LUIGI VALDES BORATTI

1. INNOVACIÓN:
Autor:
Luigi Arturo Valdes Buratti

2. A Isabella
La promesa de Dios cumplida.
Agradecimientos
En primer lugar, quiero agradecer a Juan Claudio Pagés por su invaluable
ayuda técnica y conceptual en la realización de esta obra, sobre todo en el
capítulo 5 sobre Metodología para el Desarrollo de Nuevos Modelos de
Negocio.
A Verónica González Chacón, Gonzalo Reyes Olvera, Lourdes Monroy, Luis
Parra Molina, Rosario Valdés, Fernando Durán y Joaquín Méndez por sus
aportaciones a la revisión técnica del documento.
A Martha Aura Cid Urbiola por el diseño de la portada y de los interiores.
A Mónica Figueroa Cisneros y Judith Bravo Contreras por la corrección de
estilo.

3. Prólogo.
Los últimos años han marcado una época de cambios vertiginosos en todos los ámbitos humanos.
Desde los grandes avances tecnológicos, hasta los acelerados movimientos sociales. La humanidad
sigue buscando caminos para crear su propio futuro. En el ámbito organizacional no podemos
soslayar las grandes propuestas que se presentan para generar cambios en los términos de las
relaciones básicas que se proponen con los clientes, ya no sólo en productos y servicios, sino en la
misma interacción y creación de relaciones de vanguardia con el mercado.
La innovación y la creatividad adquieren un valor fundamental en el accionar de estos tiempos.
Aquellos que deseen contender por una parte del mercado, deben estar dispuestos a proponer ideas
frescas, nuevas, y por supuesto, visiones cada vez más agresivas e inteligentes que convenzan a
los más exigentes consumidores.
Los modelos mentales de los líderes siguen marcando la diferencia en la estrategia básica de
cualquier institución. Aplicar nuevos y creativos patrones de conducta basados en supuestos
innovadores pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso en el mercado. Ese es el rol
básico de cualquier empresario.
En este libro, Luigi Valdés rescata y pone de manifiesto los ingredientes que se requieren para
fomentar, construir y afianzar posiciones de liderazgo en la carrera competitiva empresarial. La
imaginación, la reinvención y los nuevos modelos organizacionales se basan cada vez más en la
capacidad de innovar y crear que tienen las organizaciones humanas, las cuáles, ávidas de nuevos
enfoques y soluciones, siguen reacomodando continuamente el mapa competitivo de las naciones,
sectores y empresas.
Como en sus publicaciones anteriores, Valdés busca que el lector pueda no solamente conocer y
revisar el marco estratégico conceptual y estructural de los movimientos organizacionales, sino que
además propone tendencias, visualiza escenarios y rescata propuestas que permiten establecer
puntos de referencia que marquen la diferencia en la aplicación de los puntos que se vierten en el
texto.
Asociado a ello el libro está cargado de ejemplos, casos, experiencias y análisis exhaustivos de
aquellas empresas que muestran en los hechos lo que las tendencias van delineando con estos
procesos de cambio que se viven en la actualidad. Lo más interesante de este enfoque es que los
ejemplos incluyen organizaciones que se encuentran cerca de la realidad de cualquier empresario,
pues enlaza de manera particularmente puntual experiencias mexicanas, latinoamericanas,
europeas y norteamericanas, todo esto hace que cualquier lector vea en ellas no solamente un
ejemplo, sino un camino real para la acción.
El ejemplo con el que Valdés comienza este libro es emblemático con respecto al nuevo mundo que
nos toca crear y re-crear. La visión del juguete clásico que de pronto se reinventa y que propone,
dentro del mismo producto tradicional, un concepto diferente, es lo que genera valor en el mercado.
En este texto, la famosa frase: “Ya no hay nada que inventar”, pierde significado y Luigi Valdes
demuestra con creces que, ahora más que nunca, todo puede ser reinventado.
Seguramente le resultará fácil y agradable leer de principio a fin esta publicación que propone
caminos y estrategias para el nuevo pensamiento empresarial.
La idea es analizar y observar en este momento los ejemplos de innovación y creatividad que se
están dando alrededor de nosotros. Usted es testigo y a la vez participe de este nuevo mundo.
Ahora le toca a usted, volverse juez de sus propias ideas, cuestionarlas, y re-crearlas, de manera
que pueda también ser actor de este nuevo mundo que todos los días se está gestando.
Gonzalo Reyes Olvera

4. INNOVACIÓN:
El Arte de Inventar el Futuro
INTRODUCCIÓN
El futuro ya no es lo que solía ser.
Me encontraba una tarde en mi oficina, cuando un amigo muy cercano irrumpió violentamente y
colocó delante de mí un cúmulo de hierros agrupados sobre una placa de metal con dos ruedas
en la parte inferior.
“¿Sabes que es esto?” Preguntó. Sin dejarme ni siquiera pensar, empezó a ensamblar los
hierros. Era la primera vez que yo veía algo semejante.
Mi amigo, era ese tipo de personas, que siempre está buscando como empezar un negocio.
Pero cada vez que tenía una idea, se daba cuenta que alguien más se le había adelantado.
Una frase que repetía constantemente era: “Todo está inventado”. Sin embargo, era un
incansable buscador de oportunidades y yo sabía que no tardaría en encontrar la suya.
Al terminar de desdoblar el aparato me volvió a preguntar “¿Sabes lo que es esto?”
Ya armado, fue más fácil responderle: “es un patín del diablo”.
Con una mirada retadora me contradijo “Por supuesto que no es un patín del diablo, es un
scooter. ¿Y sabes cual es la diferencia?: 80 dólares” terminó riendo.
De pronto se puso serio y me confesó: “Todos los domingos voy a comer a casa de mi abuela.
En la esquina del patio de entrada, había un patín del diablo, viejo, oxidado, más bien parecía
un montón de hierros viejos retorcidos, que un juguete que en el pasado nos trajo diversión.
Muchas veces, le insistí a la abuela que tirara esos hierros viejos. Mientras yo veía basura y
metal retorcido, alguien más vio una oportunidad”.
Desde ese día cambió la frase que tanto repetía: “Todo está inventado, excepto lo que no lo
está”
Y tenía razón. El llamado patín del diablo, ese juguete, por lo regular de color rojo (por eso se
le llamaba diablo) que pasó de moda hace años fue reinventado por Win Ouboter, un suizo que
vivía en la ciudad de Zurich.
Cuenta el inventor que ese redescubrimiento fue casual: “a unos quinientos metros de mi casa
había un puesto callejero de las famosas salchichas bratwurst que me fascinaban. Cada vez
que quería comprar ese producto, se me hacía muy cerca para ir en automóvil y muy lejos para
ir a pie, así que tomé un pedazo de plancha de metal, le adapté cuatro pequeñas ruedas en la
parte inferior y un mango ajustado a las ruedas delanteras para poder dirigirlo, con ello me
aseguraba que mis salchichas llegaran calientes a casa... Cada vez que iba a comprarlas los
vecinos adolescentes me pedían mi invento prestado... era la sensación”. Al ver el éxito que
despertaba su nuevo vehículo y con el aliento de su esposa, decidió buscar un inversionista
para producirlo industrialmente (O´Connell, 2002).
En Europa nadie quería correr el riesgo de invertir en un juguete pasado de moda. La
insistencia de Ouboter lo llevó a contactar a un fabricante de bicicletas en Taiwán, donde la
guerra por las innovaciones es “una lucha sin cuartel”. Con 3.5 kilogramos, un diseño plegable
y con las mejoras correspondientes, en febrero de 1999, se fabricó el primer aparato producido
en serie llamado Microtrottinette. Lo que un principio fue diseñado para adolescentes pronto
se expandió a otros nichos de mercado.
Dos años después, se habían vendido 40,000 micros en Suiza y un millón alrededor del
mundo, con diferentes adaptaciones, nombres y modelos. Para el año 2002, tres años después
de su aparición en el mercado, existen más de 50 modelos con diferentes sobrenombres según
cada país. Así encontramos en el catálogo denominaciones como scotter, tretoller,
potkulauta, monopatino o autoped, con más de 20 diferentes marcas entre las que destacan
Badsey, California Chariot, Funnovations, Goped, Megascooter, The Moss Company,
Razor, Noca Cruz Products, Titan Scooters, Vizaq y Zapworld entre otras.
Cambios sustantivos al modelo original aparecieron muy pronto en el mercado. Aparatos más
delgados, otros más anchos, con mejores materiales; unidades para la nieve o la versión para
ejecutivos -que incluye un asiento, manubrio y un motor que lo desplaza eléctricamente,
semejante a una vespa, pero con diez kilos menos-. En Japón, la empresa Uniana lanzó al

5. mercado un simulador virtual de scooter para experimentar situaciones extremas sin salir de la
casa.
Lo que en 1999 se diseñó como un aparato para ir a comprar salchichas, se convirtió tres años
más tarde en un lucrativo negocio con alcance mundial.
¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras,
en cambio, visualizan oportunidades?
¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que
tienen enfrente?
¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar?
¿Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora?
¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida?
Tratando de responder estas y otras preguntas que se irán planteando, el objetivo del presente
libro es:
Aportar los conceptos y elementos que ayuden a crear una cultura de innovación y cambio
dentro de las organizaciones.
Hace 30 años...
Recodar es volver a vivir. Los productos que usaba, la ropa con la que me vestía, los lugares
que visitaba y los juguetes que me entretenían eran muy diferentes hace treinta años.
Treinta años después, que ha pasado con algunas de estas empresas y marcas comerciales*:
Recuerdo cuando era un niño...
En la década de los años setenta los productos que utilizaba cotidianamente eran
muy distintos a los de hoy en día. Asistía a la escuela con zapatos tenis Converse
y pantalones Topeka. En alguna ocasión me regalaron por mi cumpleaños una
playera Lacoste y un conjunto deportivo Adidas que, en ese tiempo, eran lo más
codiciado para un niño de doce años. Cuando mis papás me daban a elegir a
dónde quería ir a comer siempre escogía Burger Boy y después un helado de
Danesa 33. Recuerdo que en una ocasión me regalaron una bicicleta Apache y
una pista de carreras Scalextrix en Navidad. Con mis amigos tomábamos Coca
Cola y veíamos las caricaturas de Los Picapiedra y Don Gato y su Pandilla. Mi
primer viaje en avión lo hice por Pan Am y mi mamá manejaba un VW Sedán. Mi
papá tenía un radio-localizador Magnavox que hacía un ruido escandaloso
cuando recibía un mensaje. Cuando me invitaban a una fiesta y había que llevar
un regalo, si el festejado era niño le comprábamos un Mekano y si era niña una
Barbie. Mis tareas las realizaba con una máquina de escribir Olivetti y escuchaba
música en discos de acetato. En las fiestas escuchábamos música Disco. Veía
televisión en blanco y negro en una pesada caja de bulbos Telefunken con sólo 4
canales disponibles. A mi reloj Tissot, que me heredó mi abuelo, le tenía que dar
cuerda todas las mañanas y usaba unos pesados y estorbosos lentes de
armazón marca Stilo. El papá de un amigo que era piloto aviador me regaló unos
lentes de sol Ray Ban. Me escribía con un amigo en España por correo cada dos
meses (eso tardaba el correo en entregar una carta). Las fotografías que tomaba
con mi cámara Kodak tardaban 3 semanas en ser reveladas. Jugábamos con
yoyos y con canicas de vidrio que comprábamos en la tiendita de Don Fidel... El
mundo no era mejor ni peor, simplemente era diferente.

