controlProyecto.pptx

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NOMBRE DEL CURSO
BIENVENIDOS AL CURSO

3
Instructor del Curso
Nombre y Apellido:
Títulos que Posee:
Especialidad:
Años de Experiencia en el área del curso que va a
impartir:
Horario de Atención a los participantes:

5
El Control!
Un proyecto, una vez definido y planificado, se desarrolla...Su desarrollo debe
ajustarse a lo planificado en:
- Funcionalidad
- Tiempo
Para asegurar que lo planificado se cumpla, se necesita:
Gestión
Control
Nota: Ambas tareas, Gestión y Control, son responsabilidad del Jefe de
Proyecto y durante todo el tiempo del proyecto.
¿Qué es el Control de Proyecto?
El Control supone una comprobación del estado del proyecto y la Gestión
cualquier acción encaminada a hacer realidad el cumplimiento de lo
planificado.

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El Control se facilita con métodos y herramientas de trabajo adecuado. Entre
ellos podemos nombrar:
Seguimiento Auditoría
Documentación Software de Control
¿Qué es el Seguimiento?
Es la comprobación periódica del cumplimiento de las previsiones.
Tiene dos aspectos diferenciados:
- La comprobación de la funcionalidad
- La comprobación de la planificación.(Act-tiempo)

7
La comprobación de la funcionalidad...!
Se trata de seguir las previsiones del diseño (análisis), lo cual, generalmente,
queda incluido en el control del propio desarrollo y, más concretamente, dentro
de las pruebas, a nivel individual de programa y, de forma conjunta, a nivel de
aplicación, que siempre se considera en el desarrollo de un proyecto
informático.
Sin embargo, el seguimiento funcional debe llevar asociado un seguimiento
de la calidad, puesto que no es válido conseguir una funcionalidad prevista,
un fin, sin valorar los medios para conseguirlo.
Importante!
En un sistema informático, tan importante es lograr el fin propuesto como la
forma de conseguirlo

8
...Puesto que si no utilizamos correctamente los medios(accesos rápidos,
procesos simultáneos, sentencias adecuadas, etc.) obtendremos un proceso
de mala calidad,...es decir, lento,...con caídas por interferencias entre
procesos, etc....
En conclusión, cumple la función pero puede resultar inadecuado y hasta
inviable, especialmente si el proyecto forma parte de un sistema informático
mediano o grande.

9
Bases de gestión...!
Los fundamentos de gestión tienen al menos tanta influencia como los
técnicos en la planificación de desarrollos.
¿Qué nos dice el Instituto de Ingeniería del Software?
Ha observado repetidamente que las organizaciones que intentan implantar la
disciplina de la ingeniería del software antes que la de “gestión de proyectos”
están abocadas al FRACASO. (Burlton, 1992)
¿Qué controla la gestión?
Normalmente las tres magnitudes del triángulo de equilibrio clásico:
Planificación
Costos
Producto
El
Triángulo
Equilibrio
clásico

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¿Qué controla el departamento de mercadeo algunas veces ?
La especificación del producto.
¿Y el departamento de desarrollo de Software?
Controla la planificación (Plan vs real)
¿En qué consisten los fundamentos de la gestión?
En determinar:
• El tamaño del producto (incluyendo funcionalidad, complejidad y otras
características del producto)
• Asignación de los recursos apropiados a un producto de ese tamaño...
...CREANDO un PLAN para aplicar los recursos y luego controlando y
dirigiendo éstos para impedir que el proyecto se desvíe.

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Pasan por tres etapas básicas :
1. Se estima el tamaño del producto.
2. Se estiman los esfuerzos necesarios para construir el producto con ese
tamaño.
3. Se realiza una planificación, basándose en la estimación de esfuerzo.
Por lo tanto:
La planificación y estimación son las bases del desarrollo.
¿Por qué?
Por que una estimación incorrecta reduce la EFICIENCIA del desarrollo...
Una estimación correcta es una condición necesaria para una
PLANIFICACION EFECTIVA, que además es esencial para un desarrollo
eficiente.
¿Cuáles son las etapas por las que pasa un proyecto bien ejecutado ?

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¿Qué dice Philip W. Metzger ?
Señalo en su clásico (Gestión de un proyecto Informático o de programación)
Managing a Programming Project, la mala planificación se manifiesta como
fuente de problemas más menudo que cualquier otra causa (Metzger, 1981).
A continuación se enumeran la lista problemas que aparecen en el desarrollo
de software que él propone:
• Mala planificación.
• Contrato mal definido.
• Falta de experiencia en la gestión.
• Presión política.
• Control de cambios poco efectivo.
• Plazos poco realistas.

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¿Qué encontró Bill Hetzel en la revisión que hizo de los mejores proyectos ?
Encontró que los mejores proyectos de la industria del software se
caracterizaban por una fuerte planificación anticipada para definir las
actividades y programaciones (Hetzel, 1993).
¿Qué actividades incluye la planificación de un proyecto de software?
Las siguientes:
• Estimación y planificación.
• Determinación del número de personas que deben
participar en el equipo del proyecto.
• Qué habilidades técnicas son necesarias.
• Cuándo aumentar el número de personas.
• Quién participará.
• Decidir cómo organizar el equipo.
• elegir el modelo de ciclo de vida que se va autilizar.
• Gestión de riesgos.
• Tomar decisiones estratégicas.

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La función de Control de Calidad...!
Es imprescindible en grandes centros de proceso.
¿Quién la realiza?
Generalmente, por grupos de trabajo ajenos al desarrollo del proyecto, debido
a su necesaria especialización y al carácter de uniformidad, en la aplicación
de criterios de calidad, entre todas las aplicaciones del sistema.
¿Cómo se aplica el Control de Calidad?
Suele aplicarse bajo dos aspectos:
-La estructura del programa
(para que haya cierta uniformidad y facilite el mantenimiento posterior)
- Y los accesos a tablas y ficheros
(que son las funciones críticas de un programa)

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Variables a controlar en un proyecto
Las variables que se deben controlar en forma independiente en un
proyecto son:
El tiempo:
Fecha de inicio y fin temprano y tardío programadas, al igual que
las fechas de inicio y fin real de cada actividad.
El análisis de tiempo lo realiza la red, una vez que se ejecuta el
(time analysis) “análisis de tiempo”, el cual nos permitirá
conocer la nueva fecha de completación del proyecto, basada en la
fecha de inicio y fin reales de las actividades.

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Progreso Físico:
El progreso físico se debe medir a nivel de producto, los cuales
están asociados a las actividades, calculándose este en base al
factor de ponderación de c/u de los elementos que constituyen los
diferentes niveles de la estructura analítica de trabajo, a objeto de
conocer el progreso físico del proyecto.
Horas-Hombre:
Las horas-hombre de un proyecto deberán ser controladas por
actividades y recursos asociadas a las mismas.
Para cada uno de los períodos en la que se ejecutara el proyecto,
deberán planificarse las horas-hombre en función del
cronograma de actividades, y por ende en función de la
disponibilidad de recursos.

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Costos:
Los costos (directos) del proyecto se deberán controlar por
actividad al igual que los indirectos.
Deberá desarrollarse una curva de costos (flujo de caja ) la cual
permitirá detectar las desviaciones por período de los desembolsos
efectuados. (costo – directos, e indirectos).
Cambios de alcance:
Se deberán controlar y registrar los cambios de alcance que se
sucedan en la ejecución del proyecto y se evaluarán los efectos de
estos en relación a los costos y al plan de ejecución, asimismo la
distribución de las responsabilidades en cada caso en particular.

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Requerimientos para hacer el seguimiento (control) de
un proyecto.
- El seguimiento requiere planes.
Los planes deben ser claros, completos e integrales, con la
finalidad de que el seguimiento sea más efectivo.
- El seguimiento requiere de una estructura organizativa.
El objeto de esta estructura organizativa es evaluar las
actividades y tomar las acciones para asegurarse de que los
planes se están ejecutando conforme a la programación.
Paralelamente se debe también conocer en que parte de la
organización del proyecto reside la responsabilidad por las
desviaciones y por la ejecución de las acciones preventivas
o correctivas.

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Nota:
Una de las situaciones más frustrantes en la que pueda encontrarse
un jefe de proyecto, radica en saber que algo anda mal en su
proyecto y no saber con exactitud en donde reside la
responsabilidad del problema, debido a que la estructura
organizacional no es clara, completa e integrada, y por lo tanto la
acción de seguimiento (control) no es efectiva.

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¿Cuáles son las características de un sistema de seguimiento (control)
efectivo?
Comparativo.
A objeto de poder apreciar si la ejecución y el rendimiento de una
actividad, de un paquete de trabajo, de un sub-proyecto o del proyecto
en conjunto ha sido buena o mala , es vital la comparación con una
base, modelo o patrón.
Costo compatible.
El costo de la acción del seguimiento debe ser más bajo, que el
valor de lo que se trata de monitorear (controlar).
Oportuno.
El seguimiento (control) debe proporcionar información cuando se
necesite, en otras palabras cuando sea aun oportuno para corregir
las fallas detectadas.
La información resultante del seguimiento es para diagnosticar lo
que va ha ocurrir (tendencia de la variable controlada) y no
solamente para señalar eventos sobre los cuales ya no se puede
influir.

21
Frecuente.
El seguimiento debe ser frecuente es decir continuo en el tiempo,
con cierta frecuencia sobre todas las variables o en una muestra
representativa del total.
Independiente.
No debe existir dependencia ni relación directa de autoridad entre
quien ejecuta la actividad y quien la monitorea.

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¿Cuáles son la herramientas con las que cuenta el jefe de proyecto?
El programa Pert/Cpm debidamente actualizado, proporciona toda la
información requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier
otro método de planificación.
¿Cuándo debe ser actualizado el programa?
Cuando sea necesario
No obstante el intervalo de control semanal, quincenal, mensual, etc., debe de
estar de acuerdo con las reuniones periódicas entre directores, coordinadores
y programadores a objeto de poder aprovechar las últimas informaciones y
lograr conocer el estado del proyecto.

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Por lo tanto, la red o gráfico de programación es el instrumento para
visualizar el progreso alcanzado en un determinado período.
¿Qué necesitamos para conocer el status del proyecto?
Necesitamos información para definir:
a.- Actividades completadas (100%)
b.- Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avance
c.- Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución (por
restricciones)
d.- Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar
(detección de problemas futuros)
e.- Cambios en la lógica de la red durante la ejecución

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¿Qué hace la red?
No crea situaciones ... indica lo que realmente está pasando.
Importante !
El método no garantiza que el proyecto se va a ejecutar sin ningún tropiezo,
ya que ella muestra la situación real, no la crea...
Esto nos quiere decir que ella (la red) indica de inmediato donde deben
hacerse los cambios para contrarrestar los problemas detectados y que
surgieron inesperadamente.
Ciertamente no podemos prever todos los imprevistos - o si podemos ?
Un problema es detectado y sabemos de inmediato que algo se debe hacer ...
y donde
Recuperar un atraso puede costar muy poco, si y solo si sabemos que
actividades podemos acelerar.

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Nota: Recordemos que tendremos que modificar aun nuestros mejores
planes sobre la marcha ... ya que no se puede diseñar uno perfecto.
¿Para qué sirve el programa del proyecto?
En otras palabras es un excelente medio de comunicación.
El Cpm (método del camino crítico) no debe ser conocido únicamente por la
alta gerencia, todos deben saber:
- Interpretarlo
- Y utilizarlo
Ya que la red proporciona un cuadro vivo de como deben ocurrir las etapas,
y por otra parte ahorra una cantidad enorme de discusiones innecesarias.

