El documento describe varias técnicas de control contable e informático como la contabilidad, auditoría, presupuestos e informes. También explica técnicas de control de operaciones como el Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades (METRA), incluyendo la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) y el Método de la Ruta Crítica (CPM). Finalmente, analiza formas de controlar el comportamiento humano a través de normas y estructuras burocráticas.

1. Unidad 5 Técnicas de control y tecnología de la información

2. 5.1 Técnicas de Control Contables

3. Técnicas para el control contable Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: • Contabilidad • Auditoria • Presupuestos • Reportes, informes • Formas • Archivos (memorias de expedientes) • Computarizados • Mecanizados • Gráficas y diagramas • Proceso, procedimientos, Gannt, etc. • Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. • Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. • Métodos cuantitativos

4. • Redes • Modelos matemáticos • Investigación de operaciones • Estadística • Cálculos probabilísticas A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema • Concentración sobre las acepciones • Claridad y concisión • Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales • Equilibrio entre la uniformada y la variedad • Frecuencia de los reportes • Evaluación de la información

5. Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. • Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

6. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. • Descripción general del sistema: El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Ordinariamente deben operar por años. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

7. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. o Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

8. • Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. • Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

9. • La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM( Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

10. • La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

11. • Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. • Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

12. 5.1.2 Comportamiento Técnicas de Control

13. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

14. Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría “privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía.

15. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

16. 5.1.3 Operaciones Técnicas de Control

17. Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. Técnica PERT Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

18. La técnica CPM Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM( Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

19. La técnica RAMPS Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

20. 5.1.4 De Mercadeo Técnicas de Control

21. El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la medición de las desviaciones de los patrones y la toma de acciones apropiadas. En muchos casos el patrón se expresa en términos de presupuestos y cualquier desviación del presupuesto es investigada. Tanto desviaciones positivas como negativas son motivo de preocupación. Si, por ejemplo, las ventas exceden en mucho los niveles planeados, esto puede colocar una presión excesiva sobre los recursos de la empresa disponibles para producción, almacenamiento y distribución. Al mismo tiempo, la investigación de todas las desviaciones de los niveles presupuestados se constituirá en una carga insoportable para los gerentes. En cambio, cuando no todas las desviaciones son significativas, se pueden establecer parámetros para desviaciones “aceptables” e investigar solamente aquellas que exceden estos parámetros.

22. Existen cuatro tipos de controles del mercadeo: el control del plan anual, el control de rentabilidad, el control de la eficiencia y el control estratégico. 1.- Control del plan anual. Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y gerentes medios, el propósito de este tipo de control es de examinar si los resultados están siendo alcanzados y su enfoque es de un análisis de ventas, análisis de participación en el mercado y de un análisis financiero. 2.- Control de rentabilidad. Su responsabilidad primaria es del contralor del mercadeo, el propósito de este tipo de control es de examinar si la compañía esta ganando o perdiendo dinero y su enfoque es de la rentabilidad por producto y territorio, del comercio por grupo de clientes y del tamaño de las órdenes por canal. 3.- Control de la eficiencia. Su responsabilidad primaria es del personal de línea y de administración así como del contralor de mercadeo, el propósito de este tipo de control es de evaluar y mejorar la eficiencia del gasto y el impacto de los gastos en mercadeo y su enfoque es de la eficiencia de la fuerza de ventas, de la publicidad, ventas, promoción y de la distribución. 4.- Control estratégico. Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y auditor de mercadeo, el propósito de este tipo de control es de examinar si la compañía está buscando sus mejores oportunidades con respecto a los mercados, productos y canales y su enfoque es del instrumento de medida de la efectividad del mercadeo así como de la auditoría del mercadeo.

