
(profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.)
 Establecer planes de acción a largo y corto plazo de la organización, departamento o punto
de prestación de servicios.
TABLERO DE CONTROL
Es una herramienta del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier
organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente
una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación
periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector
apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

13. 11
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha
sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la
vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el
diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control
sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos
dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros
ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el
disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los
indicadores a monitorear.
La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos
de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores
genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada
empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y
cómo va a monitorear esa información.
El Tablero de Control nace al no existir una metodología clara para enseñar a los
directivos a organizar y configurar la información. En un campo en que las ciencias
empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolución de la información
generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las
empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola
inteligencia existente en herramientas informáticas.
Tipos de Tableros de Control
 Tablero de Control Operativo: Este permite hacer un seguimiento, al menos diario, del
estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las

14. 12
medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se necesita para
entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas,
precios, producción, logística, etc.
 Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa
en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Está más
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su
conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir
indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.
 Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria para
conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
 Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta dirección de una
empresa pueda conocer la situación integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas
anteriores.
Alcances de los Tableros de Control
 Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero
tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa.
Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través
de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que el
tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.
 Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector,
pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar
responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de

15. 13
controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad,
reconociendo el resultado a quien le corresponda.
 No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para
focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos
prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.
 No reemplaza el juicio directivo: aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la
información. En general la información para alguien que está actuando en el negocio, no hace
más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es
veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de
la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y
en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de
medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.
 No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda
a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por
lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que
seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y
que le otorguen una personalidad propia a la empresa.
Los objetivos principales del Tablero de Control son:
 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la empresa y los
indicadores y metas de las áreas.

16. 14
 Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el
plan estratégico.
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la dirección.
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados,
proveedores, comunidad y accionistas.
INDICADORES
Económico – Financiera
 Rentabilidad financiera y económica
(EVA)
 Flujo de caja libre
 Retorno de capital empleado
 Valor de mercado
 Retorno de la inversión (ROI)
Cliente:
 Satisfacción del cliente
 Atención de reclamos
 Desviación en acuerdos de
servicios
 Incorporación y retención clientes
 Mercado
Procesos Internos:
 Tiempo ciclo proceso
 Costo unitario por actividad
 Niveles de producción
 Costos de falla
 Costos de calidad
 Mejoramiento continuo
 Reingeniería
Innovación y aprendizaje:
 Brechas de competencias claves
 Retención de personal
 Ciclo toma de decisiones
 Satisfacción de personal
 Clima organizacional
 Disponibilidad y uso de
información estratégica
Tabla Nª 2. Indicadores
Características que debe reunir un indicador
 Objetividad en los indicadores cualitativos y precisión en los indicadores cuantitativos.
 Compatibilidad con otros indicadores, que sea relevante para la toma de decisiones.
 Lógico, factible, fácil de medir e interpretar, oportuno, confiable y verificable.
 Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la empresa.
 Comparable con empresas del mismo giro.

17. 15
Las mediciones que se pueden obtener con la implantación de un tablero de control son las
siguientes:
 Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros.
 Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los procesos de negocio y los
recursos de la empresa.
 Medidas de control interno, medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores
relacionados con el futuro a corto, mediano y largo plazo.
Procedimiento para implantar un tablero de control:
 Elaborar un diagnóstico estratégico integral.
 Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios de medición e indicadores.
 Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia, objetivo, funcionamiento y beneficios
del tablero de control.
 Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes áreas dentro de la empresa.
 Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos estratégicos a través de
sistemas de evaluación del desempeño.
 Alinear los sistemas de compensación, procesos de planeación, ejecución y presupuestas
reconocimientos e incentivos con el desempeño en la realización de la estrategia.
 Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y priorizar Kpi´s de procesos.
 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro y cadena de valor.
Beneficios:
 Determina la alineación que existe entre la empresa, su situación en el entorno y la visión y
misión de la empresa.