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La funcionalidad de la planificación!
El seguimiento es, básicamente, un control de actividades y, más
concretamente, la comprobación de las fechas de inicio y fin de las mismas.
(% de completación)
¿Qué ocurre con las actividades críticas del proyecto?
Deben respetar su holgura (Holgura total).
Nota: Las actividades críticas no pueden retrasar su fecha de finalización (LF),
ya que ello daría lugar a que el proyecto no se terminará en la fecha
programada
....A menos que el retraso de una actividad pueda resultar compensado con la
menor duración de otra actividad relacionada o que haya una re-planificación
del proyecto con cambios en fechas o en el número o tipo de las actividades a
ejecutar.
A
B
C

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¿Qué es el Avance físico?
% Avance = % de tiempo consumido
% Avance = % de horas consumidas
% Avance = % de dinero gastado
% Avance Físico = % de trabajo físico realizado
¿Cuál es el objetivo de medir el avance físico del proyecto?
Cuantificar el trabajo realizado y compararlo con lo planificado, con miras a
detectar desviaciones y si es necesario tomar las acciones correctivas
pertinentes.

28
.
En conclusión:
Las actividades deben tener como resultado final, un producto tangible y
cuantificable que permita realizar una medición lo mas objetiva posible.
En consecuencia la base para la medición del avance reside en ese nivel de
la estructura analítica (WBS) de trabajo, el cual esta conformado por los
productos asociados a las actividades.

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¿Qué significa correr el Avance a la fecha de corte?
- Recolección de datos.
- Carga de datos relacionados con el avance en el
tiempo (red).
- Analizar.
Recursos
- Agregar. y
Costo
- Programar.
- Medición del rendimiento.
- Revisión del plan.
- Reportes de progreso.
}

30
Los Productos de un proyecto informático...!
Es el resultado físico final de una actividad tal como:
Programa
Documento
Manual
¿Cómo pueden ser los productos de un p.i.?
Intermedios o subproductos.
Ellos forman parte del resultado final del proyecto y sirven para generar
otros.
Ejemplo: Manual de especificaciones .(P. Final)
5 primeros capítulos (P. Intermedios)

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Pasos básicos para medir el avance físico:
- Determinar la forma como el progreso físico de una categoría (nivel
WBS) se sumará al progreso en otras categorías hasta llegar al
proyecto (ponderación de las diferentes categorías).
- Definir el patrón (criterios) para medir el progreso físico de los
productos asociados.
- Calcular el avance físico de cada producto en forma independiente,
utilizando los criterios de medición pre-establecidos.
- Definir la frecuencia de medición.
- Definir el método de medición con el equipo del proyecto antes de
iniciar el trabajo.(ponderación)
- Para calcular el porcentaje de completación físico del proyecto se
realizara la totalización del porcentaje de avance por el peso
correspondiente, relativo a cada nivel.

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Criterios para medir avance físico:
Criterio 0-100.
El proyecto se divide en productos muy pequeños.
(menos de 40 H-H)
Los posibles valores son:
• 0% si no se ha completado.
• 100% si está completado.

33
Criterios para medir avance físico:
Otra forma:
Criterio 0-100.
El proyecto se divide en productos muy pequeños.
(menos de 40 H-H)
Los posibles valores son:
• 0% si no se ha iniciado
• 10% Se inicio. (1er corte).
• 100% si está completado.(2do corte)
Referencia: Intesa

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La Tabla de criterios acordados.
Contiene las convenciones para asignar los posibles avances a un producto.
Para ello se requiere:
• Establecer puntos u objetivos parciales (milestones) en la ejecución y
asociar un % a cada uno.
• Cuando se alcanza un objetivo parcial, se otorga el % de avance
correspondiente.
Ejemplo:
TABLA:
AVANCE OBJETIVOS O MILESTONES
0%. Diseño detallado incompleto
20% Diseño detallado completo
60% Prog. Completo, sin revisar.
80% Prog. Completo revisado.
100% Prog. Sin observaciones, documentado.

35
Ponderación de actividades y productos!
¿Qué es ponderar?
Es el valor porcentual que indica el grado de importancia de una actividad o
producto, respecto a la etapa o a la totalidad del proyecto.
El mismo permite ponderar el avance de cada actividad o producto para
obtener el avance físico del proyecto.
¿Cuáles son los métodos de cálculo?
El peso de una actividad/producto/etapa o fase de un proyecto puede
calcularse en función:
Horas-Hombre
Tiempo
Costo
Importancia relativa
En general, el peso se calcula según las H-H
Peso(i) = h-h producto(i) / h-h totales

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Ejemplo de Cálculo de Avance Físico de Productos!
Actividad h-h peso %
Producto a 40 11.8
Producto b 100 29.4
Producto c 200 58.8
total 340 100%

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I II III IV V
Períodos (tiempo)
A
B
C
D
E
F
Total
Act. H-H Peso %
400
320
450
180
600
100
2.050
19.6
15.68
22.05
8.82
29.0
4.5
100
A
B
C
D
E
F
Cálculo de Pesos-actividad...!
Ponderación de actividades por horas-hombre

38
A
B
C
D
E
F
TOTA
L
Act. Períodos Tiempo %
2.5
2.0
2.0
2.0
2.5
1.5
12.5
20
16
16
16
20
12
100%
A
B
C
D
E
F
I
I II III IV V
Cálculo de Pesos-actividad...!
Ponderación de actividades por Tiempo
Períodos (tiempo)

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Cálculo del avance físico del proyecto
Proyecto
Análisis Diseño Programación
Actividad Actividad Actividad
100%
25%
35%
40%
act. 1
act. 2
act. 3
act. 4
act. 5
act. 6
act. 7
Productos
Productos
Productos
H-H = 1000
H-H = 400 H-H = 350 H-H = 250

40
Análisis
act. 1
act. 2
act. 3
peso
70%
20%
10%
A. físico
80%
100%
40%
A. F. ponderado
56%
20%
4%
80%
Avance físico Fase = 80% * 40% (peso de la fase)
= 32%
*
=
A B C B A
Cálculo del Avance Físico de fase - ANALISIS

41
Diseño
act. 4
act. 5
60%
40%
61.5%
0%
36.9%
0%
36.9%
Avance físico Fase = 36.9% * 35% (peso de la fase)
= 12.92 %
*
=
A B C B A
peso A. físico A. F. ponderado
Cálculo del Avance Físico de fase - DISEÑO

42
program
act. 6
act. 7
45%
55%
0%
0%
A. F. ponderado
0%
0%
0%
*
=
A B
Avance físico del Proyecto = A. F. Análisis = 32%
A. F. Diseño = 12.92%
A. F. Program. = 0%
44.92%
C B A
peso A. físico
Cálculo del Avance Físico de fase - PROGRAMACION
Cálculo del Avance Físico del PROYECTO

43
Actividad 4
Diseño
Programa
Documento
Memoria.
30%
20%
10%
40%
Avance físico act = 61.5% * 60% (peso de la act)
= 36.9 %
*
=
A B C B A
Peso
60%
A. físico
61.50%
A. Físico ponderado
36.9%
50%
100%
25%
60%
15%
20%
2.5%
24%
Cálculo del Avance Físico de Actividad-Producto

44
.
¿Cómo determinamos la desviación en Avance Físico?
Calculado el avance físico real para el período en cuestión, acumulamos el
mismo a la fecha de corte y representamos este valor en la curva de avance
físico del proyecto o de la fase.
% Avance
Tiempo (semanas)
Fecha de Corte
44.92%
43.00%
AVANCE PROG.
REAL DESVIACION
43.00 44.92 + 1.92

45
El Esfuerzo H- H!
Cómo se mide el Esfuerzo?
La variable esfuerzo (horas-hombres) está asociada a la duración de la actividad
y a su vez está vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la
ejecución de la misma.
El control de las horas-hombre de un proyecto se debe establecer en dos
direcciones:
- Control de H-H por actividad /período acumulado.
- Control de H-H por recursos /período acumulado.
El control de H-H, permitirá calcular el % ejecución de horas y las desviaciones
derivadas del consumo, asociado a las actividades.

46
Pasos para medir y controlar las horas-hombres...!
Los pasos a seguir son los siguientes:
• Una vez iniciado el proyecto, establecidas las fechas de corte y
aprobado la propuesta y plan del mismo, se comienza a cargar horas-
hombre por proyecto, sub-proyecto y actividades, siendo este
último nivel según la WBS, fundamental para controlar los esfuerzos
consumidos en la ejecución de las actividades.
• Semanalmente se deberá cargar las H-H consumidas realmente , por
cada profesional involucrado en el proyecto.

47
• A la fecha de corte, el controlador del proyecto consolida la
información y solicita al sistema los reportes de control de las horas-
hombres por actividad, con la finalidad de analizar y evaluar la
ejecución y determinar las desviaciones, con miras a dar alertas e
informar sobre el consumo de esfuerzo, asociado a la productividad
del proyecto, al Jefe del Proyecto, para que éste tome las acciones
preventivas ó correctivas.
• Igualmente solicita el “reporte de horas-hombre por recursos”, a
objeto también de analizar y evaluar el consumo de horas, de todos
los recursos asociados a las actividades y poder así determinar
desviaciones e informar al Jefe del Proyecto con la finalidad de que
éste tome las acciones respectivas.
Cont...

48
La Curva de Avance Físico planificado!
¿Cuál es la utilidad de la Curva de Avance o Curva “S” del proyecto?
Comparar el avance Físico real Vs el Avance Físico Planificado, en el período
y acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa
y tomar las acciones pertinentes.
¿Qué dice la experiencia?
La experiencia en proyectos, demuestra que la ejecución no está en
proporción directa con el tiempo de consumo, sino que tiende a seguir una
relación de Curva “S”, cuya distribución obedece a la Curva de Gauss.
% Avance
Tiempo
Fecha de Corte

49
¿Qué representa la curva de Avance Físico Planificado?
La curva “S” por el contrario indica que el porcentaje de avance físico del
trabajo, es mas bajo al inicio y al final de la actividad.
• Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere
tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del
cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cual se desarrollara
el proyecto.
• Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se
desarrollan los ajustes finales, (entrega de productos al cliente,
incorporación de comentarios del cliente y entrega del producto final).
• Y en el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel mas
elevado a objeto de compensar los efectos del inicio y fin de la
actividad.

50
Nota: En este sector intermedio, es dónde se desarrollan los productos
asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de
recursos, con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.
Importante!
Muchos programas de computación tienen rutinas para calcular el
pronostico del porcentaje de completación física del trabajo,
suponiendo que la ejecución es una función lineal en el tiempo
transcurrido y en cualquier momento dado.
Esta metodología no es exacta y proporciona una imagen
distorsionada de los eventos.

51
¿Cómo se construye la Curva de Avance Físico Planificado o Curva “S” del
proyecto?
La curva “S” de ejecución de un proyecto se construye a partir del Diagrama
o Carta de Gantt.
El porcentaje de ejecución física, se puede expresar en función del tiempo
de ejecución de las actividades, del costo, de las horas-hombre o de
cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación del
proyecto.
% Avance
Tiempo
Fecha de Corte

52
¿Cuáles son los métodos para construir la Curva de Avance Físico
Planificado?
Los métodos son:
• Usando las horas hombre (directas)
La distribución de las horas-hombre, asociadas a cada actividad esta
vinculada a la función sinusoidal, la cual esta representada por la curva “S”
y esta a su vez responde a una distribución de tipo Gauss.
En otras palabras, no existe relación directa entre el consumo de las horas-
hombres de cada actividad y, la producción de productos, aun cuando
sabemos que si existe otro tipo de relación.
Observaciones del método!
Este método requiere de mucha experiencia y criterio, para realizar la
distribución de las horas-hombre en cada actividad del proyecto.
En tal sentido el Jefe de Proyecto debería apoyarse en un planificador, para
desarrollar la curva “S” por este método.

53
Períodos
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8
Act - A
10 20 20 20 10
5 30 40 20 5
Act - B
Act - C 20 40 40 20
Total 10 20 25 50 70 60 45 20
Acum. 10 30 55 105 175 235 280 3
% Acum 3.3 10 18.3 35 58.3 78.3 93.3 10
Ejemplo de curva “S”
Variable: H-H
80
100
120
H-H
300
1 2 3 4 5 6 7
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
períodos (tiempo)
% Avance
Fecha de Corte

54
• Usando las duraciones de las actividades (Tiempo).
Cuando el porcentaje físico programado, se pondera en función de la
duración de cada una de las actividades, se puede aplicar con bastante
precisión un método alternativo para construir la curva “S”.
El fundamento del método, se basa en la definición de la unidad de
ejecución en función del tiempo, la cual se denomina tiempo-actividad por
unidad de tiempo y por definición es el numero de actividades ejecutadas
simultáneamente en una unidad de tiempo, de esta manera tendremos días-
actividad por día, semanas-actividad por semana y así sucesivamente.