23. * Control del Mercadeo: El propósito del control del mercadeo es asegurarse de que la empresa logre las metas de ventas, ganancias y otras establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de control se realiza en todos los niveles de la organización. Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeño del plan de mercadeo, incluyendo el análisis de las ventas, el análisis de la participación en el mercado, la relación entre los gastos de mercadeo y las ventas, el seguimiento de las actitudes, la rentabilidad y la eficiencia. * Inteligencia de Mercadeo: El seguimiento, evaluación y control de los planes de mercadeo también requiere la realización y actualización de los estudios de comportamiento del comprador y de los análisis de mercado.

24. 5.1.5 De Investigación Desarrollo e Innovación Técnicas de Control

25. Reportes e informes, Se clasifican en:  Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.  Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema  Concentración sobre las acepciones  Claridad y concisión  Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales  Equilibrio entre la uniformada y la variedad  Frecuencia de los reportes  Evaluación de la información

26. Sistema de Control Logístico Utilizando un sistema de control logístico, la administración determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su producción global. Si existiera una acción especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de actividad (Como es el control de inventarios), podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

27. 5.2 Análisis de Red de Tiempos y Eventos

28. Análisis Reticular El análisis de redes o análisis reticular (“network analysis” en inglés) designa una orientación en la investigación social que se ha venido desarrollando, sobre todo en los países anglosajones, desde mediados los años sesenta. Es difícil, en el corto espacio del que disponemos, establecer con claridad las dimensiones de esta perspectiva de investigación: por una parte, se trata de un conjunto de técnicas, por otra de una metodología y, consecuentemente, de un paradigma científico. Lo que hace difícil delimitarlo es, ante todo, que no se trata de un movimiento intelectual limitado a una ciencia social particular, sino que se extiende, prácticamente, al conjunto de las ciencias sociales.

29. Postulados básicos El análisis reticular en sociología comparte con el desarrollado en otras ciencias sociales un cierto número de preocupaciones básicas: 1.- El análisis reticular se encuadra en una sociología estructural: su principal objetivo es la búsqueda de las determinaciones estructurales de la acción humana, y no de las motivaciones individuales o colectivas de los individuos. 2.- El concepto de estructura, implícito o explícito, utilizado en las investigaciones reticulares presupone que las estructuras se manifiestan en la forma de los VÍNCULOS (“ties”) existentes entre los elementos o NODOS diferenciados que integran un sistema social, siendo estos nodos “actores sociales” o cualquier tipo de entidades sociales significativas (individuos, grupos, organizaciones, clases). Las REDES SOCIALES son pues CONJUNTOS DE VÍNCULOS ENTRE NODOS. 3.- Los conjuntos de vínculos entre entidades sociales constituyen los datos básicos del análisis reticular: la estructura buscada se concibe como pautas o regularidades en las formas de vinculación que emergen en los conjuntos relacionales como consecuencia de –un análisis: la estructura de las relaciones no es directamente observable en los datos, que son de naturaleza compleja e incoherente en su apariencia inmediata.

30. 4.- El análisis relacional presupone que las características estructurales de las redes de relaciones sociales descubiertas en el curso del análisis determinan los comportamientos de los individuos implicados en ellas. 5.- Por ello, el análisis reticular concibe los sistemas sociales como redes de relaciones sociales, más que como conjunto de individuos cuya conducta está regularizada por conjunto de normas y valores interiorizados, por atributos individuales o por meras relaciones diádicas (la interacción de la psicología social). Los VÍNCULOS no son necesariamente diádicos y el análisis reticular considera los VÍNCULOS ENTRE VÍNCULOS como un elemento esencial de la estructura. 6.- Así, el análisis reticular de un sistema social es, ante todo, el de un conjunto estructurado de posiciones sociales: el concepto de rol aparece como una variable dependiente de la posición misma y no como la que designa las unidades significativas de los sistemas sociales. En consecuencia, las dimensiones valorativas y normativas de la conducta son, para el análisis reticular, como las demás dimensiones de la motivación, más bien efectos que causa.

