Tema 4 La oferta financiera y de seguros

MARKETING DE SERVICIOS FINANCIEROS
Y DE SEGUROS
Tema 4
LA OFERTA FINANCIERA Y DE
SEGUROS

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Universidad Rey Juan Carlos Marketing de servicios financieros y de seguros
PARTE PRIMERA: ANALISIS
• Tema 1.- Concepto y naturaleza del marketing financiero
• Tema 2.- La entidad financiera y de seguros y su entorno
• Tema 3.- La información en el marketing financiero
SEGUNDA PARTE: ACCIONES
• Tema 4.- La oferta financiera y de seguros
• Tema 5.- El cliente de la entidad financiera y de seguros
• Tema 6.- El precio de los servicios financieros y de seguros
• Tema 7.- Distribución de la oferta financiera y de seguros
• Tema 8.- La comunicación de la oferta financiera y de seguros
• Tema 9.- Plan de marketing financiero y de seguros
• Tema 10.- La banca y los seguros por Internet
CONCEPTO Y NATURALEZA DEL MARKETING FINANCERO

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• El producto constituye el objeto de toda política de
marketing.
–Siempre dentro de una estrategia que contemple
todas las herramientas del mix de marketing (4 P’s).
• Pero en relación con el producto, será de gran
importancia la diversificación de los productos
actuales y la creación de otros nuevos, teniendo
siempre en cuenta:
–Cuales van a ser las necesidades de los clientes.
–Cual va a ser la reacción de los competidores.
–Con que posibilidades tecnológicas se cuenta.
LA OFERTA FINANCIERA Y DE SEGUROS

4
4.1.- El producto y la oferta financiera
4.2.- Clasificación de los principales productos y servicios
financieros
4-3.- Productos y servicios financieros básicos
4.4.- La innovación financiera
4.5.- La calidad de los servicios financieros
4.6.- Medición de la calidad de los servicios financieros

5
4.1.- EL PRODUCTO Y LA OFERTA
FINANCIERA

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4.1.- EL PRODUCTO Y LA OFERTA FINANCIERA.
• Los objetivos de la actividad financiera son:
–Rentabilidad. Es el área de actuación mas importante
porque garantiza el flujo de capital necesario para el
desarrollo y expansión del nuevos productos.
•Las medidas específicas de rentabilidad se expresan
generalmente como rendimiento de la inversión o
alguna variante de ésta.
4.1.1.- Objetivos de la actividad financiera

7
Rentabilidad

8
–Competitividad. La capacidad para competir es
realmente una medida de la rentabilidad a largo
plazo.
•La capacidad competitiva de una institución puede
examinarse atendiendo a las cuotas de mercado y a
la estabilidad que dichas tasas mantienen en el
tiempo.

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–Eficiencia. Para calcular la productividad relativa de un
banco, el mercado utiliza el denominado ratio de
eficiencia. Este indicador relaciona los ingresos
obtenidos con los gastos necesarios para conseguir
dichos ingresos durante un período de tiempo
determinado.
–El ratio de eficiencia de una entidad, expresado en
porcentaje, es el resultado del cociente entre los
gastos de explotación y el margen bruto.
–Si el ratio de eficiencia es del 60% significa que para
ingresar 100 euros, la entidad necesita gastar 60. Por
lo tanto, una entidad será más eficiente cuanto más
bajo sea este porcentaje.

10
Ratio de eficiencia

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–Flexibilidad. Dado el entorno cambiante al que se
enfrentan las entidades financieras, las bien
administradas deben tratar de protegerse de los
acontecimientos negativos permaneciendo flexibles,
tanto interna como externamente.
•Internamente:
–Riesgo financiero, liquidez, adecuación de capital y
reservas, etc.
–Capacitación del personal (crítico).
•Externamente:
–Filosofía de la dirección, calidad de información
poseída, etc.