55
Períodos
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8
Act - A 0.5 1 1 1 0.5
0.5 1 1 1 0.5
Act - B
Act - C
0.75 1 1 0.8
TOTAL 0.5 1 1.5 2 2.25 2 1.5 0.
ACUM. 0.5 1.5 3.0 5 7.25 9.25 10.75 11
% ACUM 4.33 13.0 26.0 43.3 62.8 80.1 93.1 10
Ejemplo de curva “ S ”
Variable: Duración
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
períodos (tiempo)
% Avance
Fecha de Corte

56
• Porcentaje de completación de actividades en función del
tiempo transcurrido relativo a la duración de la actividad.
Este método tiene su basamento en la aplicación y adaptación de la función
sinusoidal a la curva “s”.
De aquí la ecuación:
p = 50 [Sen (e/d  -  /2) + 1] (*)
Donde:
p = porcentaje de completación
d = duración de la actividad
e = tiempo transcurrido de dicha actividad
(*) La aplicación de esta ecuación es para actividades que tienen una duración
hasta 20 unidades de tiempo, produciendo el siguiente nomograma.

57
PERIODOS
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8
Act - A 10 32 65 90 100
10 22 33 25 10
10 32 65 90 100
Act - B
10 22 33 25 10
Act - C
15 50 85 100
15 35 35 15
TOTAL 10 22 43 47 58 60 45 15
ACUM. 10 32 75 122 180 240 285 300
% ACUM 3.3 10.56 24.75 40.26 59.4 79.2 94.05 100
Ejemplo de curva “S”
Función Sinusoidal
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
períodos (tiempo)
% Avance
Fecha de Corte

59
El Control de la Planificación
Ejercido como un seguimiento de los sucesos reales y su comparación con los
sucesos planificados, debe llevar asociado la capacidad de reacción, es decir,
de tomar las medidas oportunas para salvar la planificación y que el proyecto
concluya en el plazo programado.
¿De qué dependerán las acciones a tomar?
- De la naturaleza del problema
- De las posibilidades de reacción del grupo del
proyecto
¿Cuáles pueden ser los problemas?
En principio, consideramos que se trata de problemas de productividad,...de
forma de que algunas actividades tardan más de lo previsto, lo cual podemos
compensar con:
• Mejora del rendimiento de los recursos(1)
• Más horas de dedicación (2)
• Incorporar más recursos (3)

60
¿Qué suponen las dos últimas alternativas?
Una variación de la planificación, no en cuanto a la fecha de completación,
pero si en el número de horas y, por tanto, en el costo del mismo, lo que da
lugar a considerar que la planificación quizá no haya sido correcta.
En cambio, la variación de objetivos por factores externos al grupo de trabajo
que desarrolla el proyecto,[cambio de alcance] podrán dar lugar a un cambio
razonable en las previsiones, con el conocimiento del patrocinador (Cliente)
del proyecto o del responsable de nivel superior al Jefe de Proyecto, y sin
cuestionar la planificación inicial.
SEGUIMIENTO DE LA
PLANIFICACIÓN
RENDIMIENTO
CAMBIOS DE
OBJETIVOS
O
CAUSAS EXTERNAS
(mismo costo)
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
MAS HORAS
MAS RECURSOS
(más costos)
REVISAR
PLANIFICACION

61
¿Cómo controlar las actividades de otros departamentos?
Debemos considerar otro tipo de seguimiento, más próximo a la coordinación,
para los que conviene tener en cuenta diversas opiniones o, por lo menos,
informar a quien tenga alguna relación con el proyecto o con alguna actividad
en especial.
La solución es: realizar reuniones de trabajo o, simplemente, de reuniones
informativas, que son muy útiles cuando en el proyecto están implicadas
diversas instancias y con el fin de que todos estén informados de cómo va el
proyecto...Todo ello con la finalidad para que al final, los que deben compartir
responsabilidades no traten de eludirlas aduciendo falta de conocimiento

62
¿Para qué sirven las reuniones de trabajo y las informativas?
Son importantes, y, en muchos casos imprescindibles, siempre que se reúnan
las personas adecuadas, por sus conocimientos o por su responsabilidad, y
siempre que haya voluntad colaboradora y no posturas abstencionistas o
defensivas, con el único objetivo de no cargarse con más trabajo.
Nota: El jefe de proyecto, debe convocar las reuniones que considere
oportunas.
¿Cuándo son de trabajo y cuándo informativas?
Informativas:
- Para presentar o aprobar el diseño funcional, antes de su desarrollo, y con la
asistencia del usuario.
- Para informar si hay dificultades que impidan cumplir la planificación. Debe
asistir el patrocinador y el usuario.
- Para informar de su finalización, con la asistencia del responsable de
implantación y el usuario.

63
De trabajo:
- Con el usuario, cuando haya que tratar asuntos funcionales.
- Con responsables de otros departamentos, cuando haya que actividades
compartidas o se precise su colaboración.
- Con el propio equipo, cuando haya que tratar asuntos técnicos o de
seguimiento del desarrollo.
...En cualquier caso, siempre que se considere necesario...!

64
Control de Recursos!
Con la distribución de horas en los diferentes proyectos en que participen,
puede llevarse el control a nivel de proyecto o de actividad, según el tamaño y
características del proyecto y, por lo tanto, de la planificación efectuada.
¿Qué otros elementos debemos controlar?
También deben controlarse:
• Los tiempos no dedicados a proyectos específicos, como formación.
• Y los no productivos, como vacaciones, bajas, permisos o indisponibilidad
del sistema necesario para la producción.

65
La Documentación de control (Gestión)!
¿Porqué necesitamos documentar?
A efectos de controlar...¿Qué cosas?
- Planificación de actividades
- programación y datos reales
ESTUDIO PREVIO
DISEÑO EXTERNO
DISEÑO INTERNO
IMPLANTACION
FEB -12 FEB -25 MARZO -11
PROGRAMADO
REAL (Seguimiento)
PROYECTO “DISTRIBUCION”
PLANIFICACION DE ACTIVIDADES

66
REPORTE SEMANAL DE TIEMPOS DE DESARROLLO
Nombre Código Empresa
De: A:
ACTIVIDADES L M M J V S TOTAL HORAS

67
¿Qué son y para qué sirven los reportes periódicos de la situación del
proyecto?
Son los documentos que van informar acerca del estado del proyecto...En los
cuales se deben indicar:
• Horas dedicadas (Hacer una descripción resumida de las principales
actividades ejecutadas en el período, así como las incidencias y cambios que haya
habido y su relación en tiempos)
Los Riesgos potenciales...cualquier circunstancia habida o previsible
que pueda dar lugar a no poder cumplir lo programado, con indicación de
acciones a tomar para solucionar el problema, si se considera posible.
La situación de las actividades...Es una relación de actividades
pendientes o en ejecución, con indicación de fechas programadas, inicio y fin
previsto, así como la prioridad asignada y las horas planificadas y ejecutadas
en su desarrollo, si esta ejecutándose.

68
¿Qué otra información debemos de colocar en los informes?
Datos estadísticos o gráficos, si ayudan al control.
INFORME DE SITUACION DE PROYECTO
CODIGO FECHA DE INFORME
NOMBRE DEL PROYECTO
HORAS período
Recursos PLANIFICADO
REAL DIF.
INTERNOS
TOTAL
EXTERNOS
ACUMULADO
PLANIFICADO REAL DIF.
Fecha Inforne
Anterior
Re-Planificación
RESUMEN DEL TRABAJO EFECTUADO EN EL período
INCIDENCIAS
CAMBIOS EN REQUISITOS INICIALES
Total Período
Acumulado
Total Período
Acumulado
Horas
Horas
RIESGOS POTENCIALES
Jefe Proyecto

69
DOCUMENTO
FECHA
PROYECTO
CONSULTA DE DESARROLLO A USUARIO
ASUNTO:
PROPUESTA:
ACUERDO:
FECHA DE ACUERDO:
V B USUARIO:
INTERVINIENTES:

70
DOCUMENTO
FECHA
PROYECTO
INFORME DE INCIDENCIAS
INCIDENCIA:
COMUNICADO A:
RESOLUCION:
IMPACTO:
CLAVE INCIDENCIA:
HORA:
HORA:
FECHA:
DURACION:
Horas Minutos

71
Gerencia/Nombre:
Fecha:
Nombre del Proyecto:
Evaluación general:
REPORTE FINAL DE PROYECTO
Recursos: H-H
Recursos:Costos ($)
Materiales: Costo ($)
Total Costos ($)
PLANEADO REAL VARIACIONES

72
Gerencia/Nombre:
Fecha:
Nombre del Proyecto:
Problemas detectados:
Medidas/ Alcance:
REPORTE SEMANAL DE PROYECTO
MILESTONES:
Planificado Real/Planificado
RECURSOS:
Nombre H-H (p) H-H ® H-H REM Total
Total: Total:
MATERIALES:
Material Presupuesto Gastado Remanente
Total: Total:

74
PASOS CLAVES PARA EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
C
DSD
D3
C
DSD
D1
C
DSD
D3
C
DSD
D2
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
Fases del
Proyecto
Objetivos
de la fase
Actividades
para cumplir
meta
D3
C
DSD
Documento de
Soporte de Decisiones Decisión Cancelación
Tareas a realizar
asociadas a cada
actividad

75
LAS METAS DE CADA FASE DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS MENORES
Concepto
validado
Identificación del
Proyecto para el
plan de negocios
y asegurar su
alineamiento con
los objetivos del
negocio
Opción (es)
seleccionada(s)
Selección de
mejor(es) opcion(es) y
mejora en la precisión
de los estimados
Facilidades
construidas
Contratación y
materialización del plan
de ejecución del proyecto
hasta la completación
mecánica
Paquete de
definición
Definición completa del
alcance de opcion(es)
seleccionada(s) y desarrollo de
un plan de ejecución detallado
que le permita a la corporación
comprometer los fondos u
obtener el fi-nanciamiento
requeridos
Puesta en operación del
proyecto y análisis del
cumplimiento de las
expectativas del negocio
C
DSD
D3
C
DSD
D1
C
DSD
D3
C
DSD
D2
Establecer los objetivos y
propósitos del proyecto
Verificar alineación del
proyecto con estrategias
corporativas
Desarrollo preliminar
del proyecto
Organizarse para la
fase de planificación del
proyecto
Selección de la (s)
opción (es) preferida (s)
/ Solicitud fondos para
estimación clase II
Desarrollar el paquete
de definición del
proyecto
Commissioning
y arranque
Aceptación de
instalaciones
Elaboración de informes
Pruebas de garantía
Evaluación continua
Preparar el paquete
para la autorización del
proyecto
Ejecución
Aprobació
n proyecto

76
OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE LA
FASE VISUALIZAR
...……………………………………...
Establecer los
objetivos y propósito
del proyecto
corporativas
del proyecto
• Planificación corporativa.
• Base de recursos.
• Plan de negocios.
• Infraestructura / plantas requeridas.
CONCEPTUALIZAR OPERAR
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR
VISUALIZAR
Elaborar alcance del
proyecto
Elaborar estimado de
costos Clase V
Preparar plan de
ejecución Clase V
Describir factibilidad
del proyecto
..fases4.1 Fase Visualizar 12 11 2003.doc

77
FASE CONCEPTUALIZAR ......
Organizarse para la
fase de planificación
del proyecto
Seleccionar la (s) opción
(es) preferida (s) /
Solicitar fondos para
estimados clase II
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZA
R
CONCEPTUALIZAR
Evaluar la tecnología
Evaluar el sitio
Preparar alcance (s)
conceptual y estimados de
costos Clase IV
Evaluar rentabilidad de
opciones
Preparar solicitud fondos
para alcanzar estimados
Clase II
Confirmar el equipo de
trabajo
Formalizar objetivos, roles y
responsabilidades
Preparar plan para
conceptualizar / definir
..fases4.2 Fase Conceptualizar.doc