6. Marca Situación Actual
Converse Después de declararse en quiebra finalmente fue vendida a la
empresa Nike.
Topeka La marca desapareció del mercado.
Lacoste Después de permanecer en un letargo, la empresa está tratando de
repuntar en un segmento de prendas de vestir y artículos de lujo.
Adidas Después de ser líder en el mercado, se encuentra por detrás de
Nike y Reebok que ostentan el liderazgo del sector.
Burger Boy La empresa desapareció.
Danesa 33 La empresa desapareció.
Apache Redujo su participación a una mínima parte del mercado.
Scalextrix El producto fue descontinuado.
Las caricaturas de Los
Picapiedra y Don Gato y
su Pandilla
Estas caricaturas no renuevan su producto, pero renuevan su
mercado infantil (nuevos niños).
Pan Am La empresa desapareció. Se declaró en quiebra en 1991.
VW Sedán En Julio del año 2003 se fabricó en México la última unidad de ese
tradicional modelo.
Magnavox La empresa desapareció.
Coca Cola La empresa se mantiene y sigue creciendo. Es una de las empresas
más admiradas del mundo. Logró insertar su producto básico como
un símbolo del estilo de vida de sus consumidores. Invierte enormes
recursos en campañas de publicidad.
Barbie Renueva constantemente sus productos y su mercado (nuevas
niñas). Desarrolla alianzas y crea sinergias con otras empresas
como Disney.
Olivetti Evolucionó de máquinas de escribir a computadoras. A finales del
siglo XX, trató de enfocar sus esfuerzos al negocio de las
telecomunicaciones. Carlo de Benedetti tuvo que renunciar en 1997
por los malos resultados de la compañía durante su transición a otro
mercado.
Tissot Todavía compiten en el mercado. Evolucionó hacia mecanismos de
funcionamiento del reloj más prácticos y exactos.
Stilo La empresa desapareció.
Ray Ban La empresa perdió terreno ante los nuevos competidores, marcas y
modelos. La empresa todavía existe y está tratando de regresar a
los primeros planos.
Kodak Evoluciona hacia el mundo digital.
Miscelánea de Don Fidel
(pequeña tienda de venta
de comestibles)
La pequeña empresa familiar desapareció y el dueño Don Fidel
murió en 1990 con graves problemas económicos.
* Información para el año 2003.
Las empresas y marcas líderes en el mercado en la década de los años setenta sufrieron
cambios considerables. Treinta años después la estructura del mercado y el comportamiento
de los clientes se modificaron considerablemente. Ahora podemos ver lo siguiente:
 Las operaciones quirúrgicas de los ojos con rayos láser están corrigiendo la visión de
los pacientes evitando que muchos de ellos utilicen lentes de armazón o de contacto.
 La empresa Volkswagen anunció que descontinuaba el modelo sedán después de
haber comercializado 1,554,059 unidades entre 1954 y el 2002, -un récord difícil de
igualar para la fabricación de un automóvil-.
 Aparecieron las cámaras fotográficas digitales que evitan el uso de película y de los
sistemas de revelado tradicionales. Para el año 2003, el 20% de las cámaras que se
comercializan en el mundo son digitales y las tendencias son marcadamente
ascendentes.
 Los yoyos y las canicas de vidrio fueron sustituidos en gran parte por los juegos
electrónicos, computadoras y algunas opciones más sofisticadas.

7.  Los discos de acetato le cedieron su lugar a los casettes y éstos, a su vez, a los discos
compactos (CD´s) y se vislumbra el cambio tecnológico hacia los discos versátiles
digitales (DVD) y el formato MP3 (el formato Layer 3 de Moving Picture Experts Group).
 La mayoría de la gente joven prefiere utilizar la comunicación vía e-mail que el correo
tradicional.
Un problema de enfoque
“Siempre hay dos partes –el pasado y el futuro-, lo establecido y lo que está en movimiento”
Ralph Waldo Emerson
Todas las empresas tienen que ser competitivas. Esa es la obligación básica de las personas
que las dirigen. Sin embargo, la mayoría no lo son. Tenemos una abundancia de
administradores, pero una preocupante escasez de emprendedores y de verdaderos
empresarios.
Un ejecutivo que sólo se comporta como administrador invierte su tiempo y enfoca sus
esfuerzos en cuidar los recursos y tratar de asegurar el buen funcionamiento de la empresa. Su
meta es eficiencia operativa.
En cambio un ejecutivo emprendedor o un empresario en toda la extensión de la palabra busca
crear mercados, servir a nuevos clientes y buscar fuentes alternativas de ingresos. No se
conforman con lo que hay en el presente, porque saben que para competir en el futuro, la
empresa tiene que ser reinventada continuamente.
Dentro del ámbito empresarial se comenta la siguiente anécdota:
Una empresa envió a dos vendedores a realizar un estudio de
mercado para vender zapatos a una nación africana muy poco
desarrollada. Al analizar la situación, uno de ellos envió el siguiente
telegrama:
...NO HAY PROSPECTOS DE VENTAS. AQUÍ NADIE UTILIZA
ZAPATOS...
El segundo vendedor por su parte mando la siguiente nota
telegrafiada:
...MANDEN MERCANCÍA DE INMEDIATO. LOS HABITANTES DE ESTE
LUGAR NO TIENEN ZAPATOS. TENEMOS UNA GRAN OPORTUNIDAD
PARA COLOCAR PRODUCTO...
La mayoría de las empresas que compiten en el mercado lo hacen siguiendo un flujo
constituido por una serie de rutinas que en el pasado fueron exitosas. En la mayoría de las
empresas tradicionales nada ha cambiado y siguen protegiendo las ventajas competitivas del
pasado, tratando de extender sus desgastados modelos de negocio. Se conforman con las
migajas que dejan en el mercado las empresas innovadoras y vanguardistas.
La presión de los accionistas para que una empresa genere dinero en el corto plazo ha
obligado a los administradores a buscar eficiencia operativa más que innovación. ¿La razón?
Es más fácil y seguro hacer las cosas como siempre. Sin embargo, hoy en día, los beneficios
tienden a ser muy discretos.

8. LA METÁFORA DEL NAUFRAGO Y LA VACA
Un hombre naufragó en una isla desierta. Del gran barco que los
transportaba sólo sobrevivieron él y una vaca.
Al analizar la situación, el náufrago se propuso seguir con vida y
alimentarse del animal. Durante cuatro largos meses logró vivir de la vaca.
Bebió la leche, fabricó queso, crema y mantequilla. Aprendió a conservar
estos alimentos. Sin embargo y a pesar de sus esfuerzos, después de un
tiempo, el animal murió.
Una vez muerta la vaca, él decidió seguir siguió viviendo a costa de los
restos del animal. Con su piel se confeccionó un abrigo, conservó la carne,
-una parte la secó al sol y la otra la conservó en un sitio fresco-, se comió
todo lo que se podía extraer de la vaca, poco a poco se le fue acabando el
alimento y nueve meses después el náufrago también falleció.
El náufrago tuvo un grave problema de enfoque. La estrategia para
sobrevivir no radicaba en como vivir de la vaca (esa era solamente
eficiencia operativa), sino como salir de la isla (enfoque al mercado e
innovación).
Como el náufrago en la isla, muchos administradores buscan ahorrar, gastar menos y ser más
eficientes, tratando de reportar mayores utilidades:
Reduciendo los costos y recortando presupuestos donde, prácticamente ya no hay
nada que ahorrar. Incluso lo hacen afectando a su única fuente real de ingresos: los
clientes satisfechos.
-Así una empresa especializada en alfombras y pisos decidió cancelar la producción de
muestrarios para ahorrarse unos cuantos dólares, perdiendo el canal más seguro y
directo de contacto con el cliente y de promoción de sus productos-.
Despidiendo empleados y colaboradores.
-Una metáfora que representa el recorte de personal podría ser cuando se le dice a un
atleta que para correr más rápido los 100 metros planos necesita reducir siete kilos en
dos semanas. Terminando el plazo el mismo atleta se presenta a la competencia sin
una pierna... pero con siete kilos menos-
Presionando a su fuerza de ventas para vender un mayor volumen de productos,
inclusive a costa del mercado.
-Así Texas Instruments colocó en el mercado mexicano en 1995, un volumen
considerable de computadoras de desecho a costa de las quejas posteriores de los
clientes, cuando se dieron cuenta de que los equipos estaban obsoletos,
descontinuados y sin refacciones disponibles-
Utilizando esfuerzos considerables de ingeniería financiera para maquillar los números
de la empresa, presentando buenos resultados a corto plazo, aunque éstos sean
ficticios.
-Basta mencionar el caso en la empresa de energía Enrón que alterando la
interpretación de sus estados financieros pudo engañar por un tiempo a sus accionistas
y a los analistas de la situación real de la empresa-.
Todas estas son medidas temporales que presentan resultados irreales. El verdadero fondo del
problema es que los productos y servicios que muchas empresas tienen en el mercado no se
venden, son obsoletos o ya no son competitivos ante las nuevas opciones que ofrece la
competencia.
El otro camino para generar ingresos es innovar:
 Reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado.
 Encontrar criterios de compra no reconocidos aún.
 Buscar nuevos canales de venta.
 Descubrir nichos de mercado no explotados.
 Diseñar modelos de negocio más competitivos.
El primer camino, reducción de costos, es muy limitado y doloroso para todos los miembros de
la empresa. El segundo, innovación, es un camino más incierto, inseguro y difícil pero con

9. posibilidades y beneficios prácticamente ilimitados. Cada empresario debe elegir qué camino
tomar.
Si el camino es innovar, Iniciemos con los principios básicos y el marco de referencia.
Orientación al mercado (innovación) o Eficiencia Operativa
Otra forma de visualizar la diferencia entre orientación al mercado y eficiencia
operativa es cuando se nos presenta la siguiente cantidad:
Y se nos pide que, solamente manejando números enteros, aumentemos la
proporción de esa cifra. La primera opción es bajar el denominador, donde el
límite es 1 y el mayor resultado posible es 8. Esta acción es limitativa
(eficiencia operativa). En cambio, si decidimos aumentar el numerador las
posibilidades son ilimitadas (innovación y orientación al mercado).

10. CAPÍTULO 1
PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN
PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACION
¿Qué es la innovación?
Invención no es innovación
Los Obstáculos...
Innovar es crear nuevas conexiones
Innovación es diferenciación
Innovación es evolución
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO
El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador
PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN
¿Qué es la innovación?
Básicamente, el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y
traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de
crear algo nuevo, novedoso y original.
ONASIS Y EL PERIODISTA
En alguna ocasión un periodista le preguntó al multimillonario
Onasis “¿Cuál es el secreto de su fortuna?”
El hombre le respondió “¿En verdad quiere usted saber cuál es
mi secreto? Pues se lo voy a confesar.”
Al oír esto, el periodista, apresuradamente, sacó una grabadora,
pluma y papel para no perderse nada de lo que dijera aquel
hombre de probado éxito económico.
Onasis sacó de su bolsa un objeto, se lo puso en la palma de la
mano al tiempo que le preguntaba: “¿Ve usted este objeto?”
El periodista respondió con un tenue “sí”.
El acaudalado millonario dirigió la mirada fija a los ojos del
reportero y le confesó:
“Pues, yo lo vi antes que nadie”.
Como relata la historia de Onasis, una innovación es la capacidad de visualizar una
oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real,
tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente.
“Busqué el carro de mis sueños pero no lo encontré. Entonces decidí
construirlo yo mismo”
Profesor Dr. Ing. H.C. Ferdinand Porsche
Creador del Imperio Porsche
La innovación es, también, una forma de vivir la vida.