18. 16
 Proporciona una metodología para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y
estrategias de toda la empresa.
 Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.
 Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e indicadores en las diferentes
áreas y niveles jerárquicos de la empresa.
 Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación del personal y
compensación basada en el desempeño.
 Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de evaluación del desempeño.
 Integra y orienta los procesos de planeación estratégica, de asignación de recursos y capital
ejecución.
Tablero de Control Empresa de Servicios Tecnológicos Empresa Soluciones Coello, C.A.
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Tabla Nª 3. Rentabilidad
Crecimiento de mercado Alta contribución
Valor agregado Fidelización del cliente
Calidad e innovación Entrega oportuna
Desarrollo de habilidades Actitud de servicio
RENTABILIDAD

19. 17
Visión Estratégica
Tablero de Control Soluciones Coello, C.A
Figura Nª 4 - Visión Estratégica Tablero de Control Soluciones Coello, C.A.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición de Planificación Estratégica
Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Armijo, M. (2011). La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de
formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar
dichos objetivos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la
Servicio Diferenciado a
Buen Precio
Liderazgo de
Servicio
Mejorar Eficiencia de
los Servicios Ofrecidos

20. 18
elaboración de la programación anual operativa que es la base para la formulación
del proyecto de presupuesto.
Lerdon, J. (1999), Una de las funciones instrumentales de la planificación
estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez
a distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que
nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Características
 Se confunden las estrategias con los objetivos estratégicos. Ten presente que las estrategias
son los diferentes planes que ayudarán a cumplir la misión de la empresa.
 Cuando se hace la planificación es necesario tener claro a donde queremos llegar, como lo
haremos y cuál será la mejor manera de aplicar los planes estratégicos.
 Las organizaciones tiendes a mejorar su desarrollo cuando se crean métodos para utilizar
racionalmente los recursos disponibles.
Proceso de la Planeación Estratégica
Al igual que muchas otras herramientas, la planeación estratégica tiene ciertos pasos para
elaborarla correctamente, a continuación, te los explicamos:
1. Analizar la situación actual de la empresa: Este primer paso principalmente se trata de hacer
un estudio sobre el entorno de la empresa, exterior como la parte interior. Hacer el análisis
utilizando la matriz FODA, con ella podrás tener más claras las fortalezas y debilidades
internas de la empresa, además de las oportunidades y amenazas que la rodean.

21. 19
2. Establece a misión y la visión de tu empresa: Luego de haber hecho el análisis, debemos
tratar de visualizar el futuro de la empresa, a donde se quiere llegar y los valores que
agregaremos.
3. Diseñar la estrategia y definir objetivos: En este punto podemos empezar a establecer los
objetivos que se deben cumplir para alcanzar la visión de la empresa.
4. Establecer las responsabilidades: Después de haber diseñado una estrategia, todos los pasos
que se siguen para cumplirla, nos va indicando como se organizará el capital humano,
además del dinero que se utilizará y el tiempo necesario.
5. Revisión: Este proceso no es considerado estático, es necesario que sea revisado cada cierto
tiempo para asegurarse de que todo está saliendo como se ha planeado. Si al hacer la
revisión no se está logrando lo deseado, se pueden hacer correcciones que vuelvan a
encaminar el plan.
Etapas de un plan estratégico.
Muchnick, E. (1999). Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificación estratégica: enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito
o fracaso de una organización y diseñar un proceso de planificación que sea realista.
Etapas de la Planeación Estratégica
Análisis de la Industria.
Análisis de la Competencia
Autodiagnóstico
Planeación de Escenarios
Marco de referencia
Contexto.
Formulación de la Estrategia
(Objetivos, Plan de Acción,
Capacidades y Recursos)
Especificar
claramente las
metas.
Definición de
actividades
Implementación de tareas.
Coordinación de iniciativas.
Comunicación de
prioridades
Seguimiento
Figura Nª 5. Etapas de la Planeación Estratégica
Analisis
de entorno
Formulación Programación Ejecucion

22. 20
Entre los puntos de mayor relevancia a tener en cuenta para una planificación estratégica exitosa
pueden mencionarse:
1. Análisis o evaluación. Se desarrolla una comprensión de los entornos internos y externos
actuales.
2. Formulación de estrategias. Implica estrategias de alto nivel y se desarrolla un plan
estratégico básico que se encuentre al nivel de la organización.
3. Ejecución de la estrategia. El plan de alto nivel se traduce a una mejor planificación
operativa y puntos concretos de acción.
4. Fase de evaluación, mantenimiento y gestión. Se refina y evalúa de manera continua el
desempeño, la cultura, comunicaciones e informes de datos.
REINGENIERIA C.
Definición de Reingeniería
Hammer y Champy (1994). Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (p.34).
Alarcón (1998). La reingeniería de los procesos se puede entender como una
comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que
tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los
procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo
y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso
unas nuevas estrategias corporativas. p.15)