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• Por lo tanto, toda entidad financiera debe de orientar
sus actividades a la maximización simultanea de estos
cuatro objetivos:
–Rentabilidad
–Competitividad
–Eficiencia
–Flexibilidad
Mediante la comercialización de una gama de
productos / servicios atractiva para sus clientes

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• Para la consecución de estos objetivos la primera
cuestión que se debe formular es cual es el tipo de
orientación que se desea tener:
–Una institución de todo y para todos.
–Una institución para una élite del mercado.
–Una institución especializada en gente tradicional y
conservadora.
–Una institución líder en la aplicación de nuevas
tecnologías.
4.1.2.- Elección del modelo de negocio

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• La respuesta a esta pregunta es la determinación de
la finalidad de la entidad, en la que se especifica al
modelo de banca que se quiere desarrollar: BANCA
UNIVERSAL o BANCA ESPECIALIZADA, o qué
proporción de una u otra se desea.
De entre todas las alternativas…
¿Cuáles van a ser las mejores de cara a
obtener el beneficio esperado?

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MODELO
DE
NEGOCIO
BANCA
UNIVERSAL
BANCA
ESPECIALIZAD
A
ESPECIALIZACIO
N
POR
PRODUCTO
ESPECIALIZACIO
N POR CLIENTE
CLIENTE
PARTICULAR
CLIENTE
EMPRESA
ESPECIALIZACIO
N GEOGRAFICA
Modelo
Banca
Española

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–BANCA UNIVERSAL. Es el modelo tradicionalmente
escogido por las entidades financieras españolas.
–Se basa en la idea de que las entidades de mayor
tamaño favorecen el desarrollo de economías de
escala.

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–BANCA ESPECIALIZADA. En diferentes vertientes:
•Especialización por PRODUCTO. La escasa
diferenciación de éstos, consecuencia de la rapidez
con el que el mercado difunde las innovaciones, no
resulta especialmente alentadora para el desarrollo
de este tipo de banca

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–BANCA ESPECIALIZADA. En diferentes vertientes:
•Especialización por CLIENTE. Tres tipos de bloques:
–Particulares. La relación de las entidades financieras
con el cliente particular han ido evolucionando a un
ritmo acelerado, debido fundamentalmente:
•Al incremento de la competencia.
•Al aumento de la cultura financiera del cliente.
•Al desarrollo de actividades bancarias por parte de
empresas no financieras.

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–Todo ello ha favorecido la posición de negociación
del cliente particular y como consecuencia de todo
ello, la reducción de los márgenes comerciales de las
entidades financieras.
–Por lo tanto, todos los esfuerzos deben ir orientados
en dos direcciones:
•Mejora de la respuesta a las necesidades del
cliente
•Reducción de costes (mejora eficiencia)

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–Empresas. Las consideraciones realizadas
anteriormente son aplicables a la clientela de
empresas, más aun cuando el tejido empresarial
español esta compuesto en su mayoría por pequeñas
empresas.
–Pero conviene hacer dos consideraciones
importantes:
•Las empresas requieren, cada vez en mayor
medida, servicios que se apartan de la banca
tradicional, como la asesoría financiera o la
gestión de puntas de tesorería.
• Este tipo de servicios deben de ser atendidos por los
servicios centrales de la entidad (SSCC).

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•Las grandes empresas circulan “por su propio
camino”, y son atendidas por departamentos
especializados de las grandes entidades
financieras que nada tienen que ver con el
segmento de particulares.

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•Especialización GEOGRÁFICA. Fue en su momento
el eje competitivo fundamental de las entidades
financieras españolas (cajas de ahorro locales).
•Sin sentido en el contexto actual.

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• COMO RESUMEN, una vez tomada la decisión del
modelo de negocio que se va a desarrollar, se hace
necesario instrumentar una serie de medidas:
–Explotar y potenciar la oferta diferencial que
identifica a una entidad financiera frente a las demás.
–Explotar las ventajas competitivas, en aspectos tales
como la densidad de la red de sucursales.
–Desarrollar programas de calidad que permitan la
prestación de servicios adecuados a bajo coste.
–Establecer posiciones claras en el mercado financiero
internacional mediante alianzas con otras entidades
financieras o parafinancieras.

24
4.2.- CLASIFICACION DE LOS
PRINCIPALES PRODUCTOS Y
SERVICIOS FINANCIEROS

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4.2.- CLASIFICACION PRINCIPALES PTOS. Y SERV. FINANCIEROS
• Desde una PERSPECTIVA GENERAL, todos los
productos y servicios financieros se pueden
agrupar en tres grandes bloques:
–SERVICIO ADMINISTRATIVO
–SERVICIO FINANCIERO
–SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

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• SERVICIO ADMINISTRATIVO
–Representado por la cuenta corriente y los
productos colaterales directamente ligados a la
misma:
•Domiciliación de recibos.
•Transferencias y tarjetas, etc.