11. El mejor premio para un innovador es cuando escucha a una persona comentar: “Eso es tan
obvio ¿Por qué no se me ocurrió primero a mí?”
Sin embargo, la innovación no sólo se refiere a desarrollar nuevos productos y servicios. Esa
es sólo una forma de hacerlo. El concepto moderno va más allá.
Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocios de
la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como los sistemas de
administración, distribución, mercadeo, comunicación, procesos o procedimientos. La única
condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente,
por el cliente.
¿No es innovación el servicio fuera de serie de “Te entregamos tu pizza en treinta minutos o es
gratis” de Domino`s Pizza? o la magia de los Estudios Universal dónde no sólo entras a un
parque de diversiones para ver como se filmó una película, sino que en algún momento eres
parte de ella -Ya sea que te ataque un tiburón de la película Jaws, estar a merced de King
Kong colgado de un tren en pleno Nueva York, viajar en la misma bicicleta de ET o subirte al
automóvil de la película Volver al Futuro-. En ese parque de diversiones el cliente se convierte
en parte de la película.
¿No son estas ideas revolucionarias?, ¿No son servicios superiores a los parámetros
tradicionales que nos dejan con el ánimo de regresar a utilizarlos?
¿No fueron productos impactantes el walkman de Sony, la copiadora de Xerox o los sistemas
operativos de Microsoft y que además crearon un nuevo nivel de competencia?
Todas ellas son empresas que decidieron cambiar las reglas del juego por medio de
planteamientos diferentes con los cuales incursionaron creativamente en el mercado.
Resumiendo los conceptos anteriores podemos concluir que:
La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo
de negocios de una empresa para que sea percibido favorablemente por el cliente.
Invención no es innovación.
“El éxito de cualquier impulso creador debe ser la aceptación del mercado, no
la invención en sí misma”
Gene Landrum
El impulso creador genera nuevas y fascinantes ideas. El proceso de innovación las coloca en
el mercado y las comercializa.
¿Cuántas buenas ideas no se quedaron en el tintero o en la mente de algún genio?
¿Cuántas invenciones nunca llegaron al mercado?
¿Cuántas buenas ideas se plasmaron en productos que fracasaron en el mercado porque no
llegaron en el momento adecuado?
El impulso creador no debe ser un fin en sí mismo, sino deben existir sólo como un medio para
conseguir una innovación. Cuando se presenta un nuevo producto en el mercado y es
aceptado, el impulso creador tuvo sentido.
Decía Leonardo da Vinci “La mayoría de mis ideas y creaciones, en realidad no fueron mías.
Se las copié a alguien en algún lugar o en algún momento, pero para ellos eran sólo eso
No se sume al coro... Cuando todos lo hagan, usted no lo haga. Ser
diferente exige, con frecuencia, dejar de lado los convencionalismos:
pensar y actuar de diferente manera.
Bob Lutz
Ex-presidente de Chysler

12. simples ideas. Yo tuve el valor de probarlas, de equivocarme, de aprender, de volverlo a
intentar y de hacerlas tangibles”.(Gelb, 1998)
Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el
equilibrio entre creatividad e innovación.
El fin del ciclo es cuando el cliente va al mercado y paga por esa creación. Solamente en ese
momento la invención está justificada.
La empresa 3M ha reconocido tres tipos de personas con características diferentes,
pero complementarias, necesarias para que un proceso de innovación sea efectivo
(Gundling, 2000):
Generadores. Son aquellas personas creativas que generan ideas y propuestas de
nuevos productos.
Ejecutores. Los que plasman las ideas en productos reales con potencial para un
mercado.
Concretadores. Los que diseñan su comercialización para un mercado determinado.
Para la empresa, la creatividad es el concepto y la innovación el proceso de hacerlo
tangible en un producto útil y valioso para el usuario.
Dos casos muy ilustrativos de grandes invenciones y de mentes creadoras brillantes inhibidas
por sus propias empresas son Xerox Parc de Xerox en Palo Alto y el desarrollo Nueva
Aventura de Dupont.
El laboratorio de investigación, Xerox Parc durante los años setenta fue uno de los
laboratorios mas prolíficos en invenciones, pero no cerraba el ciclo dentro del mercado.
En su interior se diseñó, construyó, programó y probó la computadora Parc Altos
(equivalente a la Macintosh) en 1975. Era el primer ordenador personal creado en el
mundo, pero la poca visión de su grupo directivo inhibió su comercialización. Casi una
década después Steve Jobs se los agradeció cuando lanzó al mercado el primer
modelo Apple. La empresa perdió la oportunidad de innovar y alcanzar el liderato de
un producto tan poderoso comercialmente como lo fue su misma copiadora. Xerox tuvo
la visión creadora, pero no la innovadora. Tuvo la visión para crear, pero no logró
visualizar el desarrollo comercial.
Dupont logró un éxito mayúsculo cuando lanzó al mercado el Nylon, pero después su
unidad de investigación, el grupo Desarrollo Nueva Aventura, se apagó. Esta empresa
invirtió más de 16 mil millones de dólares en investigación y desarrollo. Para el año
1969 no había contribuido prácticamente en nada a los resultados financieros de la
compañía.
El paso de la invención a la innovación no es sencillo. Para que una creación pueda convertirse
en un producto con posibilidades de éxito se requiere cumplir con tres requisitos básicos, que
se describirán a manera de preguntas:
1. ¿El producto o servicio le resuelve algún problema al cliente o le hace la vida más
cómoda?, ¿Lo hace mejor que la competencia?
2. ¿El precio es atractivo?, ¿Puede llegar a generar demanda?, ¿El cliente lo compraría a
ese precio?
3. ¿La estructura de costos es sólida?, ¿La empresa puede llegar a ganar dinero a partir
de su comportamiento en el mercado?
La respuesta a cada una de estas preguntas puede ayudar a encontrar argumentos para
transformar la invención en una innovación concreta para un mercado específico.
Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones.
Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado.
No es innovación si no se vende.

13. Los obstáculos...
Por otra parte, hay tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en
el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad.
Los empleados pueden rechazar un cambio porque lo pueden sentir como una amenaza para
sus puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras de poder de la
compañía. Muchos de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de
productos a los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de
su implementación podía haber despidos de personal.
Analicemos un ejemplo.
En la compañía de lubricantes Castrol se quiso instalar un nuevo proceso
computarizado que sintetizaba el conocimiento de los expertos de la firma en términos
de identificar los refrigerantes más apropiados para compañías de la industria
metalúrgica. Previamente, la fuerza de ventas había trabajado con clientes en sus
fábricas para determinar los productos más viables. El nuevo proceso estaba diseñado
para acelerar el análisis y la identificación de los refrigerantes apropiados, reducir los
tiempos improductivos y permitir que los vendedores tuvieran más tiempo para la
búsqueda de nuevos clientes. El problema se presentó cuando los empleados
percibieron que el nuevo sistema ponía en juego sus puestos de trabajo -ya que el
mismo proceso requeriría de personal menos experimentado-. Ellos mismos se
encargaron de llevar el proceso al fracaso.
El segundo obstáculo, es la comunicación con los clientes. Muchas veces la interfase entre
lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.
Cuando la empresa Philips lanzó al mercado el invento CD-I (que estaba concebido
para ver TV y videos, escuchar música y navegar por internet), esperaba un éxito
rotundo en ventas. Sin embargo, no tuvieron precaución en emitir una publicidad clara
en cuanto a las funcionalidades del producto, que confundieron a los consumidores, los
cuales no encontraron una razón poderosa para comprarla -aunque en la realidad sí la
había-.
El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando cree que no está lista para aceptar la
innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal
interpretados.
Monsanto que no pudo explicar con claridad las ventajas de las semillas
genéticamente modificadas. Las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales), como
representantes de un sector de la sociedad se encargaron de cuestionar a la empresa
atacando sólo los aspectos negativos del producto.
Innovar es crear nuevas conexiones
“Innovación es encontrar relaciones dónde antes no las había y crear nuevas
conexiones”
¿Cuál fue realmente el éxito de Domino´s Pizza? Crear nuevas conexiones.
Los reyes de la velocidad conectaron tres elementos que nadie había relacionado: rapidez en
la entrega a domicilio, una garantía que emociona y un producto -que en este caso es una
pizza-. Ninguna empresa lo había visualizado así.
¿Cuál fue el éxito de Mc Donalds? Crear nuevas conexiones.
La creadora de la famosa Big Mac relacionó comida rápida y estandarización. Con ellos nació
el mercado de la comida rápida industrializada y de la producción en serie dentro de una

14. cafetería. Más tarde, ofreció algunas otras pequeñas innovaciones orientadas a la comodidad
del usuario como es el Auto Mac y las cajas rápidas, además de otras opciones para los niños
como la Cajita Feliz y un lugar acondicionado para jugar. Recientemente (2001) la unidad
ubicada en la famosa Vía España de la Ciudad de Panamá incorporó un nuevo servicio
llamado Mc Internet que consiste en facilitar el acceso a una computadora conectada a la red
para que los clientes que compren un McTrío puedan navegar libremente mientras degustan
sus alimentos.
¿Cuál fue el éxito de Swatch? Crear nuevas conexiones.
La empresa de relojería que rescató la tradición Suiza hizo algo que en ese momento era difícil
de creer: Relojes de plástico producidos en serie orientados al mercado de la moda. Nadie
antes lo había pensado así.
En Argentina, hay un caso muy sui generis de lo que significa crear conexiones. ¿Qué tiene
que ver un funeral con la ecología? La empresa Funerales Ecológicos ofrece el servicio de
funerales respetando el medio ambiente: la carroza fúnebre es anticontaminante, el féretro es
biodegradable y se siembra un árbol en honor al difunto, entre otras peculiaridades. No sé si en
realidad sea un negocio rentable, pero se atrevieron a ser diferentes proponiendo algo que
nadie había ofrecido.
La verdadera esencia de la innovación es crear conexiones dónde no existían. Si además le
agregamos una gran intuición para detectar las necesidades del cliente, el resultado son
nuevos productos y servicios con potencial para cambiar las reglas del juego.
Ese es el verdadero espíritu innovador que busca crear nuevas relaciones entre elementos que
no habían sido conectados anteriormente y así tratar de cambiar la estructura del mercado.
Innovación es diferenciación.
“Si su rasgo distintivo es el argumento de venta de su competencia, invéntese
otro; hoy en día, copiar implica debilitarse”
Jack Trout y Steve Rivkin
El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no provoca
diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la
percepción del cliente.
La globalización está provocando decenas y centenas de opciones para que el cliente decida,
en ocasiones, sobre una sola. Un supermercado promedio ofrece cerca de 40,000 productos
diferentes; lo curioso es que una familia promedio cubre el 85% de sus necesidades básicas
con tan sólo 150 de ellos. Los demás necesitan crear argumentos muy poderosos para llamar
la atención y provocar la compra.
El siguiente cuadro expresa cuantitativamente el nivel de competencia de algunos productos en
el mercado.
“Todo está conectado con todo. El secreto es encontrar las conexiones que
nadie ha visto”.
Leonardo Da Vinci