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Según Hammer y Champú (1994); Reingeniería es la revisión fundamental y
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en anterior
encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe
2. hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
3. Radical: la base de esta palabra viene radicalmente es llegar hasta la raíz de las
sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas
formas de realizar el trabajo.
4. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea
5. un producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de comprender
por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un
proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso
global no funciona.
6. Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de
dar
7. saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización.
Objetivos
 El objetivo se concentra en aquellos procesos que simultáneamente son estratégicos y
generan valor agregado, que por lo general representan la cuarta parte de los mismos.
 El éxito en el proceso de implantación esta el esfuerzo en aquellas actividades que
constituyen los procesos de la organización. Pero esto no significa que, se descuide los
sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.

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 La aplicación en cualquier organización, debe producir la optimización del flujo de trabajo
como de la productividad es decir la eficiencia.
Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea
considerado por los consumidores como el mejor entre los demás similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como la participación en el
mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios y permite ver el incremento de los
esfuerzos.
Según Hammer y Champy (1994). Las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que están provocando estos cambios. Las “3C” son:
Clientes
La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda. Los
vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma. Los clientes asumen el mando.
Competencia
Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva
se hace más intensa. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no
sólo hay más competencia, sino que compiten de distintas formas.

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El Cambio
Acortamiento en el ciclo de vida de los productos. Ya se ha hecho notar que los
consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que
la forma en que se cambia ha cambiado. Antes se creía que la automatización era la solución,
pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el
proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería
una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.
La Globalización
Presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben
cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la
globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios
tecnológicos promueve innovación.
¿Cómo se implementa?
La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres cosas (Kamiya (1995), p.66):
 Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas
grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
 Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del cambio. Los
acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados de abajo fracasan
muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda
aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó arriba.

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 Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La
tecnología permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y
gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.
¿Qué beneficios trae?
Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son Cuatrecasas (2012), p.601):
 Cambio positivo a procesos más eficientes.
 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, implicándose en la
evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.
Las fases básicas del proceso de Reingeniería
Figura Nª Las fases básicas del proceso de Reingeniería.
Metodología Rápida Reingeniería
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares,
como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de
Proceso
actual
Analisis
Aletrnativas y
decision
Diseño
Implantacion del
nuevo proceso

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oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
Etapa 1 – Preparación
 Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos
entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
 Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además,
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 - Visión
 Esta desarrolla una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.
La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución
 Esta produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa, como
diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del
nuevo proceso y el diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
 El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la
etapa 4.

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Conclusión
Como consecuencia de lo expuesto en la presente investigación, resulta evidente que la
Seguridad e Higiene en el Trabajo es la preservación de la integridad psicofísica del ser humano
durante el desarrollo de sus actividades laborales, evitando así posibles accidentes y previniendo
aquellas situaciones detectadas como inseguras. Una adecuada prevención, es el objetivo
fundamental para el cuidado integral de la salud de los trabajadores.
En Venezuela existen el ordenamiento jurídico donde versa todo lo concerniente al
cumplimiento de la prevensión, salud y seguridad laboral . Sin embargo, a pesar de existir dicha
legislación resulta de escaso cumplimiento.
En cuanto a los tableros de control o cuadros de mando integral se demostró ser una
herramienta para las empresas, manejadas generalmente por directivos, gerentes y coordinadores
de área, quienes pueden recibir datos en tiempo real para la toma de decisiones y para orientar
actividades diarias o a largo plazo, utilizados con el fin de medir el desempeño de las
organizaciones en términos de visión estratégicas
Por su parte, en desarrollo de todo el tema de planificación estratégica cuya funciónes
poder contrarrestar los grandes cambios que se vienen dando en el entorno empresarial, ya que
estos proporcionan las bases y las herramientas para realizar una adecuada proyección de la
entidad en el futuro.
Finalmente la reingeniería busca es hacer que los cambios que se hagan no perjudiquen,
si no que beneficien a la empresa, y así estas logren que el cambio sea radical pero al mismo
tiempo que las personas que estén en el proceso no la rechacen.

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Referencia Bibliográfica
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