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• SERVICIO FINANCIERO
–Representado por las diferentes vías de obtención
de recursos y transferencia de los mismos hacia los
clientes.

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• SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
–Constituyen diferentes facilidades que las entidades
financieras ponen a disposición de la clientela para
facilitar a la misma una mejor relación comercial o
una más cómoda y ágil gestión (avales, seguros,
etc.).

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• Por otra parte, podemos hacer una segunda
división de la cartera de productos o servicios
tomando como base dos criterios:
–SEGMENTOS DE CLIENTES
–NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS

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• SEGMENTOS DE CLIENTES
–Productos dirigidos al segmento de economías
domésticas y particulares.
–Productos dirigidos al segmento de empresas
pequeñas y medianas.
–Productos dirigidos al sector público, institucional y
corporativo.
–Productos dirigidos a colectivos, etc.

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• NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS
PRINCIPALE
S
PRODUCTOS
PRODUCTOS
DE PASIVO
PRODUCTOS
DE ACTIVO
INTERMEDIACION DE
PRODUCTOS
MEDIOS DE
PAGO
SERVICIOS
BANCARIOS

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• En función de su naturaleza, podremos realizar la
siguiente distinción
–PRODUCTOS DE PASIVO (I)
•Representan la corriente de capitales que fluyen
hacia las entidades financieras y que éstas se
encargaran de canalizar hasta los demandantes de
dinero.
•Tiene como finalidad esencial, procurar recursos
para que las instituciones financieras puedan
realizar sus inversiones, y por tanto, cumplir con
una de sus funciones y actividades.

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–PRODUCTOS DE PASIVO (II)
•Son productos de captación de depósitos o de
ahorro, cuyo flujo de fondos configuran el volumen
de “recursos ajenos” o “depósitos de clientes”, que
se transforman en inversión mediante los préstamos
o créditos.
•En este grupo se deben diferenciar los productos de
captación de recursos de los de intermediación.
– Entre los primeros (captación), se encuentran las cuentas
de ahorro, la cuenta corriente, los depósitos a plazo,
cuentas especiales de ahorro.
– Entre los segundos (intermediación), se encuentran las
letras y pagares del tesoro, etc. (lo veremos a
continuación).

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–PRODUCTOS DE ACTIVO
•Estos productos surgen de una actividad
típicamente financiera (la transformación de los
recursos disponibles de una entidad financiera en
inversión).
•Bajo este epígrafe se agrupan los instrumentos de
inversión (préstamos y créditos fundamentalmente):
–Préstamos, préstamos hipotecarios, préstamos a
promotores, préstamos personales y de
consumo, financiación de proyectos, créditos,
descubiertos en cuenta corriente, descuento de
efectos comerciales, financiación de
importaciones, etc.

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–INTERMEDIACION DE PRODUCTOS (I)
•Se trata de productos que, partiendo del fenómeno
de la desintermediación (ver Tema 1.2), las
entidades financieras distribuyen en su red.
•No son productos propios, sino de otras
instituciones (en algunos casos filiales).
•La captación de recursos mediante este tipo de
productos no supone “pasivo tradicional” para las
entidades… por lo tanto no son recursos que se
puedan transformar en inversión.
•Se les suele denominar… productos “fuera de
balance”.

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–INTERMEDIACION DE PRODUCTOS (II)
•Hablamos fundamentalmente de:
–Letras, obligaciones y bonos del estado.
–Activos de corporaciones locales.
–Pagarés de empresa.
–Compra venta en bolsa.
–Gestión y administración de carteras y fondos de
inversión nacionales y extranjeros.
–Leasing y factoring.
–Seguros, etc.

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–INTERMEDIACION DE PRODUCTOS (III)
•Estos servicios se encuentran en pleno desarrollo
como consecuencia de una estrategia de
“intermediación de la desintermediación”.