15. Cuadro 1.1
Comparación del nivel de competencia de algunos productos de 1970 al 2000.
Artículo 1970 2000
Sitios en la web * 0 4.7 millones
Títulos de software * 0 250,000
Modelos de PC´s * 0 400
Tamaños de pantallas de TV * 5 15
Modelos de jeans Levi´s * 41 70
Modelos y versiones de
automóviles **
60 929
Marcas y presentaciones de
agua embotellada **
120 Más de 5,000
Salas de cine en la Ciudad de
México**
140 850
* Datos para mercados globales (Trout y Rivkin)
** Datos para México (Secretaría de Economía, Procuraduría Federal del Consumidor)
Diferenciar tus productos en el mercado es sinónimo de posicionarte en la mente del
consumidor.
EL CASO DE LAS CROQUETAS DE POLLO
Una empresa ubicada en el negocio de la comida rápida contrató a una
especialista para que desarrollara un producto similar a los famosos Nuggets de
Pollo de Mc Donald´s.
Durante meses se dedicó a desarrollar un producto mejor, en cuanto a sabor y
presentación, que el ofrecido por la empresa de los arcos dorados.
Cuando al fin logró su propósito, invitó a un grupo de 50 niños con edades entre
8 y 12 años para realizar una prueba sensorial.
Al grupo de niños se les colocaron dos charolas. Una de ellas contenía el nuevo
producto desarrollado por la empresa y en la otra los tradicionales Nuggets. Se
les pidió que eligieran el producto que más les gustara.
La prueba de sabor fue concluyente. Los 50 niños –el 100%- eligieron a las
croquetas de pollo recién desarrolladas por la empresa como un mejor producto
en todos los niveles evaluados.
Al darles las gracias y despedir al grupo de pequeños, uno de ellos preguntó:
”¿Elegimos los Nuggets de Mc Donald´s?”
-“No”, respondió el especialista. “Eligieron nuestro producto”.
-“Es mentira” comenzaron a replicar los niños “Elegimos los de Mc Donald´s”
- “Se los aseguro, no tengo porque mentirles” el especialista trató de
convencerlos, hasta que un niño exclamo concluyente: “Ok. Está bien. Los
compro en su empresa, pero me los como en Mc Donald´s.
La conclusión es simple. Las personas frecuentan un restaurante por algo más que una buena
comida. Los clientes compran paquetes de beneficios y la empresa oferente tiene que
asegurarse que su paquete sea mejor que el de la competencia en la percepción del cliente.
El verdadero posicionamiento consiste en encontrar la manera de diferenciar un producto o
servicio en la mente de los consumidores. Para ello es fundamental tener en cuenta que los
significados son los que perduran en el recuerdo de los seres humanos.
Por ejemplo, para algunas empresas, la ventaja de llegar primero y posicionarse en la mente
de los clientes, les ha redituado el liderazgo en el mercado por muchos años.
El que pega primero, pega dos veces.
Refrán popular

16. Así Time supera a Newsweek; Playboy le va ganando la partida a Penthouse; Coca Cola a
Pepsi Cola; Hertz sigue siendo líder en la renta de autos y Hewlett Packard en impresoras.
Es importante aclarar que todos ellos han tenido que reforzar sus innovaciones con fuertes
campañas de publicidad como Coca Cola o grandes esfuerzos en desarrollo tecnológico como
Hewlett Packard pero han logrado sostenerse a lo largo de los años.
Recuerde: el éxito es tirano.
Innovación es evolución
“Una innovación funciona cuando resuelve problemas concretos y lo
hace mejor que la opción anterior”
Hay empresas que se creen innovadoras y resultan ofreciendo los mismos productos con
algunas pequeñas e insignificantes modificaciones que el cliente no percibe. Eso en realidad no
es innovación.
La tentación del negocio tradicional es alimentar los éxitos del ayer e ignorar las inciertas
posibilidades del mañana. Así es más seguro, piensan los conservadores.
Sin embargo, este mismo pensamiento puede llevar a una empresa a su debacle, ya que sin
darse cuenta, está provocando su propio envejecimiento. Un desgaste que al ser paulatino no
se percibe, pero que con el tiempo provoca estragos irreparables.
En cambio otras empresas saben que hay una regla de oro para la innovación:
Si tú no declaras obsoletos tus propios productos, alguien más lo hará por tí.
Bank One un banco muy exitoso en los Estados Unidos, con más de 1,900 sucursales, invirtió
150 millones de dólares para la creación de una sucursal virtual. Sus directivos reconocieron
que ser exitosos hoy, no significa serlo mañana. Las condiciones de competencia pueden
cambiar y estamos tratando de re-crear nuestro propio futuro.
Intel logró dominar el mercado de los chips inventando nuevas y sucesivas versiones de sus
microprocesadores, aún cuando los anteriores estuvieran vigentes. Esta empresa tiene la
capacidad de lanzar un nuevo chip al mercado cada semana.
¿Quién podría competir contra una empresa, que su nivel de innovación es tan sólido y
continuo, que sus productos compiten contra sí mismos?
La empresa que abandone el proceso de innovación continuo será declarada obsoleta por el
mercado en muy poco tiempo. La razón es que todos los nuevos productos y servicios que
generan una ventaja competitiva, rápidamente son copiados, igualados y hasta superados por
la competencia.
El Modelo Kano explica como las innovaciones cuando son copiadas o imitadas por la
competencia se convierten en características básicas y esperadas por el cliente, como se
ilustra en la siguiente figura (Valdes 2002).

17. Cuadro 1.2
Modelo Kano para cumplimiento y satisfacción del cliente
Las características básicas son aquellas que forman parte del producto o servicio ofrecido y
no son cuestionadas por el cliente. Producen una satisfacción mínima y sólo cumplen con las
características esperadas. Los productos o servicios competidores también las tienen. Por lo
regular, el cliente no se fija en su presencia, pero sí percibe su ausencia.
Las características de ejecución son aquellas que tienen que ver con el funcionamiento del
producto o servicio. Producen una mayor satisfacción y cumplen mejor con las expectativas del
cliente. Este tipo de características puede marcar una diferencia con los productos y servicios
competidores, según la efectividad con que se adecue al uso que el cliente le dará.
Las características de encantamiento representan el valor agregado que tiene un producto o
servicio y lo diferencia de la competencia, produciendo una alta satisfacción. Son aquellas
innovaciones que sorprenden gratamente al cliente.
El tiempo juega un papel muy importante en este modelo. Todas las características de
encantamiento y de ejecución con el tiempo pasan a ser básicas y esperadas por el cliente. La
competencia buscará constantemente igualar aquellas características de los productos y
servicios del competidor que los dejó en desventaja con respecto a la preferencia del cliente.
En su momento lo que fue una ventaja competitiva, se convirtió en un elemento esperado y no
cuestionado por el cliente. Ofrecerlo no representa una ventaja competitiva, no hacerlo puede
Satisfacción
del cliente.
No
Satisfacción del
cliente.
Características de
encantamiento.
Características de
ejecución.
Características
Básicas.
Tiempo
Cumplimiento
de
Expectativas.
No
Cumplimiento de
Expectativas.
MODELO KANO

18. resultar en una desventaja importante. El ciclo de innovación nunca termina. Por el contrario
cada día se acelera más.
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO
La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización. No debe ser
producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de...”.
Aunque es cierto que se pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada,
generadas por héroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso
sistemático que debe ser establecido en el accionar cotidiano de la organización.
Analicemos el ejemplo de 3M una de las empresas más representativas de este modo de
pensar y actuar (Gundling 2000; Moss, Kao y Wiersema 1997; Von Hippel, Thomke y Sonnack
2001):
 3M es un claro ejemplo de una empresa comprometida con el cambio y que vive la
innovación como ninguna otra. Con más de 16 billones de dólares de facturación anual
global y 70,000 productos en el mercado, invierten más de 1,000 millones en
investigación y desarrollo de nuevos productos (datos para el año 2002). Pero está
inversión la recuperan con creces.
Las reglas de la empresa expresan su compromiso con la innovación:
Regla del 10%: Se requiere que el 10% de las ventas anuales de la compañía
provengan de productos que tiene un año o menos de vida en el mercado.
Regla del 15%: Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos
derivados de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentación y la búsqueda
continua de alternativas.
Regla del 30%: Se espera que el 30% del total de facturación provenga de productos
con menos de cuatro años en el mercado.
Para respaldar la cultura de innovación existen varias iniciativas que la apoyan
firmemente como son:
Golden Step Award. Se otorga a los creadores de nuevos negocios. Este premio
estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo a la filosofía central de la
empresa.
Genesis Grants. Es un fondo interno de capital que asigna partidas de hasta
$500,000 dólares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas
de mercado.
Premios por Compartir Tecnología Este premio se le otorga a los empleados que
desarrollen una nueva tecnología y la compartan con otras divisiones. Así se estimula
la diseminación de tecnología e ideas en toda la organización.
Sociedad Carlton. Es un sociedad técnica honorífica cuyos miembros se eligen en
reconocimiento a sus contribuciones.
Foros de Nuevos Productos. Son eventos que sirven para estimular el intercambio de
nuevas ideas.
Una innovación cuando es igualada por la competencia y esperada por el
cliente deja de serlo y se convierte en una característica esperada y no
cuestionada.
Innovar debe ser parte del trabajo diario de todos los miembros de la
organización

19. Misiones para la Resolución de Problemas. Se forman equipos de trabajo especiales
que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos.
Lanzamiento de Productos “Pacing Plus”. Cada división elige entre uno y tres
productos prioritarios que tengan la posibilidad de cambiar la estructura de
competencia. Con esta iniciativa, se busca que los nuevos productos sean lanzados en
el menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes
correspondientes.
El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador
Hay preguntas que provocan, retan, cuestionan y despiertan el pensamiento y la imaginación.
A estos cuestionamientos les llamamos preguntas irruptivas. Una de estas preguntas
comienzan con la frase “¿Qué pasaría sí...? “
Así la economía billonaria de Silicon Valley se inspiró en la pregunta ¿Qué pasaría si
encogiéramos el tamaño de los chips de computadora?
La fiebre por las Outlet Stores (tiendas de ropa fuera de temporada) surgió de la pregunta
¿Qué pasaría si le damos al cliente una alternativa para comprar más barato las marcas de
renombre?
La pregunta ¿Qué pasaría sí...? estimula la imaginación y cuestiona la perspectiva. Para
provocar el pensamiento de los miembros de una organización se les puede mostrar algún
producto y preguntarles:
¿Qué pasaría si...?
¿lo encojo?
¿lo agrando?
¿lo hago más ligero?
¿lo hago más pesado?
¿cambio su forma?
¿lo volteo?
¿lo aprieto?
¿lo aflojo?
¿le añado algo?
¿le quito algo?
¿intercambio sus partes?
¿lo dejo abierto por más tiempo?
¿lo dejo abierto las 24 horas?
¿no lo cierro?
¿lo cierro?
¿lo garantizo?
¿le cambio el nombre?
¿lo hago reciclable?
¿más fuerte?
¿más débil?
¿más suave?
¿más duro?
¿lo hago portátil?
¿lo muevo?
¿le doblo el precio?
¿le pago a mis clientes por llevárselo?
¿lo hago más divertido?
Así nació la cámara fotográfica desechable, la librería virtual, los libros digitales, el teléfono
celular con reconocimiento de voz, los teléfonos celulares desechables, las compras por
internet, el correo electrónico, las operaciones quirúrgicas con rayo láser en los ojos para curar
enfermedades como la miopía, la ropa con titanio que no se arruga, historial médico dentro de
un chip de la tarjeta de crédito de una persona, los chips intracutáneos para localizar personas
secuestradas, los teléfonos celulares interbucales etc., etc.

20. Con esta forma de pensar, la empresa automotriz Mercedes Benz ofrece un seguro dentro del
cual le garantiza al cliente que cualquier parte del automóvil que sea robada le será repuesta
sin ningún costo. ¿Una locura? No, sólo que tiene una lógica diferente. Si a un cliente le roban
una parte del automóvil y el seguro se la repone gratis, entonces no estará tentado a ir al
mercado negro de piezas robadas tratando de conseguirla más barata. Por otra parte, los
ladrones de partes automotrices no tienen ningún beneficio al robar alguna pieza de este tipo
de automóviles porque no las podrán vender fácilmente.
Otra pregunta irruptiva sería dejar de preguntarse ¿Por qué?, para cuestionarse y ¿Por qué
no? La primera limita el pensamiento, la segunda abre posibilidades.
En una entrevista a un director de Air France se le preguntó: “¿Qué servicio le gustaría dar
dentro de sus aviones, que actualmente no se ofrece, pero que usted considere que sería una
gran diferenciación en la percepción del cliente?“ Su respuesta fue: “Nosotros queremos que
nuestros pasajeros se diviertan, que no sientan lo largo de un vuelo trasatlántico.... la gente
puede hacer el amor en un tren y en un barco... ¿Por qué no dentro de un avión?”
Un verdadero innovador no acepta una respuesta negativa.
Una tercera pregunta irruptiva es: ¿Qué podríamos hacer, aunque fuera muy difícil, que de
lograrlo cambiaríamos las reglas de competencia dentro de nuestro sector?
Un ejemplo latente es el automóvil eléctrico. ¿Qué va a pasar si se diseña un automóvil que
sea 100% eléctrico? Que no utilice gasolina, ni algún derivado del petróleo para funcionar.
¿Cuántas nuevas oportunidades se presentarían?
¿Cuántas de las industrias actuales desaparecerían?
¿Qué nuevos mercados se abrirían?
Innovar significa cambiar. Cambiar significa reinventarse todos los días.
La clave para expandir la curiosidad es hacer buenas preguntas.