78
FASE DEFINIR ………………………………
de definición del
proyecto
Preparar el paquete
para la autorización
del proyecto
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR DEFINIR
Precisar el alcance y
elaborar el diseño básico
Analizar los riesgos
Desarrollar en detalle el plan
de ejecución (PEP) Clase II
Evaluar grado de definición
del proyecto (PDRI)
Preparar estimado de costo
Clase II (presupuesto firme)
Establecer guías para
control de proyecto
Revisar evaluación para
solicitar fondos
Preparar documentación
para aprobación
..fases4.3 Fase Definir.doc

79
OBJETI VO Y ACTIVIDADES DE LA
FASE IMPLANTAR …………………………..
Ejecución del proyecto
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR IMPLANTAR
Procura de materiales y
equipos
Licitación de construcción
de la (s) obra (s)
Elaboración y firma del
contrato
Construcción
Elaborar ingeniería de
detalles
..Fase Implantar.doc
fases4.4

80
FASE OPERAR ...…………………………...
Aceptación de
instalaciones
Elaboración de
informes finales
Evaluación
continua
Commissioning
y arranque
Pruebas de
garantía
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR OPERAR
VISUALIZAR
..fases4.5
Fase Operar
Rev. D 12 11
2003.doc

81
¿Qué es un estimado de costos de inversión?
Inversión:
Es el recurso financiero para obtener bienes/equipos, capital de trabajo y
algunos costos indirectos, que representan el valor capital de un
proyecto.
Estimación de costos:
Es un cálculo que permite predecir la magnitud de desembolso final de
un proyecto de inversión, con el objetivo de establecer, controlar y
minimizar el costo del proyecto.
La estimación de costos del proyecto

82
¿Para qué se requiere hacer una estimación de costos ?
• Para estudios de factibilidad técnico económica/selección de
opciones de inversión técnicamente factibles..
• Para estimar presupuestos de ingeniería básica, detalle, procura,
construcción y presupuestos de H-H para procesos informáticos
• Para aprobación presupuestaria, presupuesto firme ante el cliente.
• En procesos de contratación, estimación base.
• En control de costos durante la ejecución del proyecto.

83
Existen cinco clases de estimaciones de costos, las cuales se diferencian
entre si por:
•La precisión.
•El método de cálculo.
•Y la información requerida.
Clases de estimaciones de costos.
Los tipos de estimados de costos:
CLASES FASES
•Estimado de costo clase V VISUALIZAR (Visualización)
•Estimado de costo clase IV CONCEPTUALIZAR (Ing. Conceptual 100% terminada)
•Estimado de costo clase III DEFINIR (Ing. Básica a 60% completada, resto en progreso)
•Estimado de costo clase II DEFINIR (Ing. Básica 100% completada)
•Estimado de costo clase I IMPLANTAR (Ing. Detalle en etapa de finalización)

84
CLASE DE ESTIMADOS DE COSTOS DE PROYECTOS Y/O PROGRAMAS
CLASE DE ESTIMADO V IV III II I
OBJETIVO PLANIFICACION A
MEDIANO PLAZO
ESTUDIOS DE
FACTIBILIDAD
PROYECTOS
FONDOS PARA
INGENIERIA
CONCEPTUAL
SELECCION ENTRE
VARIOS PROYECTOS Y
ALTERNATIVAS
FONDOS PARA
INGENIERIA BASICA
PROPUESTAS
TENTATIVAS AL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
FONDOS PARA
INGENIERIA DETALLADA
Y PARA COMPRAR
EQUIPOS Y MATERIALES
DE LARGO TIEMPO DE
ENTREGA
PROPUESTAS FIRMES AL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
FONDOS PARA
INGENIERIA, PROCU RA,
CONSTRUCCION Y
ARRANQUE DEL
PROYECTO
ANALISIS DE OFERTAS
DE CONTRATACION
CONTROL DE EJECUCION
DE CONTRATOS Y
PROYECTOS
ETAPA DEL PROYECTO VISUALIZACION INGENIERIA
CONCEPTUAL 100%
COMPLETADA
INGENIERIA BASICA 60%
COMPLETADA Y EL
RESTO EN PROGRESO
INGEN IERIA BASICA 100%
COMPLETADA
INGENIERIA DE
DETALLES EN ETAPA DE
FINALIZACION
INFORMACION
REQUERIDA
DEFINICION GLOBAL A
“GROSSO MODO” DEL
PROYECTO Y SUS
UNIDADES PRINCIPALES
DE PROCESO
TECNOLOGIA
PARAMETROS CLAVES
DE DISEÑO DE PLANTAS
Y EQUIPOS MAYORES
ESP ECIFICACIONES DE
DISEÑO DE EQUIPOS
CRITICOS, DIAGRAMAS
DE FLUJO,
INSTRUMENTACION Y
CONTROL
ESPECIFICACIONES DE
PROCESO Y DE LOS
EQUIPOS PRINCIPALES,
PLANOS DE
DISTRIBUCION DE
PLANTAS, ETC.
PLANOS DETALLADOS,
COMPUTOS METRICOS
DE MATERIALES A
GRANEL, PLANI FICACION
Y ESTRATEGIA DE
CONTRATACION
METODO DE ESTIMACION DATOS HISTORICOS DE
CURVAS DE COSTO DE
PROYECTOS SIMILARES
FACTORIZADO Y CURVAS
DE COSTOS DE
PROYECTOS SIMILARES
FACTORIZADO Y/O
SEMIDETALLADO.
COTIZACIONES FIRMES
DE EQUIPO DE LARGO
TIEMPO DE ENT REGA
MAYORMENTE
DETALLADO, POCA
FACTORIZACION,
COTIZACIONES FIRMES
DE LOS EQUIPOS
CRITICOS
MAYORMENTE
DETALLADO, PRECIOS
UNITARIOS PARTIDAS
NORMALIZADAS
DESVIACION (%)  10%  10%  10%  10%  10%
PROBABILIDAD 15 30% 60% 80% 90%
CONTINGENCIA 25% - 30% 15% - 25% 10% - 15% 5% - 10% Depende estrat. Contrat.
COSTO ACUM. 0,1% - 0,6% 1% - 2% 2% - 4% 5% - 7% 7% - 9%

85
Introducción:
Las gerencia de ingeniería y construcción (I y C) requiere que cada proyecto
ejecutado bajo su patrocinio tenga un plan de ejecución (P.E.P).
aprobado.
Qué describe el P.E.P.?
Es el documento clave que sienta las bases y la pauta de un proyecto.
Él describe lo que va a ser construido y define profundamente y
específicamente como la gerencia pretende proveer el personal, ejecutar,
gerenciar y controlar el trabajo requerido para alcanzar los objetivos del
proyecto. (SCIP-CP-L-01-P)
El Plan de Ejecución de Proyectos. P.E.P

86
Objetivos del P.E.P.
 Define claramente el “universo del proyecto”.
 Destacar todos los retos y/o aspectos únicos.
 Definir y prioritizar todos los objetivos del proyecto.
 Identificar la estrategia de ejecución optima.
 Establece un plan maestro y una programación del proyecto balanceada y
realista.
 Proveer una reflexión compuesta de todas las actividades de proyecto.
 Define los niveles de desempeño y estándares de actuación.
 Proveer la línea base para la coordinación de ejecución del proyecto .

87
Tabla de Contenido del P.E.P.
I. Sumario
II. Propósito
III. Antecedente del proyecto
IV. Temas críticos
V. Programa ejecutivo de ejecución
VI. Plan de contratación
VII. Control del proyecto
VIII. Organización del proyecto
IX. Tecnología/ ingeniería
X. Adquisición de material y equipos
XI. Construcción en campo
XII. Coordinación para el arranque
XIII. Informes/revisiones del proyecto
XIV. Apéndice

88
I.- Sumario
Provee un resumen, conciso y a nivel ejecutivo del contenido del P.E.P. las
particularidades del proyecto y el ambiente/entorno dónde se desarrollara.
II.- Propósito
Define la intención del uso del P.E.P, identifica sus promotores responsables
y los procedimientos asociados de distribución y mantenimiento.

89
III.- Antecedente del Proyecto
Define los objetivos del proyecto y el ambiente de ejecución previsto, en el
cual se estima se lleve a cabo el proyecto. Establece el escenario sobre el
cual se basan o derivan todas las secciones siguientes del P.E.P.
 Hitos de programación.
 Tecnología/requerimientos del Licenciante.
 Filosofía de diseño y estándares aplicables.
 Interacciones con otros proyectos/instalaciones.

90
IV.- Temas Críticos
Se concentra en aquellos renglones que es necesario destacar
debido a que tiene algo distinto, no común, en cuanto a calidad,
carácter, identidad o uso.
V.- Programa ejecutivo de ejecución.
Presenta en forma de malla lógica en el tiempo el plan maestro de
ejecución y la programación de todos los proyecto.
 Actividades/P.E.P.
 Participantes.
 Restricciones/dependencias.
 Interfases.
 Hitos.

91
VI.- Plan de contratación
Describe la estrategia de contratación propuesta y apoya la justificación y
exposición razonada.
VII.- Control de proyecto
Establece líneas de base interactivas y expone la filosofía de control del
proyecto, técnicas y metodología de monitoreo .

92
VIII.-Organización del proyecto
Organización del cliente/promotor y suministro de recursos humanos.
Organización del contratista principal y suministro de sus recursos
humanos.
Organización de otros contratistas mayores y el suministro de recursos.
 Responsabilidades y líneas de comunicación.
 Interfase entre arranque y operaciones.
Requerimientos especiales de coordinación y procedímentales.

93
IX.- Tecnología/Ingeniería
Define la fuente, estado de desarrollo, nivel de
sofisticación y accesibilidad de la tecnología.
 Estado de tecnología.
 Planificación de la licencia.
 Diseño conceptual.
 Diseño detallado.
 Aspectos únicos de ingeniería.
 Aspectos únicos de operaciones.
 Especificaciones generales.
 Interfases.
 Revisiones y aprobaciones.

94
X.- Procura de materiales y equipos
Bosqueja el tipo y cantidades de materiales y equipos requeridos,
describiendo la estrategia deseada de compras, seguimiento, inspección y
transporte.
 Procedimiento especiales de procura.
 Logística de suministro incluyendo depósitos de recepción en el exterior.

95
XI.-Construcción en campo
Bosqueja las condiciones de construcción previstas, la filosofía para
gerenciar la construcción y define el plan de ejecución de la construcción que
se estime.
 Supervisión.
 Necesidades y disponibilidad de infraestructura.
 Instalaciones de apoyo a la construcción.
 Retos únicos de construcción.