31. 7.- Los vínculos entre los nodos que definen un retículo social son, en buena parte de las investigaciones concretas realizadas hasta hoy, flujos de información, de bienes o de influencia. Por ello las estructuras sociales descritas diferencian posiciones relativamente a esas dimensiones.

32. Instrumentos analíticos Las técnicas de análisis empleadas en las investigaciones reticulares presentan características diferenciales respecto a las técnicas usuales de investigación social. Estas diferencias se derivan del objeto mismo que se analiza En efecto, las REDES de relaciones sociales son CONJUNTOS DE VÍNCULOS entre entidades y no conjunto de entidades o individuos. Por ello, las técnicas estadísticas usuales no son adecuadas para el análisis reticular, ya que postulan el carácter aleatorio de las relaciones inter-individuales al considerar conjuntos de individuos atomizados, elegidos aleatoriamente por los procedimientos de muestreo Las técnicas estadísticas usuales conllevan una concepción categorial y distributiva de las estructuras: sus resultados son siempre distribuciones –uni o multivariadas- de atributos individuales. Y cuando se examinan distribuciones de categoría agregadas de atributos tampoco se analizan directamente relaciones sociales, sino sus efectos sobre las variables atributivas.

33. Además, al desdeñar las vinculaciones concretas entre los individuos, las técnicas usuales de análisis sólo pueden explicar la acción colectiva atribuyendo a las normas interiorizadas un papel causal desmesurado. Por todo ello, el análisis reticular ha buscado instrumentos heurísticos y de formalización en formas de pensamiento matemático ajenas a la estadística. Primero, en la TEORIA DE GRAFOS, sector de la teoría matemática poco formalizado, muy descriptivo y que se incluye en la topología. Pero después ha encontrado inspiración en teorías algebraicas abstractas como la teoría de semigrupos. Finalmente, la teoría de las categorías y desarrollos topológicos como la teoría de los complejos simpliciales han visto en el análisis de redes sociales un inesperado campo de aplicación y desarrollo.

34. Una de las dimensiones más interesantes del pensamiento reticular en sociología estriba, precisamente, en el desarrollo de instrumentos matemáticos propios en lugar de la aplicación a su propio campo de conceptos forjados en problemáticas empíricas muy alejadas: así puede concebirse el esfuerzo realizado por la “escuela de Harvard” y, en particular, por los trabajos de FRANCOIS LORRAIN. Características estructurales de las redes Las redes de relaciones sociales se han analizado mediante el uso de conceptos de: Centralidad “Cliques” o conglomerados Ambos conceptos están destinados a poner en evidencia singularidades estructurales, puntos de particular significación o conjuntos de puntos asimilables entre ellos. Pero su empleo exige la definición de medidas adecuadas, cuyo desarrollo ha llevado a plantearse con mayor rigor la problemática de las variaciones locales en la densidad relacional. Para resolver el problema se han aplicado conceptos de la teoría de grafos, como entre otros, el de la longitud de los caminos más cortos entre dos puntos. Existen hoy numerosas definiciones de la centralidad y de su medida, como de las cliques o conglomerados y de la heurística que lleva a su detección. Sin embargo, en el curso de las investigaciones empíricas ha acabado por emerger (LORRAIN y WHITE, 1971) el concepto de equivalencia estructural en las redes: dos individuos o NODOS SON ESTRUCTURALMENTE EQUIVALENTES CUANDO SUS RELACIONES CON TODOS LOS DEMAS PUNTOS SON IDENTICAS.

35. El concepto de equivalencia estructural permite identificación de todos los nodos equivalentes, constituye, por así decirlo, el esqueleto de la red analizada: se llaman POSICIONES los nodos de una red reducida mediante la aplicación de este concepto de equivalencia estructural. El concepto de equivalencia estructural desarrollado por Lorrain y White se traduce en una metodología de difícil aplicación para redes formadas por números sustanciales de nodos, ya que acude al análisis de categorías para la identificación de las vinculaciones compuestas –vinculaciones entre vinculaciones- de orden N, siendo N el número total de nodos existentes en la red. El análisis de la COMPOSICION de LAS RELACIONES exige un elevado volumen de cálculo, que para redes de 1000 nudos sigue siendo irrealizable a pesar del aumento de capacidad y de velocidad de los ordenadores electrónicos.