21. CAPÍTULO 2
LA MENTALIDAD INNOVADORA
¿Qué es un modelo mental?
Los modelos mentales y el liderazgo
Ocho razones para asesinar ideas innovadoras
1. La soberbia de pensar que somos los mejores
2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo
3. ¡Cuidado con los que se creen expertos!
4. El potencial económico siempre será un misterio
5. La cultura de la empresa
6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde
7. El miedo al fracaso
8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA).
Las tres características clave para los innovadores.
Una última reflexión
Si la creatividad es la capacidad de generar nuevas relaciones y la innovación es la
implementación de estas ideas con éxito en el mercado, ambas requieren de un gran esfuerzo
mental y emocional por cambiar el presente y luchar contra las reglas prevalecientes.
Innovar significa iniciar un proceso de cambio. Precisamente es en ese punto donde la
innovación encuentra su mayor obstáculo: en la oposición natural que tiene el ser humano para
modificar sus hábitos, comportamientos y su marco mental de referencia.
Todo tiene que ver con los modelos mentales que nos tratan de explicar cómo funciona el
mundo.
¿Qué es un modelo mental?
Nada está grabado sobre piedra
Un modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como debe
funcionar el mundo que nos rodea.
Es la forma o estilo de pensamiento de cada persona que justifica su actuación y las decisiones
que toma ante circunstancias cotidianas o problemas complejos.
Estas imágenes son paradigmas, reglas o representaciones que limitan al ser humano a modos
familiares y cotidianos de pensar (Senge 1992; Barker 1995). Son interpretaciones activas del
mundo que modelan el pensamiento y no sólo determinan el modo de interpretarlo, sino
también la forma de actuar. Es la manera como lo percibimos, -agua para el pez- y también nos
ayudan a tratar de predecir su comportamiento.
Otros sinónimos de modelo mental son: marco de referencia, imagen mental, filtro de
percepción, estructura mental, lógica dominante o ideología básica.
Usted puede y debe darle forma a su futuro...
si no alguien más lo hará.
MODELO MENTAL = PARADIGMA = SISTEMA DE CREENCIAS =
SUPUESTO FUNDAMENTAL

22. EL SALTO DE ALTURA
Hasta las olimpiadas de México en 1968 el supuesto de cómo se debía practicar el salto
de altura era lógico y aceptado por los atletas de élite. El atleta se impulsaba por medio
de una carrera corta y al llegar a la barrera que había que librar por lo alto, simplemente
se elevaba de frente, intentaba pasar la cabeza, para posteriormente cruzar el resto del
cuerpo. Con esta imagen mental se desarrollaron algunas variantes como el rodillo
vertical o la tijera, que eran modificaciones a la misma creencia básica. Esta era la forma
común de practicar este deporte... hasta que llegó un atleta estadounidense, Dick
Fosbury y retó la forma tradicional de hacerlo al realizar el brinco de espaldas. El atleta
tomaba velocidad y al llegar al obstáculo giraba para quedar de espaldas; primero
pasaba la cabeza y el tronco, después dando un golpe de riñones, impulsaba las piernas
para pasar finalmente la barrera. El resultado inmediato fue una plusmarca olímpica de
2.24 metros. Al ver los demás atletas el resultado, el llamado Salto Fosbury se convirtió
en el nuevo paradigma y en la forma normal de realizar el salto de altura.
En nuestra mente no estructuramos lo que es en realidad una organización, familia o
comunidad, lo que representamos en nuestro pensamiento son imágenes, supuestos e
historias de cómo pensamos que deberían ser.
Por ejemplo, en la mayoría de los países occidentales para un hombre tener una esposa es el
comportamiento normal mientras que en algunos países del medio oriente lo normal es tener
decenas de ellas. Lo que para algunos puede ser una situación aceptada e inclusive legal, en
otros lugares puede significar un escándalo o una situación anormal o amoral.
Las personas se comportan de acuerdo a su forma de pensar. Los modelos mentales pueden
ser desde simples ideas arraigadas desde la infancia hasta modelos complejos para tratar de
explicar situaciones determinadas. Por ejemplo, en la década de los años veinte y arraigado a
su estructura mental, Henry Ford no podía concebir que una persona quisiera comprar un
automóvil que no fuese negro y ordenó que toda su producción fuera de ese color.
Los modelos mentales que utilizamos para tratar de explicar una situación determinada no son
malos, nos ayudan a entender el mundo que nos rodea. Lo verdaderamente terrible y cegador
es utilizar un sólo supuesto fundamental y tratar de explicar todo con una visión unitaria. Cómo
decía William Blake: “Dios mío, líbranos de una visión única como la del sueño de Newton”.
¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos que afectan lo que hacemos?
En parte, porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales
pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han
observado diferentes detalles, el mismo cuadro es diferente para dos distintas percepciones de
la realidad (Senge 1992). Markides (2000) lo explica de la siguiente manera: “Lo que hace
interesante a los modelos mentales es la capacidad de dar forma a nuestra conducta, lo hacen
actuando a modo de filtros por los cuales pasa la información de entrada. Todo lo que vemos y
oímos pasa por ellos; y como todos tenemos filtros distintos, no es raro que dos personas oigan
una misma cosa o vean un mismo cuadro pero lo interpreten de forma distinta.
“Un paradigma o modelo mental es un conjunto de hipótesis fundamentales
sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una
relación directa con esa ciencia o disciplina”.
Thomas Khun
La Estructura de las Revoluciones Científicas
El proceso de innovación es la oportunidad de cuestionarnos los modelos
mentales de cómo ofrecemos valor.

23. Hay modelos mentales que están tan profundamente arraigados que pueden sofocar cualquier
idea buena que se les presente, sólo porque no concuerda con su forma de pensar. Esos
mismos modelos mentales de los expertos de la IBM fueron los que rechazaron la patente para
la producción industrial y posterior comercialización de la primera copiadora Holoid 914,
cuando sus inventores se la ofrecieron.
A principios del siglo pasado el medio usual de transporte de pasajeros y mercancías era el
ferrocarril. Era la mejor opción disponible. Sin embargo, perdieron una gran parte del mercado
debido a la rigidez de sus modelos mentales. Si se hubieran dado cuenta de que estaban en el
negocio del transporte y no sólo del ferrocarril, ahora tendríamos en el mercado una línea
aérea llamada: Ferrocarriles Airlines.
Otro caso muy ilustrativo se refiere a los tres grandes de Detroit, General Motors (GM), Ford y
Chysler (Mitroff 1988):
 La percepción de los tres grandes acerca de cómo funcionaba el mercado automotriz
casi los lleva a la quiebra. Por ejemplo, los supuestos básicos de la GM difundidos en
parte de su ideología eran:
- La gente compra automóviles por el diseño.
- El negocio de la GM es ganar dinero.
- Los automóviles son símbolo de status.
- El mercado automovilístico estadounidense lleva la pauta del sector.
- Los trabajadores no tienen un impacto en la productividad.
- El sistema se divide en partes y cada una debe saber sólo lo que le
corresponde (fragmentación del trabajo).
Esta forma de pensar basada en sus modelos mentales los llevó a perder
en 1986 el 38% de su mercado, en manos de fabricantes japoneses y
alemanes que encontraron que la funcionalidad, economía, calidad y
servicio eran cuatro atributos ocultos que valoraban los clientes y que las
grandes armadoras no percibieron.
Una historia muy interesante acerca los modelos mentales la comenta Joel Barker con el
deporte-ciencia, el ajedrez:
Los paradigmas bloquean nuestra capacidad de observar el mundo como un
todo y nos colocan filtros para observarlo de acuerdo a nuestras creencias.
Cuando la realidad no se adapta a esas reglas mentales, tenemos un alto
grado de dificultad para entenderla. Se puede rechazar una buena idea sólo
porque no se acopla a nuestra forma tradicional de pensar, cerrando así la
puerta a una nueva posibilidad y perdiendo consigo una oportunidad
potencial.
“Nuestras teorías determinan lo que percibimos
y cómo lo medimos”
Albert Einstein

24. LOS MODELOS MENTALES Y EL AJEDREZ
En 1973 dos científicos, William Chase y Hebret Simon de la Universidad Carnegie-
Mellon reclutaron para un estudio a tres jugadores de ajedrez maestros de categoría
internacional, tres jugadores intermedios y tres principiantes.
Tras una pared removible, los científicos dispusieron una partida de ajedrez
parcialmente jugada por expertos. Luego realizaron la siguiente actividad con cada uno
de los jugadores: otorgaban al individuo cinco segundos para observar el tablero.
Después de transcurrido el tiempo, la pared móvil era nuevamente colocada y el jugador
debía reproducir en un tablero vacío, con la mayor exactitud posible, lo que había
observado durante los cinco segundos.
El contraste entre los jugadores maestros de ajedrez y los novatos fue casi patético. Los
primeros registraron una exactitud con veinte piezas sobre el tablero del 81% (su
retentiva con tan solo cinco segundos de observación fue impresionante). En cambio,
los jugadores noveles sólo pudieron ubicar el 33% de las piezas.
Chase y Simon continuaron con su investigación. En esta ocasión, alteraron un factor:
las piezas de ajedrez fueron distribuidas al azar por una computadora sin prestar
atención a las reglas del juego. De nuevo, los tres grupos de jugadores contaron con el
mismo tiempo para mirar la distribución. Una vez más, se les solicitó reproducir en
tableros vacíos lo que habían observado.
¿Qué sucedió en esta ocasión? Los maestros de ajedrez fracasaron de manera
sorprendente. La exactitud de la colocación disminuyó considerablemente. Su
porcentaje de colocación obtuvo un porcentaje menor del que obtuvieron los
principiantes.
¿Cuál es la explicación de esta situación? Los expertos tienen un modelo mental de
cómo debe ser una partida lógica de ajedrez. Cuando esta lógica se elimina, la aguda y
exacta percepción de los jugadores expertos, obtenida tras largas horas de práctica y
juego, resultó inútil. Cuando el juego fue acomodado de manera lógica, con las reglas
del ajedrez, los maestros pudieron inferir la localización y la relación de las piezas, lo
cual les proporcionó una exactitud increíble. Pero, una vez que se eliminaron las reglas,
su aguda visión desarrollada a través de la experiencia no les sirvió de nada y fue
eliminada.
Su modelo mental le daba una visión formidable de los límites tradicionales, lógicos y
normales del ajedrez. Al eliminar el modelo mental los maestros dejaron de serlo.
Del experimento del ajedrez surgen dos preguntas:
¿Qué sucede en el mundo de los negocios, cuando nuestros modelos mentales de cómo se
deben comportar las organizaciones y el mercado cambian en la realidad?
¿Qué sucede cuando estos modelos mentales evitan que veamos los cambios que se están
presentando en el entorno?
La respuesta es sencilla: se pierden grandes oportunidades.
Los modelos mentales que tenemos se van creando y ajustando con el tiempo. La experiencia,
los acontecimientos de la vida y cada situación que se presenta a nuestro alrededor pueden
modificar nuestra percepción de la realidad. La mayoría de ellos son modificaciones mínimas
tan insignificantemente que no las percibimos.
Sin embargo, en algunas ocasiones podemos recibir un impacto tan profundo que podemos
acelerar el cambio de nuestros supuestos fundamentales. Algunos modelos mentales han
cegado a grandes empresarios a observar verdaderas oportunidades de negocio cuando se les
presentan simplemente porque no se ajustan a su forma de pensar.
Por ejemplo, a mediados de los años ochenta se empezó a desarrollar y comercializar el
plástico como una alternativa al envase de refrescos y gaseosas, entre muchas otras
aplicaciones. Estos nuevos desarrollos fueron ofrecidos a las principales empresas productoras
de vidrio del país, las cuales la rechazaron tajantemente. “¡El plástico no puede ser un sustituto
de nuestros envases!”, Dijeron y rechazaron esa alternativa. Hoy en día, más del 75% de los