96
XII.- Coordinación para el arranque
Define las interfases entre construcción y operaciones y
las responsabilidades asociadas
 Apoyo a las actividades de pre-arranqué.
 Organización.
XIII.- Reportes/Revisión del proyecto
 Categorías
 Frecuencia
 Distribución
 Profundidad de detalle ..fasesPEP
Clase II
Complejo
Muscar.doc
..fases2. Contenido MP Proyectos Menores.doc

97
D1 D2 D3 D4
MEJOR PRÁCTICA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS
MENORES
(MODALIDAD “Procura y Construcción”)
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR

98
C
DSD
D3
C
DSD
D1
C
DSD
D3
C
DSD
D2
PASOS CLAVES PARA EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
Fases del
Proyecto
Objetivos de
la fase
Actividades
para cumplir
meta
D3
C
DSD
Documento de
Soporte de Decisiones Decisión Cancelación
Tareas a realizar
asociadas a cada
actividad

99
LAS METAS DE CADA FASE DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS MENORES
Concepto
validado
Identificación del
Proyecto para el
plan de negocios y
asegurar su
alineamiento con
los objetivos del
negocio
Opción (es)
seleccionada(s)
Selección de mejor(es)
opcion(es) y mejora en
la precisión de los
estimados
Facilidades
construidas
Contratación y
materialización del
plan de ejecución del
proyecto hasta la
completación
mecánica
Paquete de
definición
Definición completa del
alcance de opcion(es)
seleccionada(s) y
desarrollo de un plan de
ejecución detallado que le
permita a la corporación
comprometer los fondos u
obtener el fi-nanciamiento
requeridos
Puesta en operación del
proyecto y análisis del
cumplimiento de las
expectativas del negocio
C
DSD
D3
C
DSD
D1
C
DSD
D3
C
DSD
D2
Establecer los objetivos y
propósitos del proyecto
corporativas
del proyecto
Organizarse para la fase
de planificación del
proyecto
Selección de la (s) opción
(es) preferida (s) /
Solicitud fondos para
estimación clase II
Desarrollar el paquete de
definición del proyecto
Commissioning
y arranque
Aceptación de
instalaciones
Elaboración de informes
Pruebas de garantía
Evaluación continua
Aprobació
n proyecto
Preparar el paquete para
la autorización del
proyecto
Ejecución

100
FASE VISUALIZAR ...…………………….
Establecer los objetivos
y propósito del
proyecto
corporativas
del proyecto
• Planificación corporativa.
• Base de recursos.
• Plan de negocios.
• Infraestructura / plantas requeridas.
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR
VISUALIZAR
Elaborar alcance del
proyecto
Elaborar estimado de
costos Clase V
Preparar plan de
ejecución Clase V
Describir factibilidad del
proyecto

101
OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE LA FASE
CONCEPTUALIZAR ......
Organizarse para la fase
de planificación del
proyecto
Seleccionar la (s) opción (es)
preferida (s) / Solicitar
fondos para estimados clase
II
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR
Evaluar la tecnología
Evaluar el sitio
Preparar alcance (s) conceptual
y estimados de costos Clase IV
Evaluar rentabilidad de
opciones
Preparar solicitud fondos para
alcanzar estimados Clase II
Confirmar el equipo de trabajo
Formalizar objetivos, roles y
responsabilidades
Preparar plan para
conceptualizar / definir

102
FASE DEFINIR ………………………………
de definición del
proyecto
Preparar el paquete
para la autorización del
proyecto
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR DEFINIR
Precisar el alcance y elaborar el
diseño básico
Analizar los riesgos
Desarrollar en detalle el plan
de ejecución (PEP) Clase II
Evaluar grado de definición del
proyecto (PDRI)
Preparar estimado de costo
Clase II (presupuesto firme)
Establecer guías para control
de proyecto
Revisar evaluación para
solicitar fondos
Preparar documentación para
aprobación

103
OBJETI VO Y ACTIVIDADES DE LA
FASE IMPLANTAR …………………………..
Ejecución del proyecto
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR IMPLANTAR
Procura de materiales y
equipos
Licitación de construcción de la
(s) obra (s)
Elaboración y firma del
contrato
Construcción
Elaborar ingeniería de detalles

104
FASE OPERAR ...…………………………...
Aceptación de
instalaciones
Elaboración de
informes finales
Evaluación
continua
Commissioning
y arranque
Pruebas de
garantía
IMPLANTAR
DEFINIR
VISUALIZAR OPERAR

105
CAPÍTULO II
La Organización del
proyecto...!

106
¿Cómo organizar el proyecto de informática?
Organizar es crear una estructura de relación y, después controlar que se
cumpla y funcione, en cuanto a que se consiga el objetivo deseado.
¿Cuál es el paso previo y necesario para organizar un proyecto?
Considerar la propia existencia...! (FACTIBILIDAD)
¿Por lo tanto qué significa la gestación de un proyecto?
Es el fruto de una decisión para que exista, producto de:
• Una necesidad nueva de informatizar una función o bien de mejorarla.
Debido a:
• Propia evolución, (Rev 1.6 Software)
• O por cambios en la estrategia general de la empresa.
(Software: Ban-Sap)
La Organización del proyecto informático

107
¿Cómo considerar esa decisión?
Como la DECISION ESTRATEGICA, por cuanto es capaz de impactar en el
funcionamiento y, por lo tanto, en la rentabilidad de la empresa.
El proyecto siempre tiene como objetivo un BENEFICIO, pero no
necesariamente económico, si bien los demás beneficios (de servicio, de
imagen, etc) suelen tener a largo plazo repercusiones económicas.

108
¿Porqué iniciar un Proyecto informático?
Debido a:
• Una nueva necesidad (nuevo servicio o producto)
Proyecto de nuevo desarrollo.
• Una evolución o cambio importante en el servicio
Proyecto de mantenimiento, perfectivo o
evolutivo y correctivo.
• Una mejora por una informatización deficiente
Proyecto de mantenimiento, perfectivo o
evolutivo y correctivo.

109
¿Qué ocurre cuando se cambia el entorno informático, o se crea, cuando
no existía anteriormente?
Debe considerarse como un Proyecto o Proyectos de nuevo desarrollo
encuadrados en un plan de sistemas, dentro de la estrategia empresarial.
¿Cuál es la orientación de un Plan estratégico?
Está orientado a conseguir la información necesaria y contempla:
• La situación actual
• La situación deseada
• Las distintas alternativas
Nota:
Diversas alternativas pueden dar lugar a distintos Sistemas físicos (hardware) a
diversos grados de complejidad de la Arquitectura de Sistemas, de los lenguajes
y del propio entorno organizativo, así como a las dimensiones de la plantilla
informática y del equipo físico.

110
¿A qué dará lugar la implantación de un Plan Estratégico y que recursos
son necesarios?
A varios proyectos y a considerar directrices de desarrollo informático, a
nivel general, que inspiren el desarrollo de cada proyecto en particular.
¿Cuáles son los recursos que debemos considerar para la implantación
del Plan Estratégico?
Los siguientes:
Físicos : Sistema central
Periféricos
Comunicaciones
Lógicos : Estructura de almacenamiento
Monitores de comunicaciones
Lenguajes
Métodos de desarrollo
Control de seguridad y calidad
Humanos: Selección
Formación
Incentivación

111
En conclusión
Siempre debe considerarse la posibilidad de abordar un proyecto, teniendo en
cuenta los recursos, tanto técnicos como humanos, de los que se dispone
o se puede disponer.
...Es como evaluar su viabilidad, es decir, iniciarlo con la garantía de
finalizarlo con EXITO.
Si es viable, quien tenga poder de decisión suficiente debe considerar si
es rentable.
Debe valorarse la Rentabilidad, es decir, la relación entre los costos
(equipo físico y humano) y el beneficio esperado.
Viable y Rentable = Proyecto Iniciable

112
¿Qué ocurre con la rentabilidad en la práctica?
No es valorada suficientemente, ni siquiera en las grandes empresas.
¿Qué otro elemento influye negativamente en la rentabilidad?
La dispersión de jefaturas, que da lugar a que cada jefe tenga atribuciones
para solicitar nuevos trabajos, no siempre necesarios y muchas veces
redundantes con los solicitados por otros.
Recomendación al respecto:
En Empresas de tamaño considerable es conveniente establecer un filtro de
solicitudes, a través de un comité que canalice y tenga autoridad para
orientar, adaptar e incluso negar solicitudes no convenientes.

113
¿Cuáles son los factores que inciden directamente sobre la rentabilidad?
• El tiempo de desarrollo
• Y el tiempo de explotación
Que se traducen en un costo y que, en empresas con un centro informático
propio, parece que no es valorado, puesto que al departamento solicitante le
sale gratis, si bien supone un costo real para la empresa.
Recomendación:
Es práctica recomendable facturar los trabajos a cada Dpto., dentro de la
empresa, para que estén a cargo de su propio presupuesto, a objeto de que
evalúen las necesidades con criterio más estricto y racional y se dejen de
solicitar trabajos que no estén plenamente justificados.

114
Fases o etapas en un proyecto informático!
¿Cuáles son las fases y tareas que habitualmente se consideran en un
proyecto informático?
En todo ciclo de vida aparecen, más o menos las siguientes fases:
• Fase de análisis y planificación del sistema. Comprene:
- Definición de requisitos de usuarios.
- Definición de requisitos software.
• Fase de desarrollo. Incluye:
- Diseño de la Arquitectura.
- Diseño detallado y codificación.
- Transferencia.
• Fase de operación y mantenimiento.
Nota: A continuación presentamos a modo orientativo, fases o etapas y actividades
consideradas habitualmente en desarrollos informáticos:

115
Fase de Análisis y Planificación!
¿Cuál es el objeto de esta fase?
Definir EXACTAMENTE:
Qué es lo que se pretende que el software a desarrollar haga, y cómo
queremos que lo haga, respondiendo a preguntas como:
• ¿Qué es lo que debe hacer el sistema?
• ¿Qué es lo que debe hacer el software a desarrollar?
• ¿En qué condiciones debe funcionar?
• ¿Qué limitaciones tendrá?
• ¿Cómo se implantará?
• ¿Qué recursos materiales, temporales y humanos hacen falta para ello?
• ¿Cómo se verificará que el sistema funciona correctamente?

116
IMPORTANTE:
Esta fase se inicia con la definición del sistema global (hardware,
software, etc.) y la caracterización del problema a resolver, de donde se
extraen las pertinentes conclusiones acerca de las restricciones temporales,
económicas, etc.
¿Cuál es el resultado (Productos) de esta fase?
El resultado de esta fase (Requerimientos del Usuario) es el Documento de
Requisitos del Usuario. DRU
¿Qué hacemos con él?
Lo negociamos con el cliente, con miras a obtener su aprobación y
congelarlo al mismo tiempo, como piedra angular del desarrollo posterior,
durante la reunión conocida como revisión de requisitos de usuarios.

117
¿De quién es la responsabilidad de la definición de requisitos?
Es única del USUARIO, aunque el contratista colabore y el equipo de
desarrollo.
IMPORTANTE:
Todo requisito de usuario debe ser verificable, a objeto de asegurar que,
al final del desarrollo, será posible determinar sin ambigüedad si el
resultado cumple o no las condiciones contractuales fijadas.
Cont...

118
¿Cuál es el siguiente paso?
Una vez que se dispone el Documento de Requisitos del Usuario (DRU)
comienza la fase de análisis de los mismos, conocida como definición de
requisitos del software (RS).
¿Cuál es el objetivo de él?
Es construir un modelo conceptual de lo qué debe hacer el software (pero
no de cómo lo hace), estimar el costo asociado al mismo (con una
precisión aproximada del 30%), y definir las responsabilidades individuales
dentro del equipo de trabajo.
¿Cuál es el resultado (Productos) del mismo ?
El resultado es el Documento de Requisitos del Software. DRS , el cual se
revisa con el cliente y el equipo de trabajo durante la reunión de revisión de
requisitos del software (RRS).
Cont...

119
El Documento de Requisitos del Software. DRS.
Debe contener:
• Requisitos funcionales: qué hace el software.
• Requisitos de prestaciones: a qué velocidad, con qué precisión, etc. (Siempre
valores cuantificables y medibles)
• Requisitos de interfaz: cómo manejará, desde el punto de vista del usuario, o desde
el punto de vista de la interconexión con otros programas o equipos.
• Requisitos operativos: en qué plataforma se ejecutará, con que sistema operativo.
• Requisitos de recursos: cuánta memoria necesita, qué tipo y velocidad de
microprocesador.
• Requisitos de verificación: cómo se podrá comprobar que el software funciona
correctamente.
• Requisitos de aceptación: qué condiciones habrá de cumplir para ser aceptado por
el cliente.

120
El Documento de Requisitos del Software. DRS.
Debe contener:
•Requisitos de documentación: qué tipo de documentación y en que formato habrá de
adjuntarse al software.
• Requisitos de seguridad: cómo se garantizará la ausencia de riesgo derivado del
uso del software.
• Requisitos de portabilidad: qué características tendrá que cumplir para utilizarlo con
otra plataforma hardware o en un entorno operativo distinto al inicialmente especificado.
• Requisitos de calidad y fiabilidad: cómo se asegurará la calidad del software a
desarrollar, y cómo se evaluará la fiabilidad del mismo.
• Requisitos de mantenibilidad: qué condiciones tendrá que cumplir para el futuro,
poder modificar o mejorar su funcionalidad.
• Requisitos ambientales:
Cont...