36. Por ello se han desarrollado conceptos menos exigentes de equivalencia estructural, como el de los BLOCKMODELS de Breiger, Boormar y White (1976) que desemboco en algoritmos para el análisis de la equivalencia aplicables a redes de centenares de nodos. No es posible detenerse aquí en un examen de los conceptos y los métodos desarrollados hasta hoy para el análisis de las redes de relaciones sociales: cabe afirmar que las diferentes formalizaciones matemáticas y empíricas son menos significativas en el devenir de esta problemática que su insistencia en definir el objeto de la investigación sociológica como de naturaleza intrínsecamente relacional, desde los datos básicos que se acumulan hasta los resultados de sus análisis.

37. 5.3 Tecnología de la Información

38. TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN  Coordinación interna (intranets). Sistemas de redes, que vinculan personas y departamentos dentro de un edificio o entre oficinas corporativas, permiten compartir información y cooperar en los proyectos, lo cual se ha convertido en una importante herramienta estratégica para muchas compañías. Las intranets pueden mejorar la comunicación interna y revelar la información oculta. Permite a los empleados estar en contacto con lo que está sucediendo en el entorno de la comunicación, encontrar la información que requieren de una forma rápida y fácil, compartir ideas, y trabajar en proyectos de una manera conjunta.  Planeación de recursos empresariales. Se refiere a la administración de la información ayuda a conjuntar diferentes tipos de datos para ver de k forma las decisiones y acciones en un aparte de la organización afectan otras partes de la misma. Estos sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) recaban, procesan y proporcionan información acerca de un proyecto completo de la compañía , lo que incluye el procesamiento de pedidos, el diseño de productos, las compras, el inventario, la manufactura, la distribución, los recursos humanos. Los recibos de pago y el pronóstico de la demanda futura.

39.  Sistemas de administración del conocimiento. La administración del conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Se refiere a los esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo de transmisión de conocimiento de manera que las actividades organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe. Hay dos enfoques distintos para la administración del conocimiento: Enfoque persona a documentos .- Desarrolla un sistema de documentos electrónicos que codifica, almacena , discrimina y permite la reutilización del conocimiento. Enfoque persona a persona .- Desarrolla redes para vincular ala gente de manera que el conocimiento táctico puede compartirse.  Colaboración externa (extranets) La extranet tiene una función crítica en la empresa integrada contemporánea. La empresa integrada es una organización que utiliza tecnología de información avanzada que permite una coordinación estrecha dentro de la compañía, así como con proveedores, clientes y socios. Un aspecto importante de la empresa integrada es la administración de la cadena de suministro, lo cual implica administrar la secuencia de proveedores y compradores en todas las etapas del procesamiento desde la obtención de materia prima hasta la distribución de productos terminados para los clientes.

40.  Sistemas de relaciones con el cliente. Es un enfoque para fortalecer las relaciones externas es mediante el uso de sistemas de administración de las relaciones del cliente (CRM). Estos son sistemas que ayudan a las compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y la empresa, y permiten a los empleados revisar las compras pasadas de un cliente y los registros de servicio, los pedidos pendientes o los problemas a resolver.  Negocios electrónicos y Empresa integrada. CRM y la empresa integrada son dos componentes de los negocios electrónicos, un nuevo enfoque de la forma en que las organizaciones llevan a cabo sus actividades de negocio. Los negocios electrónicos se pueden definir como cualquier negocio que se lleve a cabo mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico. Se refiere a los vínculos electrónicos sobre internet con clientes, socios, proveedores, empleados y otros constituyentes importantes.