25. envases de las bebidas gaseosas y refrescos se venden en plástico y la tendencia es
marcadamente ascendente (Periódico Reforma. Marzo 5, 2003). Los viejos modelos mentales
le están jugando una mala pasada a los industriales del vidrio.
Éstas son algunas de las frases célebres que dijeron algunas especialistas, que reflejaban sus
modelos mentales y que más les valía no haberlas dicho (Corporate Strategy Board, 2002):
 “Pienso que en el mundo hay espacio solamente para cinco computadoras” Thomas J.
Watson, CEO. IBM .1943.
 “No existe alguna razón sensata para que un individuo quiera tener una computadora
en su casa” Ken Olsen, CEO. Digital Equipment Corporation. 1977.
 “Quién diablos quiere oír hablar a los actores” Harry Warner. Warner Brothers
Pictures. 1927.
 “No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo” Robert
Millikan. Premio Nobel de Física.1920.
 “Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente
imposible” Simon Newcomb. Astrónomo. 1902.
 “Me temo que el fonógrafo carece de valor comercial” Thomas Edison. Inventor del
mismo aparato. 1880.
En la historia de las computadoras se pueden apreciar algunos supuestos que afectaron el
desarrollo de sus propias empresas, porque el futuro fue muy distinto a lo que ellos pensaban:
 IBM. 1969. Las microcomputadoras nunca llenarán expectativas de clientes de
mainframe.
 Xerox. 1985. Nadie utilizaría un artefacto denominado “ratón” en una oficina.
 Digital. 1989. Las PC´s nunca lograrán satisfacer los requerimientos de los usuarios de
computadoras individuales.
 Apple. 1989. Los altos márgenes justifican ceder participación de mercado.
 Compaq. 1991. Los competidores de bajo precio nunca serán un peligro para nosotros.
Y acerca del pensamiento soberbio de algunas empresas por el cual tuvieron que pagar un
precio muy elevado se pueden mencionar.
 “Esas copiadoras baratas nunca tendrán éxito comercial” Ejecutivos de Xerox
refiriéndose a las copiadoras de Canon.
 “Quién querrá volar en una aerolínea que no te reserva asientos y no te ofrece comida
dentro del avión” American Airlines refiriéndose a Southwest Airlines.
 “Noticias en tiempo real, ja, ja,ja, no nos hagan reír” ABC refiriéndose al proyecto de
CNN.
Para poder construir una organización abierta a la innovación, el principal paso es cuestionarse
los modelos mentales de cómo la empresa le está ofreciendo valor a sus clientes.
Los modelos mentales y el liderazgo
Prácticamente en todo el mundo y en especial en América Latina, nuestra dependencia hacia
los líderes es muy profunda. Uno de los papeles de los empresarios para crear una cultura de
innovación es revisar continuamente sus modelos mentales y el de sus colaboradores.
Si el líder natural, director, gerente general o la máxima autoridad de la organización no está
abierto al cambio, la mayoría de las buenas ideas serán sofocadas de inmediato. El líder tiene
“La manera más rápida de dar muerte al espíritu humano es pedirle a una persona que
efectúe un trabajo mediocre y rutinario”.
Ayn Rand
No existe la magia. Sólo hay magos y percepciones.

26. que ser el primero en cuestionar su forma de interpretar el mundo porque de ello depende el
futuro de su organización.
Algunos líderes empresariales con sus palabras y acciones mostraron el camino para crear
empresas abiertas al cambio y a la innovación. Analicemos algunos ejemplos de pensadores
visionarios:
 Para William McKnight, quien poseía una curiosidad insaciable y un gran impulso de
progreso, la innovación no tenía condiciones. Sus palabras iluminaron el crecimiento de
3M: “A medida que crezca nuestro negocio, será de vital importancia delegar
responsabilidades y motivar a los empleados a ejercitar su iniciativa. Esto requiere
mucha tolerancia de parte de la gerencia, porque la mayoría de las veces es ésta la
que con críticas destructivas aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento
de la compañía... Queremos institucionalizar un poco de revolución dentro de nuestros
laboratorios. Creemos en la disciplina pero también consideramos necesario un poquito
de caos. Debemos alentar a nuestra gente a perseguir sus ideas más locas”
 Cuando Michael Eisner llegó a dirigir Disney, en 1984, encontró una empresa hundida
en una grave crisis. Sin embargo, asumió el reto y mediante una fuerte presión para
incrementar los niveles de trabajo y aportando ideas innovadoras fue cambiando, poco
a poco, la cultura de la empresa. “Eisner consiguió transformar la cultura de Disney,
que consistía en una memoria institucional basada en glorias pasadas y una carencia
palpable de energía, en una dinámica de cambio, trabajo y generación continua de
ideas” (Slywotzky y Morrison).
 Otra forma de pensar que influyó radicalmente en la forma de actuar de una
organización se presentó en la empresa de cosméticos The Body Shop , con un
modelo de negocios realmente innovador. Anita Roddick, su fundadora, tenía un
modelo mental que creía firmemente en la posibilidad de crecer con responsabilidad
social, una idea revolucionaria en 1976. Todas sus palabras fueron respaldadas por
acciones concretas creando una conexión inusual con la comunidad: “Creo firmemente
que la comunidad es una red de conexiones. Es muy fácil hablar sobre la
responsabilidad social de la empresa, pero pocos tenemos en cuenta lo que estamos
haciendo en nuestro propio territorio. Estoy convencida que las iniciativas económicas
de pequeña escala mantienen la cohesión de la comunidad y la cultura. ¿Por qué no
obstinarnos en que los negocios sean más rápidos, humanos y eficientes, en lugar de
preocuparnos solamente por las utilidades?”
Para sustentar sus creencias inauguró en Londres, en 1984, una escuela de
entrenamiento para empleados y franquiciados, para preservar y garantizar la
supervivencia de la filosofía. “Nuestra escuela de negocios es un poco distinta a las
escuelas tradicionales. Nuestros cursos se concentran en el desarrollo humano y en la
concientización. Los minoristas tradicionales entrenaban para vender, nosotros lo
hacemos para el conocimiento. Ellos capacitaban con la mira puesta en las ganancias;
nosotros con la mente puesta en el alma”.
“Una de las prioridades de CEMEX es crear un espacio adecuado para la innovación,
permitiendo a nuestro personal enfocar su energía en lo nuevo en lugar de lo usual. En crear
el futuro en lugar de pensar en el pasado”.
Lorenzo Zambrano, CEO
“El método del estratega es simplemente cuestionar los supuestos existentes con una
sola pregunta. “¿Por qué?” Hacerles esta pregunta sin descanso a los que tienen la
responsabilidad de la empresa hasta que se aburran o se vuelvan locos”.
Kenichi Ohmae
La Mente del Estratega

27. El líder depende de sus paradigmas para desarrollar una empresa. Diez recomendaciones para
un líder sobre los modelos mentales necesarios para crear una organización abierta a la
innovación (con aportaciones de Senge 1992; Barker 1995 y Merkides 2000):
1. Los modelos mentales son modificables. La eficacia del líder moderno se relaciona con
el continuo cuestionamiento y mejora de sus paradigmas.
2. Los supuestos fundamentales no son buenos o malos, simplemente son
simplificaciones que tratan de explicar una situación determinada.
3. Cada colaborador tiene sus propios modelos mentales que los conducen a decisiones
particulares y autónomas.
4. Un modelo mental único conduce a explicar la realidad con una sola óptica.
5. Los modelos mentales múltiples inducen perspectivas múltiples y mejoran la capacidad
para adaptarse a circunstancias cambiantes.
6. Las personas cercanas al líder tienen la obligación de ayudarle a cuestionar y afinar
sus supuestos fundamentales.
7. Los grupos humanos interactuando generan dinámicas y conocimientos que
trascienden la visión y la capacidad individual.
8. El objetivo del grupo no es la congruencia, sino la diversidad de pensamiento que
conlleve a una múltiple gama de posibilidades y soluciones.
9. Se debe generar en cada miembro del equipo un equilibrio entre indagación (preguntar,
escuchar e investigar) y persuasión (convencimiento). Cuando este equilibrio funciona
conduce a la congruencia y al crecimiento.
10. El verdadero valor de los líderes se debe medir por su aportación al mejoramiento de
los modelos mentales de sus colaboradores.
Finalmente es conveniente mencionar las cinco características principales de los modelos
mentales:
1. Nuestras percepciones y creencias están influidas por nuestros modelos
mentales.
2. Entre más éxito hayamos tenido con nuestros supuestos fundamentales más
resistencia pondremos para cambiar.
3. Es más fácil que una persona externa cambie un paradigma porque su visión no
está contaminada con las creencias prevalecientes.
4. Un nuevo modelo mental genera una visión alterna que explica la misma realidad
bajo una óptica diferente.
5. Un nuevo modelo mental genera oposición violenta ya que pone en peligro los
intereses particulares de las personas exitosas con el antiguo paradigma.
El sistema de creencias de un grupo directivo puede ser el principal obstáculo para el cambio y
para la implementación de ideas innovadoras. Casi siempre es más fácil dar razones para
asesinar una buena idea, que abrir el pensamiento creativo para buscar su aplicación.
Ocho razones para asesinar ideas innovadoras
Se han tipificado ocho razones por las cuales algunas mentalidades dentro de las
organizaciones tienden a sabotear los intentos de innovación y cambio.
Gilder sostiene que lo pequeño es bello refiriéndose a los problemas de las grandes y
burocráticas empresas cuando tratan de cambiar o innovar. Una organización grande, con
muchos niveles jerárquicos, donde todos se cuidan las espaldas y hay exceso de controles,
tiende a inmovilizarse. Alvin Tofler se refiere a este tipo de empresas como camelfantes, pues
según él tienen el cociente intelectual de un camello y el peso del elefante.
“Celebro que no estén de acuerdo conmigo. Acuérdense que el jefe siempre tiene la razón
EXCEPTO cuando no la tiene”.
C.P. Luis Cárcoba García
Presidente de CONCAMIN 1989-1991.