121
Costos
Recursos,
Planificación
Planificación
Definición
del
Sistema
Funciones
Hardware
Definición
requisitos
del Usuario
(DRU)
Revisión
requisitos
del Usuario
(RRU)
Datos
de Usuario
Revisión
requisitos
Software
(RRS)
Definición
requisitos
Software
(DRS)
Diseño,
Operación,
Mantenimiento
NECESIDAD
Fase de análisis y planificación de un proyecto informático

122
Fase de Desarrollo!
¿Dónde se inicia esta fase?
Se inicia una vez aprobado los requisitos del software (RS) por parte del
cliente o usuario, y abarca hasta la puesta en funcionamiento del sistema,
incluyendo tres sub-fases:
• Diseño de alto nivel – Arquitectura.
• Diseño detallado
• Transferencia
¿Cuál es el objeto de la fase de Diseño de alto nivel?
Definir la estructura del software a desarrollar a partir del modelo
establecido en la fase de requisitos de software.

123
Fase de Desarrollo!
¿Cuál es el resultado de esta fase?
El resultado es el documento de diseño de alto nivel (Diseño
Arquitectónico), el cual debe ser aprobado en la reunión de revisión del
diseño en cuestión.
¿El siguiente paso cuál es?
Finalizada la fase anterior, comienza la fase de Diseño detallado.

124
PLAN DE
DESARROLLO
DA (Diseño Arquitectónico)
ESTANDARES
DOC. REQ. SOFT (DRS)
SW
Integrado
Plan Desarrollo DD
…
DA
Fase de desarrollo
RDA DD RDD
CODIF.
TU1 TUn
TEST
INTEGR.
TEST
SISTEMA
TEST
VALID
TR
SOFTWARE
TRANSFERIDO
DDA
DDD
Plan
Desarrollo
TR
Manual Usuario
Software

125
¿Cuál es el objeto de la fase de Diseño detallado?
Es aquí donde se refina hasta los detalles más significativos del diseño de
alto nivel de la fase anterior, se codifica, documenta y prueba.
Aquí en esta fase se obtiene aparte del código del programa, el documento
de diseño detallado y el manual de usuario del software, los cuales se
deben revisar durante la reunión de revisión del diseño detallado.
¿El siguiente paso cuál es?
Una vez que se tiene el software diseñado, codificado y validado está listo
para entrar en la fase de transferencia.
Cont...

126
Fase de Transferencia!
¿Cuál es el objetivo de esta fase?
Instalar el software sobre la plataforma (hardware) final, se realizarán los test
de aceptación especificados, y se comprueba que el programa satisface
los requisitos para lo que fue concebido.
Por lo tanto, en esas condiciones, el software recibe la aceptación
provisional, y comienza su operación y uso.
Durante esta fase se genera el documento de transferencia, donde se
describen las actuaciones de instalación y verificación realizadas, así como el
documento de aceptación provisional.

127
Fase de Operación y Mantenimiento!
¿Cuál es el objetivo de esta fase?
Es recibir la aceptación definitiva por parte del cliente, quien aceptó
provisionalmente el software, una vez finalizada la supervisión (fase de
supervisión) del correcto funcionamiento del mismo.
¿Cuándo el software definitivamente aceptado puede ser modificado?
Debido a las siguientes razones:
• Como consecuencia de errores detectados.
• Nuevas necesidades del usuario.
¿En que fase puede ocurrir esto?
En la fase de Mantenimiento.

128
¿Qué ocurre en las fases del proyecto?
A veces, durante el desarrollo del proyecto, pueden surgir condicionantes que
obliguen a revisar alguna fase o, incluso, excepcionalmente, conflictos que
den lugar a renegociar el proyecto.
¿Qué hacer al respecto?
En previsión de cambios o para facilitar algún ajuste, con frecuencia se
considera la actividad de “REVISION” en las fases que incluye el diseño.
IMPORTANTE:
Cualquier actividad es planificable y debe ser planificada si, aún no
tratándose de una tarea informática, tiene trascendencia para el proyecto.
¿Qué ocurre con las actividades de control de calidad e implantación?
Merecen una atención especial,... actividades que, a pesar de ser
realizadas habitualmente por otro equipo de trabajo, deben ser coordinadas
de forma que no retrasen el inicio de la explotación del proyecto, por lo
que resulta interesante incluir su planificación general, controlada por el Jefe
de Proyecto

129
¿En qué consiste la definición de la organización del proyecto?
En la identificación y análisis de los factores relevantes para la
organización del proyecto, los cuales corresponden a cinco agrupaciones o
categorías interrelacionadas entre si, ellas son:
• Particularidades inherentes a las organizaciones de proyectos en
general.
• Relación con la organización permanente de la empresa.
• Características propias del proyecto en cuestión.
•Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros.
•Costos marginales.

130
¿Qué es la WBS o EDT?
Constituye un método de división del trabajo del proyecto en sus
componentes principales susceptibles de ser controlados de modo
efectivo…A partir de ella veremos como debe ESTRUCTURARSE el
Presupuesto y la Programación del proyecto, para facilitar su seguimiento y
control.
¿Qué más nos permite conocer la WBS o EDT?
Definida ésta, se estará en las mejores condiciones para decidir sobre los
recursos necesarios para el proyecto, y en consecuencia sobre su posible costo
y el tiempo preciso para su ejecución.
¿Cómo organizamos las fases del proyecto?
Utilizando la estructura Analítica de Trabajo (WBS)

131
Etapas de la organización del proyecto
0.- Definir la Estrategia
1.- Enunciar el proyecto. (Tiempo-Costo-Desempeño)
2.- Desarrollar los objetivos.
3.- Desarrollar la Estructura de Partición de Trabajo. EPT. (WBS)
4.- Identificar las necesidades de recursos.
5.- Asignar responsabilidades.
6.- Secuenciar las actividades.(Red de actividades- Método de Flechas o Precedencia)
7.- Programar las entregas. (Carta Gantt)
8.- Programar los recursos. (Dedicación y Nivelación de recursos)
9.- Proteger el Plan.(Congelar las fechas claves – Línea base)
10.-Iniciar la implementación.
11.-Controlar el proyecto.
12.- Modificar el proyecto (Fecha de finalización)
13.- Cierre y evaluación
ETAPA DE
DEFINICION
ETAPA DE
PLANIFICACION
ETAPA DE
IMPLEMENTACION

132
¿Cómo se desarrolla una WBS o EDT?
Ella debe iniciarse mediante el dibujo de un organigrama, en forma de
árbol o pirámide, y en el que aparezcan los distintos niveles en que pueden
organizarse todas las actividades necesarias para la total ejecución del
proyecto, escalonándose desde el nivel superior a los más inferiores.
¿Qué más tenemos que hacer?
La descomposición exige dividir y subdividir las diferentes áreas que componen
el proyecto hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (PT).
¿Cómo se define un paquete de trabajo?
Son aquellas partes del proyecto que pueden ser desarrolladas por una persona
u organización con plena responsabilidad sobre la misma.

133
¿Cómo organizamos los elementos de la WBS o EDT?
Cada elemento integrante de la estructura de descomposición deberá
identificarse numéricamente, lo que exige establecer un sistema código
aplicable a los distintos niveles, que será también muy útil como código de
cuentas,…a efectos presupuestarios, y para la descomposición en actividades y
productos, a efectos de la programación
¿Cuáles son los beneficios de la WBS o EDT?
Si ella es correcta:
• Proporcionará una visión global del proyecto.
• Permite una asignación más clara de responsabilidades.
• Y es la base para el futuro sistema de control del proyecto tanto en tiempo
como en costo.

134
Organigrama de la WBS de la
Planificación de un Proyecto de informática
(Desarrollo de un nuevo sistema)
La Estructura Analítica de un Proyecto (WBS-EDT)!
¿En qué consiste?
Análisis
Proyecto de Sistema
Implantación
Pruebas
Programación
Diseño
Análisis
Del Stma. Factibilid.
Diseño
General.
Diseño
detallado.
Modelo
Lógico Act.
Modelo
Físico Act.
Análisis
Costo benf. Diseño diagrama
de flujo de datos
Diagrama
Entidad
Relación actual
Diagrama
De flujo de
Datos actual Diccionario
De datos
actual
1000 2000 3000 4000 5000
1200
1100 2100 2200
1110 1120 1210 2220
1111
1112
1113
Gerencia
proyecto
9000
Planificación
proyecto.
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV

135
Gerencia
del proyecto
Producto de
Software V 5.0
Planificación.
Reuniones
Software
Doc. Usuario.
Elementos del
Programa Adiestr.
Software
Requerimiento
del producto
Diseño
detallado
Construcción Integración
Y prueba
Administración
Doc. Usuario.
Elementos del
Programa Adiestr.
Software
Doc. Usuario.
Elementos del
Programa Adiestr.
Software
Doc. Usuario.
Elementos del
Programa Adiestr.
Organigrama de la WBS de la
Planificación de un Proyecto de informática
(proyecto de mantenimiento)

136
¿Porqué debemos desarrollar una estructura analítica de trabajo (WBS)?
Es el método para definir las actividades del proyecto, el cual ha sido
utilizado por muchos autores en forma extensa y que ha resistido la prueba del
tiempo.
¿Qué implica?
Visualizar el proyecto jerárquicamente en:
Meta
Objetivos
Actividades
Sub-actividades
Productos
La WBS facilita las actividades de planificación, presupuesto,
programación y control al gerente de proyecto informático y su equipo.

137
¿Cuáles son las características de una estructura analítica de trabajo
satisfactoria ?
Para saberlo, deberíamos preguntarnos lo siguiente:
• Cómo saber que se han identificado todas las actividades necesarias
para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos del proyecto?
• También, es necesario examinar en primer lugar las características de las
actividades que constituyen la Estructura Analítica de Trabajo. WBS.

138
•Por otra parte, una actividad bien definida deberá tener las siguientes
características
-Su estado y su conclusión se miden con facilidad.
-Posee un evento inicial y uno final bien definido.
- Es familiar (puede haberse realizado antes) y el tiempo para completarla,
así como sus costos, pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias
previas.
- Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, e
independientes de otras actividades.
- Deberá constituir normalmente una corriente continua de trabajo de principio
a fin.
Cont...

139
IMPORTANTE: En el caso de otras actividades que podrían incluirse en
el proyecto, tómese en consideración lo que sigue a continuación:
• Programación de la entrega de equipos (Hardware).
• Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las
actividades del proyecto.(Contratos a terceros para...otras actividades –
implantación de nuevos sistemas- SAP , BAN, etc)
• Disponibilidad de equipo.
• Entrenamiento y disponibilidad de personal.
Nota: si estos aspectos afectan positivamente el tiempo para completar el
proyecto, habrá que incluirlos en la WBS.
Cont...

140
Pasos para construir una estructura analítica de trabajo. (procedimiento)..!
No existen reglas específicas para la creación de la WBS, no obstante, es un
proceso que se ha empleado con éxito.
Los pasos que siguen conducen a la conclusión de la WBS:
• Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el
proyecto quede claramente definido por ellos.
• Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a
cabo para alcanzarlo.
• En el caso de las actividades que carezcan de una o más características,
divídalas en las subactividades que las componen.
•Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las
características deseadas.

141
¿Cuáles son los usos de la Estructura Analítica del trabajo. WBS?
la WBS es valiosa en el proceso de planificación y en la ejecución inicial.
Su mayor ventaja consiste en:
Ofrecer una imagen global, aunque detallada, del proyecto.
De esta manera, constituye el fundamento para:
La planificación de tiempo, costo y ejecución
Así como para el control y la elaboración de informes

142
Adicionalmente...!
Conforme avanza el proyecto, la WBS se utilizará para:
• Generar una representación de red del proyecto.
(Siendo esta red la principal herramienta de control que empleará el Gerente
de Proyecto para evaluar el avance planificado contra el real y para
decidir los cambios que se seguirán como resultado de esa evaluación)

143
Nota: Habrá proyectos para los que una representación de red de una
WBS pueda parecer demasiado difícil de generar.
¿Qué hacer en estos casos?
En tales casos, el proyecto puede descomponerse en:
Por ejemplo:
•Por unidades funcionales de negocios
•Por localización geográfica
•Por departamento
•Habilidades (Pericias) requeridas
•Disponibilidad de equipo o material.
Estas alternativas pueden funcionar en casos en que fracasará el
enfoque jerárquico más directo.
El mejor consejo que se puede dar es el de pensar de manera creativa
al desarrollar la WBS.