28. Algunas de las razones que limitan el espíritu innovador son las siguientes:
1. La soberbia de pensar que somos los mejores
Cuando un empresario o una organización se creen dueños de todas las respuestas, el final
está cercano porque la resistencia a cambiar es todavía mayor.
Si crees que ya lo sabes todo, entonces no estás dispuesto a aprender algo nuevo y mucho
menos a cambiar me decía una maestra de escuela primaria. Otro problema que alguien crea
que tiene toda la verdad consigo es ¿Lo que se sabe es lo correcto?, ¿Es la respuesta real a
las interrogantes del mercado?, ¿Es lo que quieren los clientes o lo que tú decides que
quieren?
Michel Vinaver es una persona que combinó el arte y la ciencia, fue escritor y
empresario. En 1956 escribió la obra Los Coreanos y en 1966 fue nombrado director
general de la filial francesa de Gillette.
Esta empresa global sufrió varios reveses debido a la rigidez de sus modelos mentales,
Vinaver lo relata de la siguiente manera: “Una vez que entrabas a la empresa todo era
orden y religión. Reinaba un clima de soberanía basado en la idea de que era imposible
ser todavía mejores. Era un dogma que la empresa pagó muy caro. Eramos los
oficiantes de un culto, éramos casi un monopolio, nos animaba un sentimiento de
eternidad, nos creíamos invencibles”.
El primer descalabro se lo produjo Wilkinson, un modesto fabricante inglés de
rastrillos, quien lanzó, en 1961, la primera navaja de larga duración de filos inoxidables
(llamada Stainless Super Sword Edges).
Años antes, Gillette había desarrollado en sus laboratorios una navaja similar con
revestimiento de teflón, pero como no lo consideraron un invento importante, no
trataron de comercializarla. Vinaver continua con su relato: “Era una situación de
esquizofrenia. Por un lado era necesario, por definición, que una navaja desechable
fuera eso, desahuciada lo más rápido posible. Por el otro, veíamos llegar una navaja
que duraba tres veces más y que permitía rasurarse diez veces en lugar de tres. Para
Gillette eso fue un verdadero quebranto. ¿Acaso íbamos a canibalizar a nuestra propia
empresa?” En esta historia, Wilkinson era el pequeño. Había una enorme tentación
de aislarlo, de asfixiarlo creando en torno suyo un cordón sanitario. Pero otros decían
que, por el contrario, había que apostar todo a lo inoxidable. Solo que a la empresa le
tomó dos años lanzar al mercado su azul extra y recuperarse. La lección fue clara en
dos aspectos: no somos invencibles y el progreso tecnológico puede ayudarnos a
cambiar o, por el contrario, hacernos un daño terrible”.
Sin embargo, Gillette no aprendió la lección y la historia volvió a repetirse. Bic lanzó,
en 1974, la navaja desechable en el mercado griego (en Estados Unidos tres años
después) y se presentó la segunda crisis para la empresa. Bic había sido, con el
bolígrafo, un protagonista importante en el mercado de lo desechable. Tenían entonces
una cultura muy sólida cuando comenzó la guerra de los rastrillos. De hecho, el duelo
entre las dos empresas era más antiguo. Gillette había comprado Paper Mate con el
fin de competir en el mercado del bolígrafo y el barón Bich decidió a su vez incursionar
en los terrenos de Gillette. La empresa ya había realizado estudios sobre los rastrillos
desechables pero en el fondo estaban seguros que los consumidores nunca
cambiarían su tradicional navaja de afeitar. Vinaver comenta: “Nosotros no le
preguntábamos nunca al cliente qué quería, solamente le decíamos lo que tenía que
utilizar. Nuevamente fuimos soberbios y nos volvimos a hundir en la esquizofrenia... De
modo paradójico al concepto de lo desechable, tenía implícito una verdadera mística de
Circunstancias.. ¿Qué son las circunstancias?. Yo soy la circunstancia.
Napoleón Bonaparte

29. lo durable. En realidad se trataba de la coexistencia de dos ideas: lo desechable y lo
eterno... Una vez más, la empresa trató de corregir el rumbo, sobre todo porque
buscábamos que el rastrillo desechable no llegara a destronar al rastrillo durable.
Preferíamos primero proteger el pasado, que tratar de inventar el futuro”.
El tercer descalabro de Gillette se dio con la aparición del encendedor desechable
inventado por la familia Dupont. Vinaver concluye su relato: “No era posible imaginar
contraste más grande, por un lado el encendedor objeto de lujo y, por el otro, un
producto desechable”. Además Dupont consideraba a este último como un objeto casi
vergonzoso: “En aquel entonces yo era director de Gillette France y le sugerí a la
dirección estadounidense la posibilidad de adquirir Dupont. De inmediato vieron en el
encendedor desechable el equivalente de la navaja. Me hice cargo entonces de la
nueva empresa Dupont Gillette, y allí desarrollamos el Cricket. Por supuesto, Bic se
lanzó de nuevo al mercado. Una vez más, Gillette no creyó en la amenaza. Al final
perdimos y tuvimos que retirarnos de ese negocio”.
La soberbia puede convertirse en su peor enemigo. El crecimiento no es para siempre.
Recuerde: Los árboles no crecen hasta el cielo
2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo
La mayoría de las innovaciones y cambios importantes son procesos que presentan resultados
en el mediano y largo plazo. Se tiene que apostar dinero presente contra ingresos futuros.
Además existe la incertidumbre de las posibilidades reales de éxito de los nuevos productos.
Hay esperanza, pero no seguridad. Todas las grandes innovaciones presentan este
comportamiento. Innovar es realizar una apuesta al futuro.
Hay un equilibrio que toda empresa debe encontrar: la generación de ingresos a corto plazo
para el mantenimiento, funcionamiento cotidiano y generación de utilidades para los
accionistas; y la creación y desarrollo de proyectos que en el futuro (largo plazo) serán los
responsables de los ingresos de la compañía.
3. ¡Cuidado con los que se creen expertos!
La mentalidad de algunos expertos ha sido muy dañina para muchas innovaciones, inclusive
han saboteado proyectos muy importantes tan sólo porque no se ajustaban a sus modelos
mentales. A muchos de ellos, el cambio no les favorece ya que si llega a ser una realidad
podrían perder su prestigio. La Olivetti seguía produciendo máquinas de escribir cuando la
computadora era cada vez más realidad y menos promesa.
Las personas que ignoran las críticas destructivas, paradójicamente son las más aptas para
desarrollar una innovación. La razón es que dentro de sus modelos mentales no existen las
barreras que evitan ver con claridad y no tienen los límites naturales de los conocedores.
“Pensar a corto plazo es la enfermedad social más aguda de nuestro tiempo”
Norman Lear
CEO. Lear Jet
“Como los magos primitivos, se alienta a toda clase de expertos a realizar sus misteriosos cálculos
para conservar su credibilidad aún cuando los eventos y los acontecimientos demuestren su
error”.
Ely Devon
Economista Británico
“No es lo que usted sabe lo que lastima; lo que usted cree que sabe es lo que puede
ser devastador”.
Gene Landrum.
Hay que vivir permanentemente con sensación de crisis

30. Mark Sheppard de Texas Instrument pudo desbancar a los gigantes de la industria electrónica
cuando según los expertos le faltaba experiencia y eran muy pequeños. Su visión es profética
para los innovadores. “Aquellas compañías sabían todas las cosas que no eran posibles.
Nosotros no. Para ellos éramos unos tontos, pero eso fue lo que al final marcó la diferencia”
Dos ejemplos ilustran muy bien el conflicto entre los expertos y los innovadores:
En los años ochenta, cuando Akio Morita colocó sobre la mesa un invento desarrollado
en sus laboratorios de investigación llamado walkman le preguntó a sus expertos en
mercadotecnia su percepción acerca del éxito futuro del pequeño aparato. De
inmediato lo rechazaron. Sin embargo, por insistencia de su jefe realizaron un estudio
de mercado sobre las posibilidades de la pequeña caja de música. El resultado fue
concluyente: prácticamente nadie compraría un tocacintas que no tuviera la capacidad
de grabar lo mismo que estaba reproduciendo. La intuición de Morita y su espíritu
innovador lo llevaron a rechazar los estudios y la opinión de los expertos. Sony se
aventuró a producir su invento. La arriesgada decisión los llevó a vender más de 25
millones de unidades en su primera etapa de producción.
Un ejemplo similar se vivió en una empresa de base tecnológica conocida por sus iniciales HP:
Bill Hewlett salvó a la primera calculadora electrónica HP-35 de pasar desapercibida en
1971 y retardar la aparición de ese gran invento en el mercado. El departamento de
investigación de mercadotecnia de Hewlett Packard dio la opinión experta sobre las
posibilidades comerciales del primer aparato electrónico de ese tipo. Después de
muchos estudios y análisis predijeron que el nuevo desarrollo jamás remplazaría a la
tradicional regla de cálculo de 19 dólares. El Sr. Hewlett después de escucharlos
atentamente y ante la sorpresa de todos exclamó: “Me importa un demonio que nadie
la quiera comprar. Yo la compraría. Así que ¡Constrúyanla!”. La HP-35 se convirtió en
el producto más vendido durante tres años y fue el precursor de una inmensa variedad
de alternativas y modelos.
4. El potencial económico siempre será un misterio
Cuando una innovación es secuestrada por los amantes de los números su futuro está en
grave peligro. Cualquier nuevo concepto puede ser fácilmente rechazado por un analista
financiero.
¿Cuánto se venderá del producto?, ¿Será exitoso?, ¿Los clientes lo aceptarán?, ¿Qué
volumen de ventas nos aseguran durante el primer año? Son las típicas preguntas de los
expertos en números. Quieren seguridad y bajo riesgo. Eso es algo que una innovación no
puede prometer.
No se puede justificar una innovación sólo con números. La mayoría por definición, no pueden
ser reducidas a tan sólo una justificación financiera, especialmente antes de que sean
probadas en el mercado. Es más, muchos nuevos productos, la gran mayoría, fracasarán en el
mercado.
Al respecto los especialistas de 3M comentan (Kinni 2002): “Fallar es parte de la vida, la
empresa lo sabe y por eso espera que los errores ocurran. De 1,000 ideas sólo 100 se
convierten en verdaderos proyectos y una pequeña parte llegará al mercado. La mitad de estos
productos terminarán fracasando. Sin embargo, con un producto que sea exitoso, se cubrieron,
con creces, los gastos derivados de los proyectos que nunca se cristalizaron... y más, mucho
más”.
Cuando las empresas cotizan en la bolsa o tienen a los accionistas presionando al director
general para dar resultados a corto plazo, la innovación está en franca desventaja. El temor a
una baja en el precio de las acciones y la consecuente pérdida del empleo, llevan a los
gerentes de las empresas públicas a sacrificar un futuro desconocido e incierto por un presente
más seguro. Las empresas prefieren, en general, utilidades modestas a corto plazo, que la
promesa de grandes ganancias futuras derivadas de la innovación.

31. El proceso innovador es una función del pensamiento inductivo de la más alta naturaleza
cualitativa y sólo deben participar las personas con visión, mentalidad y compromiso con el
largo plazo.
5. La cultura de la empresa
La cultura, expresada como un conjunto de valores, creencias y comportamientos de la
empresa, juega un papel determinante en el proceso de cambio. En la mayoría de las
ocasiones, entre más tradicional, piramidal y jerárquica sea una organización más difícil es que
se implemente una cultura de innovación.
Hay muchos elementos organizacionales que definen la cultura, por ejemplo:
El arraigo de la palabra nostalgia. En frases como “¡Fuimos muy buenos en el pasado!”, “¿Se
acuerdan cuando éramos líderes en el mercado?”, “¿Recuerdas cuando nuestros clientes
compraban nuestros productos?” se enfatiza la tendencia a pensar en las glorias pasadas de la
empresa.
Otra parte de algunas culturas es ¿Qué sucede cuando una organización penaliza
drásticamente los errores y fallas de sus colaboradores? El proceso de innovación lleva
consigo implícitamente un riesgo y la probabilidad de cometer errores. Una organización
abierta al cambio está conciente de esta situación y es tolerante. Permite las equivocaciones
pero se asegura que se aprenda de ellas y se genere un aprendizaje continuo.
Si la cultura de la organización penaliza el error, entonces no habrá ningún ejecutivo dispuesto
a tomar cualquier decisión que ponga en peligro su empleo.
Así lo comenta Landrum: “En cualquier organización el puesto de gerente está en peligro y no
habrá nadie que arriesgue su empleo por una ganancia potencial para la organización, aún
cuando éste sea pequeño y la ganancia potencialmente grande. El único riesgo que correrá
será aquel que no amenace el empleo del que toma la decisión”.
La organización 3M es capaz de mutar de forma continua y autónoma impulsada por
empleados que ejercen iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier
proceso evolutivo. Nuestra cultura de innovación se fortalece continuamente con frases
como “escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca
absurda... estimular, no detenerse en pequeñeces... contratar gente capaz y luego
UNA HISTORIA CON EXPERIENCIA
Una vieja historia que se comenta en el ámbito empresarial fue la de un ejecutivo, que en un fin de
semana estando su jefe ausente, tomó una decisión arriesgada pero equivocada de graves
consecuencias económicas para la empresa.
Esta mala decisión le costó más de un millón de dólares a la organización.
El lunes, cuando el jefe entró a la oficina del ejecutivo, lo encontró empacando sus pertenencias.
“¿Qué estás haciendo?” Le preguntó.
“Quizás no esté enterado, pero cometí un error muy grave. Me estoy alistando para irme”. Respondió.
“Claro que estoy enterado de lo sucedido, por eso te vine a ver. Así que empieza a desempacar tus
cosas y ponte a trabajar”. Arremetió el jefe.
“¿No me va a despedir?” Preguntó el ejecutivo.
“¡Claro que no! Tu educación me costó más de un millón de dólares. Te permito que te
equivoques, pero espero que hayas aprendido de esta experiencia para que no lo vuelvas a
repetir”. Concluyó.
“El problema no es romper la estructura, sino qué hacer con todos los pedazos.”
Mafalda
“El mundo es cualitativo, no cuantitativo”
Albert Einstein

32. dejarla en libertad... darle a las personas el espacio que necesitan para crecer..
fomentar la experimentación y correr riesgos... ensayar y probar todo rápidamente” .
Al respecto Marc Adam, vicepresidente de mercadotecnia, escribió (citado por Gundling
2000): “En 3M pasamos por guerras, depresiones y recesiones económicas; también
por cambios sociales en el comportamiento, creencias y hábitos de la gente...
Cambiamos de colaboradores, de CEO´s, de ejecutivos... Pero nuestro sistema sigue
produciendo los mismos resultados, así que debemos tener algo diferente. La nuestra
es una cultura muy fuerte y no cambiamos a través de ninguna revolución. Muchos
dicen que la estrategia es la revolución y ésta implica destruir para después volver a
construir. Nosotros no creemos en eso, creemos en la adaptación permanente, en
reinventarnos cada día, en evolucionar continuamente”
La ideología central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos:
 Innovar
 Nunca asesinar una idea innovadora
 Integridad absoluta
 Respetar la iniciativa individual
 Tolerar las equivocaciones
 Promover la innovación sin penalizar el error
 Calidad y confiabilidad del producto
Las empresas que viven del pasado, difícilmente pueden concentrarse en el futuro.
6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde
La mentalidad innovadora implica estar en desacuerdo con la situación presente. El innovador
sabe, en el fondo, que hay una mejor manera de hacer las cosas o que hay una oportunidad
latente en el entorno que debe ser aprovechada y además está dispuesto a probarla.
Thomas Kuhn sugiere cuatro categorías dónde se pueden agrupar las personas que crean las
innovaciones: el disidente, el novel, el ajeno y el extraño.
LAS 4 PERSONALIDADES DE LOS INNOVADORES
I. El disidente.
Ésta es quizá la más conocida de las personalidades del innovador. El disidente pertenece a la
organización, está en algún lugar en la jerarquía, conoce las reglas, las ha vivido... pero no está
de acuerdo con ellas. Sabe o presiente que las cosas deben cambiar. Es intuitivo y
desobediente. Es un auténtico rebelde, por lo tanto es incómodo para los demás miembros de
la organización.
En condiciones normales -organización sin crisis aparente o percibida-, estas personas son
críticas y molestas. Se atreven a comentar “No estoy de acuerdo” mientras los demás disfrutan
de una situación estable.
Un ejemplo se vivió en Motorola y lo escenificaron padre e hijo en diferentes épocas. Paul
Galvin y Robert Galvin fueron ejecutivos de alto nivel dentro de la organización. El primero
Rebelde, subversivo, inconforme, intruso, desobediente, loco... gracias
por los piropos.
“En las organizaciones de climas defensivos, con jerarquías cerradas y con controles
autocráticos, la conducta innovadora será vista como perturbadora, loca,
decididamente inmoral y ciertamente desviada. La verdad es que poco pueden creer
aquellos que se han ajustado a las políticas conservadoras del pasado”.
Winslow, 1989.

33. Paul, fundador de la empresa, se empeñó en desarrollar radios para automóviles cuando la
empresa disfrutaba del éxito alcanzado con la venta de inmensos aparatos destinados a las
salas de los hogares. Años después, su hijo Robert logró conducir a la empresa del campo de
la electrónica donde eran líderes a la fabricación de chips integrados donde pudieron continuar
con su crecimiento. Ambos fueron disidentes que se atrevieron a retar el presente al visualizar
el futuro.
II. El novel
Es una persona que pudo haber estudiado teóricamente las reglas prevalecientes pero que no
las ha vivido en la práctica. A medida que una persona se sumerge en un paradigma algunas
situaciones anormales se convierten en normales y las termina aceptando. A esta situación se
le denomina ceguera de taller. El novel aunque llega con algunos conocimientos dentro del
campo cuestiona algunas situaciones que son aceptadas por los demás.
Un ejemplo que se platica en los pasillos de la General Electric es el siguiente:
“En los años 30, se le hacía una broma a cada nuevo ingeniero que ingresaba al grupo
responsable del desarrollo de la luz incandescente, la cual consistía en que, el director de la
división, le pedía desarrollar un nuevo revestimiento, de tal manera que la totalidad de la
superficie del foco pudiese ser iluminada uniformemente. Con esta tarea en mente, cada nuevo
ingeniero se ponía a trabajar pero al cabo de cierto tiempo regresaba derrotado. Entre risas, los
colegas le explicaban que eso era imposible. ¡era una broma de iniciación! Hasta que en 1952,
un ingeniero recién egresado de la universidad regresó a la oficina del director con una
bombilla que colocó en una base y encendió. ¿Es esto lo que buscaba? Preguntó. El director,
gratamente sorprendido, respondió “sí”. Un vieja creencia estaba siendo sustituida.
En esta categoría se pueden incluir grandes innovadores como: Albert Einstein, aunque estudió
y entendió las teorías de la física newtoniana, revolucionó la ciencia con su irreverente teoría
de la relatividad; Fred Smith decidió no aceptar la ineficiencia del correo y fundó una empresa
de servicio de mensajería con altísima eficiencia como es Federal Express; Steve Jobs, genio
de la computación y creador del imperio Apple cuestionó la advertencia realizada por un
experto de la IBM que decía que en el mundo solo había lugar para cinco computadoras
personales.
III. El extraño
Innovar, cambiar y romper paradigmas no está en función de la edad. No es un problema
cronológico, sino conceptual. Este tipo de innovadores pueden tener experiencia y
antecedentes pertenecientes a otros campos, pero cuando cambia de especialidad no está
contaminado con los supuestos fundamentales, ni con las prohibiciones de la nueva ciencia.
Esta situación le da la posibilidad de desafiarlas.
Al tratar de entender las reglas y cómo su experiencia viene de otros campos, cuestiona las
actuales. ¿Por qué constituyen estas normas una ventaja? Al preguntar incomoda y crea
conflictos.
El empresario responsable del milagro de Mc Donalds, Raymond Albert Kroc, es un buen
ejemplo de este tipo de innovadores. A los 52 años y con su vida asegurada económicamente,
el Sr. Kroc era el distribuidor exclusivo de una maquina automática que preparaba malteadas,
cuando se encontró con un pequeño restaurante dirigido por los hermanos Dick y Mac Mc
Donalds, el cual llevaba su apellido y estaba ubicado en San Bernardino, California. En el año
1955, se convenció de que era un gran concepto que estaba mal explotado y en un día tomó la
decisión de comprarles el negocio. El no sabía nada de administración de restaurantes sólo
intuía que estaba frente a una gran oportunidad. Casi 50 años después el resultado de su
osadía son 30,000 restaurantes en 121 países alrededor del mundo.
Una práctica cada vez más común en las empresas, es cambiar horizontalmente a los gerentes
a otras áreas dentro de las cuales no son los expertos. El gerente de producción se encarga
del departamento de recursos humanos; el gerente de compras pasa a ocupar el mismo puesto
pero en ventas; el de investigación y desarrollo a producción; con estos movimientos se
generan una gran cantidad de aportaciones e ideas cuando aparecen extraños que cuestionan
las reglas y los supuestos prevalecientes. Lo que resulta lógico para los miembros del
paradigma, ellos lo perciben con otra óptica y lo cuestionan.

34. IV. El ajeno
Esta persona es completamente ajena al campo de la ciencia o a la especialidad donde se
acaba de ubicar.
No conoce absolutamente nada del problema sólo sabe que hay algo que anda mal. Además le
resulta irrelevante que pertenezca a un grupo de situaciones importantes no resueltas bajo
cierto modelo mental. Cuando se adentra, el problema lo atrapa, se coloca frente a su camino y
él sabe que su vida no puede continuar de manera adecuada hasta que lo haya resuelto. Lo
apasiona, de modo que empieza a trabajar en la solución.
Los problemas especiales de referencia casi siempre son complicados. Sin embargo, ya sea
que lo solucione o realice alguna contribución, logra cuestionar los modelos mentales
prevalecientes. Al tener una óptica diferente sus aportaciones son muy valiosas.
Un buen ejemplo, lo ilustran los sistemas de contabilidad. La hoja electrónica de cálculo no fue
desarrollada por ninguno de los grandes expertos o por alguna consultora de fama
internacional. Fue desarrollada por un joven ingeniero programador de computadoras que con
su ordenador Apple logró crear un modelo denominado Visicalc para realizar
automáticamente algunas operaciones básicas. A medida que lo iba creando aprendió un poco
de contabilidad y se lo presentó a los expertos. Las ventajas eran inminentes. Así que lo
vendió, se llevó su dinero y desapareció en el anonimato.
Los grupos de desarrollo de nuevos productos en Sony son integrados por especialistas de la
empresa y por personas totalmente ajenas. Estas personas reclutadas pueden ser un ama de
casa, un joven rebelde, un poeta o un deportista profesional, por mencionar diferentes
invitados. Siempre son personas extrañas a los paradigmas prevalecientes en la empresa. Los
resultados están en el mercado, la capacidad de esta empresa japonesa por desarrollar nuevos
productos para la diversión en el hogar es prácticamente inagotable.
7. El miedo al fracaso
Un innovador sabe que el FRACASO es una posibilidad escrita con letras mayúsculas. Las
estadísticas de innovaciones exitosas son mínimas en comparación a los fracasos registrados.
Landrum señala al respecto: “El correr riesgos debe ser tolerado si se busca el éxito en
cualquier innovación. La mayor parte de las grandes organizaciones no gusta de las pruebas
ensayo-error. El empleado atraído por una burocracia está buscando la “protección” ofrecida
por una jerarquía tradicional y el correr riesgos en busca de la innovación no es una actividad
atractiva para él”.
En las empresas tradicionales no existen los incentivos para los empleados arriesgados, más
bien hay penalidades. El principio de conservación será el que predomine en este tipo de
organizaciones.
Otro de los problemas que limitan la innovación es un cáncer organizacional llamado sueldo
fijo. Cualquier empleado de una empresa promedio recibe la misma cantidad de dinero al mes,
haga lo que haga. Si innova, toma riesgos y trabaja más que los demás, percibe la misma
cantidad de dinero que si lleva su labor sin riesgo y con el mínimo esfuerzo posible.
En una organización orientada hacia la innovación, la selección de personal es uno de las
actividades fundamentales. Por ejemplo, 3M busca personas con tres talentos fundamentales:
capacidad de riesgo, tolerancia a la frustración y creatividad. Tom Peters escribe al respecto:
“Están tan empeñados en la innovación que el ambiente general no parece el de una gran
organización, sino más bien el de una amplia red de laboratorios poblados de inventores
ardientes y de intrépidos empresarios que dan rienda suelta a su imaginación. Estimulan a
correr riesgos y se aseguran de que todos los miembros de la organización cometan un
número razonable de errores. El ambiente es tan abierto que el fracaso es parte del proceso y
más que generar frustración sirve como aliciente para mejorar”.
Sólo el que no lo intenta, está
exento del fracaso.