144
Responsabilidad y autoridad en los proyectos de informática!
El Jefe del proyecto..!
Un proyecto es un trabajo, planificado y controlado, realizado con unos
medios (herramientas informáticas) y unas normas o métodos.
El que decide o patrocina el proyecto, generalmente alguien de cierto nivel
en la empresa, lo encarga, de forma directa o indirecta, a través del Dpto.
de Informática, a una persona que deberá ser el responsable del mismo
hasta su finalización o implantación efectiva.
Responsabilidad = Obtener:
Objetivos previstos en el tiempo previsto, con
La calidad necesaria y el costo justo
Para desarrollar un Proyecto hay que formar un equipo...Este no será
diferente, en su composición de funciones, del habitual equipo informático:
[Analista funcional – Analista Orgánico – Analista
/Programador – Programador]

145
¿Qué falta?
Una función clave: la de planificar, coordinar, dirigir, controlar y, en
definitiva, tener la responsabilidad final de la consecución del
objetivo...Corresponde al Jefe (Gerente) de Proyecto, o también Director
o líder.
¿Qué incluye la función de responsabilidad?
Debe de llevar implícita la autoridad real, debiendo tener capacidad de
tomar decisiones para llevar a cabo el proyecto.
¿Qué problemas habituales se le presenta al Jefe de proyecto?
La falta de autoridad e incluso, de cierta autonomía relativa respecto a
otras parcelas del entorno informático.

146
¿Qué otros elementos debe manejar?
Debe ser indiscutible en cuestiones internas del proyecto, que van a
permitir que el mismo cumpla sus objetivos en el plazo previsto y con la
calidad debida.
¿Qué otras cosas debe ejecutar?
Debe poder:
• Gestionar recursos.(humanos, como de sistemas y métodos)
• Si bien deberá atenerse a las normas establecidas con carácter general y a
las posibilidades reales de la empresa.
Misión del Jefe de proyecto!
No es la de fijar objetivos...
...Pero sí la de concretar objetivos
Ayudando en ese sentido al que patrocina el proyecto.
[El Cliente].

147
Su misión...no es sólo técnica –para lo cual debe:
• Conocer el medio en que se desenvuelve y la tecnología que se
emplea.
• Debe tener capacidad de gestión, de recursos humanos y materiales.
• Debe tener capacidad de relación con otros departamentos y con el
usuario o receptor del proyecto informático.

148
Cualidades de un Jefe de Proyecto!
Las capacidades señaladas ya definen las diversas funciones del Jefe de
Proyecto.
Cabe, sin embargo, hacer referencia a unas determinadas y
determinantes:
Planificar: que es la única forma de asegurar el programa del proyecto, sin
dejarlo en manos de la improvisación y, por lo tanto, de la inseguridad en
su cumplimiento.
Coordinar: para que todas las acciones de los que intervienen en el
proyecto, sean recursos propios (componentes del equipo del proyecto) o
externos (usuarios u otros departamentos o empresas) sean eficaces y
no den lugar a conflictos.
Controlar: para asegurar que se cumple lo planificado y se obtiene la
calidad requerida.

149
El equipo del proyecto!
Para planificar el proyecto, habrá que evaluar el tamaño del proyecto y, en
consecuencia, el equipo humano y el tiempo.
Pero, antes de llegar a esta evaluación de tamaño, podemos considerar las
diversas funciones y cómo van a ser distribuidas, que es como pasar a
considerar de qué manera se organiza el proyecto.
¿Cómo estará organizado el equipo de proyecto?
Por un conjunto de técnicos en tareas informáticas, al mando directo del
Jefe de Proyecto.
¿Qué otras cosas deben ser previstas?
Se deben coordinar las tareas a ser realizadas por personal ajeno al
equipo y necesarias para llevar la aplicación informática a buen término.

150
¿Quién más forma parte del equipo de proyecto?
El Usuario...,imprescindible, por cuanto debe conocer la funcionalidad y las
necesidades a cubrir por el proyecto, debe ser involucrado suficientemente
en el proyecto, compartiendo la responsabilidad de su ÉXITO.
¿Qué otras personas o Dptos. deben participar?
También debe contarse, desde su inicio, con la colaboración de personal
técnico de otros departamentos, como Sistemas, Seguridad, Control de
Calidad o Aseguramiento de la Calidad.

151
¿Cuál es la clave del éxito en un proyecto informático?
Especialmente importante es que el equipo de proyecto tenga
conocimiento de la planificación, con antelación suficiente para que
puedan estar preparados para la fecha del cierre del mismo.
Ejemplo:
El proyecto resultará inútil si se termina a tiempo, pero el Dpto. de
producción no está preparado para que se explote en la fecha prevista, o si el
equipo de implantación no ha informado y formado a quienes tienen que
utilizarlo.

152
Organización: Relación entre departamentos
USUARIO EQUIPO PROPIO
DEL PROYECTO
OTROS DEP.
TECNICOS
OTROS DEP.
ORGANIZATIVOS
SISTEMAS
COMUNIC.
PRODUCCION
SEGURIDAD
CALIDAD
SISTEMAS
COMUNIC.
PRODUCCION
SEGURIDAD
CALIDAD
Jefe Proyecto
COORDINA

153
¿Qué es la Estructura Organizativa del Proyecto. (OBS)?
Esta estructura es también un método formal que muestra como la gente
y las organizaciones (empresas) participantes van a desarrollar el trabajo.
Las WBS y OBS deben ser integradas a objeto de asignar las
responsabilidades a las tareas que van a ser ejecutadas.
¿Qué más define la organización empresarial?
Por lo general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida
la ejecución de los proyectos, hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyecto que realiza.

154
¿Qué ocurre con aquellas empresas cuya actividad está menos
orientada a proyectos?
Por lo general, presentan organigramas típicamente funcionales.
(Ver Figura 1).
Nota: Este tipo de organización son claramente jerárquicas, y cada
empleado tiene un superior o una cadena de mando perfectamente definida.
DIRECTOR GRAL.
MERCADEO INGENIERIA
ADMINISTRACION
HARDWARE
MECANICA
ELECTRICA-ELCTRO.
FABRICACION
ELECT.POTENCIA
SOFTWARE
Figura 1
Organización funcional

155
¿Pueden desarrollar proyectos las organizaciones funcionales?
SI…Pero la organización de los mismos se complica en gran medida, salvo
que la totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o
sub-área funcional.
¿Cuál es el extremo opuesto a una organización funcional?
La Organización Proyectual, que como su propio nombre lo indica, está
claramente orientada a la ejecución de proyectos, como actividad principal
de la empresa.

156
DIRECTOR
GENERAL
PERSONAL DE
HARDWARE
GERENTE
DE PROYECTO
SERVICIOS
AUXILIARES
GERENTE
DE PROYECTO
GERENTE
DE PROYECTO
PERSONAL DE
SOFTWARE
ADMINISTRACION
PERSONAL DE
HARDWARE
PERSONAL DE
HARDWARE
LEGAL-CONTRATO
MERCADEO
PERSONAL DE
SOFTWARE
PERSONAL DE
SOFTWARE
PERSONAL DE
E. POTENCIA
PERSONAL DE
E. POTENCIA
PERSONAL DE
E. POTENCIA
PERSONAL DE
FABRICACION
PERSONAL DE
FABRICACION
PERSONAL DE
FABRICACION
RRHH
Figura 2
Organización proyectual.

157
¿Podemos utilizar estructuras de tipo matricial?
SI…Para corregir ciertas deficiencias de las anteriores tipos de organización,
las cuales consideran la temporalidad de proyectos.
Por lo tanto:
Las organizaciones matriciales se representan en dos o más dimensiones:
1.- Agrupa a los empleados.
(Est. Funcional) de acuerdo a su especialidad.
2.- Agrupa a los Gerentes de Proyectos.
(Organización Proyectual)

158
Ejemplo: ¿Cuando una empresa inicia un nuevo proyecto, qué hace?
• Designa un responsable del proyecto. Gte de Proyecto.
• Selecciona a un conjunto de empleados, que pertenecen a varias
unidades funcionales.
¿Qué ocurre cuando el proyecto finaliza?
Los empleados se devuelven a sus áreas, y quedan disponibles para un
nuevo proyecto.

159
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE
DE PROYECTO
RESPONSABLES
DE GTES. PROY.
SERVICIOS
AUXILIARES
AREA
FUNCIONAL 1
GERENTE
DE PROYECTO
ADMINISTRACION
PERSONAL
PERSONAL
LEGAL-CONTRATO
MERCADEO
PERSONAL PERSONAL
PERSONAL
PERSONAL
PERSONAL
PERSONAL RRHH
AREA
FUNCIONAL N
GERENTE
DE PROYECTO
GERENTE
DE PROYECTO
PROYECTO “A”
PROYECTO “B”
Figura 3
Organización matricial.
Notas:
Un Gte. de proyecto puede responsabilizarse de más de un proyecto a la
vez, al igual que un empleado puede participar en más de un proyecto de
manera simultánea.

160
¿Qué es la Matriz de Responsabilidad?
Es la integración de la WBS y OBS, las cuales permiten:
- La descripción del trabajo a ser desarrollado.
- Responsables del trabajo.
- Recursos requeridos para ejecutar el trabajo.
- Fechas de inicio y finalización programadas.
Una vez que las responsabilidades fundamentales para los trabajos
funcionales han sido asignadas, una subdivisión posterior se realiza para
identificar detalles y responsabilidades a niveles inferiores de la
organización, conociéndose este nivel de desagregación como “paquetes
de trabajo”, los cuales representan la unidad mas pequeña del proyecto.

161
1.1 1.2 1.4
1.3
1.2.2
1.2.1
2.1 2.2 2.3
2.2.1 2.2.2
3.1 3.2
3.1.2
3.1.1
Planificador
Gerente
Estructura Analítica
de trabajo -WBS
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
PROYECTO
Area-3
Area-1 Area-2
Líder-A-1
Grupo-1
Grupo-2
Grupo-3
Líder-A-2
Grupo-1
Grupo-2
Grupo-3
Líder-A-3
Grupo-1
Grupo-2
Grupo-3
Matriz de Responsabilidad del Proyecto

162
¿Cuál es el objetivo de los paquetes de trabajo?
Permitir descomponer o desagregar el proyecto en sus productos finales,
funciones y operaciones compatibles con las posibilidades en tiempo,
costo y calidad.
En tal sentido el objetivo fundamental es:
Dividir el trabajo total en disciplinas (o especialidades) atribuibles a
grupos específicos de responsables, manteniendo paralelamente un
esquema de integración, de interpretación y ejecución del proyecto.
Cada paquete de trabajo crea componentes organizacionales específicos
(recursos, materiales, coordinación) cuyo ensamblaje e integración
constituye el requisito organizacional total necesario para el proyecto.

163
Representación de las estructuras
de trabajo de un proyecto
WBS (EAT) OBS (EOP) WBS (EAT)
OBS
(EOP)
Define el trabajo
(qué)
Identifica los responsables
ejecutores y la organización
(quién)
Asignación de
responsabilidades
(quién hace qué)

164
CAPÍTULO III
La Planificación del
Proyecto…!

165
La Planificación!
¿Cómo se planifica el proyecto?
Planificar es construir una secuencia de tareas, con la lógica necesaria para
alcanzar el objetivo del proyecto en el tiempo óptimo.
“ Planificar = Secuenciar tareas “
¿Cómo desarrollamos el cronograma del proyecto?
La secuencia elaborada en red se completa con la asignación de tiempos
para cada actividad, conociendo de antemano la fecha de inicio.
Nota: El cumplimiento de lo planificado marcará el ÉXITO en el desarrollo del
proyecto, para lo cual es necesario que la planificación sea realista.

166
¿Porqué es importante la planificación?
El optimismo inicial de una planificación que asigne un plazo de finalización
más breve de lo posible, se convertirá pronto en fracaso al no poder cumplir
los plazos.
.......Pero tampoco el caso opuesto, es decir, una planificación que asigne
mucho más tiempo de lo necesario, puede considerarse correcta al no
sobrepasar el plazo
En conclusión: Hay que contar con un cierto margen de maniobra, cierta
holgura que, como en casi todo, lo fija la experiencia y la profesionalidad.

167
¿Cuáles son los aspectos que debemos considerar en la Planificación?
• En principio, la hemos definido como una secuencia de tareas pero
debemos asignar recursos (personas) a las actividades, lo cual nos sirve
para conocer el número de recursos humanos necesarios en cada
momento.
• En realidad se trata de la estimación de tiempo de cada actividad y
número de recursos, conceptos subsidiarios de la planificación.
• La disponibilidad, casi siempre limitada, de recursos, hace que la
secuencia de las actividades pueda variar, en el tiempo, según los recursos
de que se dispongan.
.......En conclusión: Así, pues, hay que considerar a la hora de planificar,
actividades y recursos.
Tiempos
Recursos
SECUENCIA
DE
ACTIVIADADES
Fecha
de comienzo
PLANIFICACION
ESTIMACION CRONOGRAMA

168
Planificación de actividades!
¿Cómo se mide el tamaño de un proyecto de informática?
Por el número de HORAS-HOMBRE que requiere su desarrollo completo.
Su clasificación:
Pequeño: menos de 2.000 horas.
Medio: menos de 5.000 horas.
Grande: menos de 10.000 horas.
más de 10.000 horas grande o muy grande.
Otra forma...
Por el COSTO que requiere su desarrollo completo.
Su clasificación:
Pequeño: menor a $ 250.000,00
Medio: entre 251.000,00 a $ 999.999,00
Grande: mayores a $ 1.000.000,00

169
El proceso de planificación
De los procesos
de iniciación
Planificación
del alcance
Definición
del alcance
Definición
De actividades
Planificación
Recursos
Secuencia
de actividades
Estimación
Duración act.
Estimación
Costos act.
Desarrollo
De programa
Presupuesto
de Costos
Desarrollo
Plan proy.
A los procesos
de ejecución
WBS
RED
GANTT
OBJETIVOS

170
¿Qué es planificar un proyecto?
- Es definir el objetivo del proyecto.
- Es definir las actividades en base al objetivo del proyecto.
- Es desarrollar un diagrama de secuencia lógica con las actividades del
proyecto.

171
¿Qué es la programación de un proyecto?
- Estimar la duración de las actividades y los recursos requeridos por las
mismas.
- Estimar el inicio, fin temprano y tardío, así como las holguras de las
actividades del proyecto. ( CPM)
- Determinar la ruta crítica y no crítica del proyecto.
( CPM )
- Asignar recursos a las actividades y evaluar los posibles efectos en la
duración de las mismas y por ende en las fechas de inicio y fin.
(Nivelación de Recursos)

172
¿Cuáles son los objetivos de la planificación de los proyectos?
• Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el proyecto, a
objeto de que sea fácil de identificar, entender y asimilar por el equipo de
proyecto.
• Reducir la incertidumbre. (mínimo)
• Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en cuanto
a costo, tiempo y/o logros.
• Definir una base para el control y seguimiento.

173
Características de una buena planificación!
Creativa:
Flexible:
Disciplinada:
Dinámica:
En definir las herramientas y su adaptación a las
necesidades particulares de cada proyecto.
En adaptarse a los cambios de ambiente, ya sean
internos o externos.
Mediante la definición de metas y controles.
Ajustando los programas de manera continua,
durante la ejecución del proyecto.

174
¿Qué factores inciden en la buena planificación de un proyecto?
• Objetivos y requerimientos bien definidos.
• La planificación debe ser realista y objetiva, considerando el tiempo,
tecnología y recursos disponibles.
• La planificación es el producto final de un trabajo de equipo de los
Planificadores, Programadores y Jefes de Proyecto.
• Asignación de los esfuerzos necesarios para poder ejecutar el proyecto
(tiempo, recursos).
• Los sistemas de apoyo y complementarios deben ser sencillos y prácticos.
• El personal asignado al proyecto deberá tener estabilidad.
• Los canales de comunicación deberán ser claros y accesibles.

175
¿Qué es el control de proyecto?
• Es una herramienta para manejar proyectos.
• Es una función de apoyo al Jefe de Proyecto.
• Es un instrumento para coordinar las actividades de un proyecto a
diferentes niveles incluyendo el corporativo.
• No es una función policial.
• No es un instrumento para buscar culpables, sino las causas de las
desviaciones que puedan presentarse, a objeto de tomar las acciones
pertinentes. ( correctivas/preventivas )

176
Objetivos de la planificación y control de proyectos!
• Cumplimiento de las metas (costos, tiempo y progreso físico).
• Detección de problemas potenciales.
• Toma de acciones correctivas o preventivas en el momento oportuno.
• Ejecución del proyecto en las fechas programadas y con el
presupuesto aprobado.

177
Relación entre actividades.
En cuanto a las actividades que se definan, hay que considerar además, su
relación entre ellas.
Tipos de actividades!
Hay actividades que son independientes de las demás y otras, por el contrario
son dependientes y por lo tanto no pueden realizarse sin haberse terminado
una o varias anteriores.
- Independientes = Posibilidad de realizarse en paralelo con otras.
(no están condicionadas)
-Dependientes = Condicionadas a otras
-Secuenciales = Deben guardar un orden de ejecución. Dependen de otra.
-Solapadas = En principio, independientes, pero se consideran así cuando no se
pueden iniciar simultáneamente. Se trata de una independencia
relativa
Las actividades del proyecto!

178
¿Cómo establecer la secuencia de las actividades del proyecto?
El proyecto ha quedado representado como una lista de actividades.
¿Cuál es el paso siguiente?
Ahora es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a
cabo estas actividades.
La manera más simple sería realizarlas una a la vez en algún orden lógico de
“cosas por hacer”en todos los proyectos, a excepción de los más sencillos,
esto daría como resultado un tiempo de completación mucho más largo
de lo esperado.

179
...Como alternativa, se podría examinar cada actividad y determinar
cuáles deberán concluirse antes de comenzar otras, y así, a través de este
análisis, emergerá una secuencia en la cual será posible realizar
varias actividades de manera simultánea.
Para lograr esto usaremos el método de ruta crítica, CPM el cual ofrece
al Jefe de Proyecto una herramienta para el manejo eficaz y eficiente de
proyectos.

180
¿Adicionalmente qué haremos?
Empleando las actividades tal como se presentan en la WBS, se puede
conseguir la secuencia en la que habrán de ejecutarse las del proyecto.
Como cada actividad tiene un costo y un tiempo estimado de
completación, es posible elaborar un estimado del costo total y del
tiempo de completación del proyecto.

181
Esta consiste en una red de actividades interconectadas, la cual es una
potente herramienta para estimar el tiempo de completación del proyecto
¿Cuáles son los pasos para construir una red?
El primer paso consiste en:
•Determinar cuáles son las actividades que es necesario completar antes de
que pueda iniciarse una actividad determinada. A esta se le llama actividad
predecesoras inmediatas.
•Una vez efectuado este ejercicio para todas las actividades, se habrá
reunido la información necesaria para construir la red.
¿Cómo es la representación de las actividades?

182
Son dos:
• Método del diagrama de precedencia. (PDM)
(Process Diagram Method)
• Método del diagrama de flechas. (ADM)
(Arrow Diagram Method)
Nota: En este curso estudiaremos el método de diagrama de
precedencia. PDM.
¿Cuáles son las herramientas y técnicas para ordenar las actividades?

183
¿Cuál es la unidad básica de análisis?
La actividad...
En la red, cada una de las actividades se representa con un
rectángulo (PRECEDENCIA) que recibirá el nombre de nodo de actividad.
Los datos que aparecen en el nodo describen las propiedades de la
actividad relativas a tiempo.
...Algunos datos describen ciertas características (su número, por
ejemplo), en tanto que otros describen valores calculados (ES, EF, LS,
LF) asociados con esa actividad en particular.
Notación de precedencia!
Cada actividad está representada por una caja (rectángulo) que contiene
la siguiente información:
CODIGO
ACTIVIDAD
% COMPLETACION
FISICA
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
INICIO
TEMPRANO
DURACION
INICIO
TARDIO
FINAL
TEMPRANO
HOLGURA
TOTAL
FINAL
TARDIO

184
Tipos de relaciones de Precedencia entre actividades.
1.- Final-Inicio (FS)
2.- Final-Final (FF)
3.- Inicio-Inicio (SS)
4.- Inicio-Final (SF)
En los otros métodos (Redes de flecha-Pert-ADM), solamente se puede
utilizar el primer tipo de relaciones.

185
Final – Inicio (FS)
La actividad b (sucesora) no puede empezar hasta que la a
(precedente) finalice.
La restricción Fs puede ser + ó - lo cual implica adelanto o atraso.
A B
FS +3 => que la actividad sucesora puede empezar tres días
después que la actividad predecesora haya finalizado.
FS -3 => que la actividad sucesora puede empezar tres días
antes de que la actividad predecesora haya finalizado.

186
Final - Final (FF)
La actividad b (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad a
(predecesora) finalice.
La restricción FF puede ser + ó - lo cual implica adelanto o atraso.
A B
FF +3 => que la actividad sucesora no puede finalizar si no
3 días después que la actividad predecesora haya
finalizado.
FF -3 => que la actividad sucesora no puede finalizar si no
3 días antes que la actividad predecesora haya finalizado.

187
Inicio-Inicio (SS)
La actividad b (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la
actividad a (predecesora) se inicie.
La restricción SS puede ser + ó - lo cual implica adelanto o atraso.
A B
SS +3 => que la actividad sucesora puede comenzar 3 días
después del comienzo de la actividad predecesora.
SS -3 => que la actividad sucesora puede comenzar 3
días antes del comienzo de la actividad predecesora.

188
Inicio-Final (SF)
La actividad b (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad a
(predecesora) se inicie.
La restricción SF puede ser + ó -, lo cual implica adelanto o atraso.
A B
SF + 3 la actividad sucesora no puede finalizarse hasta 3
días después que la actividad predecesora haya
empezado.
SF - 3 la actividad sucesora no puede finalizarse hasta 3
días antes que la actividad predecesora haya empezado.

189
Procedimiento a seguir para construir una red de precedencia.
1.- Comience la red con un nodo de inicio y termínela con un nodo final.
2.- La secuencia de los nodos (rectángulos-actividades) deberá ir de
izquierda a derecha. Es decir, todas las actividades predecesoras
deberán aparecer en la red a la izquierda de su actividades
sucesoras.
3.- No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrás.
4.- Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al
menos un nodo(actividad) predecesor y uno sucesor.
5.- No debe haber nodos “huérfanos”. todos deberán estar conectados.
6.- Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada
dirección entre el nodo inicial y final. (una red puede tener varias rutas)

190
A
B
Precedencia
H
C
D
A Precede a C y D
B Precede a D
H Precede a A y B

191
Restricciones sin conexión.
A
Errores en la construcción de la lógica
Circuitos de la red (loops)
B
A B C
D

192
A
B
C
D
E
F
FIN
INICIO
Redes - precedencia
Ejemplo: Señale las relaciones de precedencia en la red...muestre
al instructor.

193
A
FIN
INICIO B
C
D
E
F
H
Ejemplo: Señale las relaciones de precedencia en la red...muestre
al instructor.
Redes - precedencia

194
Consideraciones básicas para la estimación de las duraciones
de las actividades!
• Involucrar a todos los participantes en el proyecto:
- Gerente de Proyecto
- Líderes de áreas (disciplinas)
- Planificadores, estimadores, etc.
- Y todo personal apto para la estimación de las
duraciones.
• Las estimaciones deben calcularse para cada actividad “separadamente”
puesto que hemos separado la “planificación” de la programación.

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