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–MEDIOS DE PAGO
• La creciente importancia de este bloque hace preciso
destinarles un espacio propio en la clasificación
tradicional.
• A nadie escapa la importancia de las tarjetas de pago,
que constituyen el instrumento que ha adquirido mayor
relevancia en los últimos años.
• Sin descartar los cheques garantizados para aplicaciones
genéricas o específicas (gasolina, viaje, etc.)
Es un bloque de productos en continua
evolución, por lo que será tratado
ampliamente en el Tema 7

39
–SERVICIOS BANCARIOS
•Representa el conjunto de servicios prestados por
las entidades financieras de forma accesoria y
complementaria a otros servicios principales.
–Transferencias
–Domiciliaciones
–Pago de impuestos y seguros sociales
–Cambio de moneda
–Cajas de seguridad, etc.

40
4.3.- PRODUCTOS Y SERVICIOS
FINANCIEROS BASICOS

41
4.3.- PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS BASICOS
Documento descargable en:
http://www.zaragoza.es/contenidos/consu
mo/guia-productos-financieros.pdf
4.3.1.- Para “Banca de Particulares”

42
4.3.- PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS BASICOS
Documento descargable en:
https://www.camarazaragoza.com/docs/G
uia_productos_financieros_y_alternativa_1
6602.pdf
4.3.2.- Para “Banca de Empresas”

43
4.4.- LA INNOVACION FINANCIERA

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• La empresa tiene necesidad constante de defender
sus posiciones… de estar al día en un ambiente de
constante evolución.
• Y esto sólo lo logrará si pone en marcha una
“política de conjunto” que comprenda aspectos
técnicos, financieros y comerciales.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos constituye uno de los pilares de
esta política de conjunto

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• Estos procesos se encuentran además avalados por
deferentes razones:
• Razones de “mercado”:
–Si el mercado debe ser defendido contra una fuerte
competencia…
•La mejor forma de hacerlo es atacando,
particularmente mediante el lanzamiento de un
nuevo producto más competitivo.
–Si el mercado se encuentra seriamente afectado por
debilidad comercial o por una recesión…
•Debe intentarse una reanimación del mercado a
través de mejoras en el producto.

46
• Razones “técnicas”:
–El progreso tecnológico “general” está siempre por
delante del progreso “particular” de los productos.
–Al progreso tecnológico se une el progreso de las
ideas empresariales, unidas a las de los
consumidores…
–La conjunción de tecnología y management de
vanguardia derivan en productos novedosos.
–Pero a su vez hace que los productos del portfolio
envejezcan cada vez mas rápidamente y que por
ello la entidad financiera se vea abocada a nuevos
lanzamientos o mejoras sobre los ya disponibles.

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• Razones de “rentabilidad”:
–El objeto de toda empresa es el de obtener
beneficios, que sólo existirán en el caso de que los
productos y los clientes de la empresa sean
rentables.
–Habrá que intentar incrementar la rentabilidad
concentrando una gama demasiado extensa o
creando productos con costes de producción /
distribución inferiores.

48
• Razones de “dinámica”:
–Toda empresa tiene una imagen, de la que depende
el interés que los distintos agentes del mercado
demuestren hacia ella.
–Por ello debe actuarse (sin que se abandone la
prudencia necesaria) con dinamismo.
–Este dinamismo evitará el lento conservadurismo
que en ocasiones es confortable, pero que siempre
es peligroso.
–Un lanzamiento demostrará la vitalidad de la
empresa, reforzando la confianza en ella depositada.

49
4.5.- LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
FINANCIEROS

50
4.5.- LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS
• Hemos visto que la competencia en precio es
antieconómica y genera una continua limitación de
los márgenes comerciales.
• Por ello la mayoría de las empresas que compiten
en los distintos mercados procuran diferenciar su
oferta de la de sus competidores.
• En esta tarea de competencia a través de la
diferenciación… la calidad del servicio adquiere
una enorme importancia, ya que va a permitir que
el cliente sienta que el producto se adapta a sus
necesidades.

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• Los beneficios que produce la calidad de servicio
los podemos resumir:
–Una mayor lealtad: Si el cliente está satisfecho aumentará
el número de operaciones que realiza.
–Menor vulnerabilidad en la guerra de precios: Un cliente
satisfecho está dispuesto a pagar más por la confianza que
la entidad le merece.
–Posibilidad de mantener unas precios más altos sin que
afecte a su cuota de mercado: Cuando se ofrece un buen
servicio, se incorpora valor a la oferta. Este valor debe de
ser percibido para que se esté dispuesto a pagar más.
–Los costos de mercado son inferiores: Una mayor calidad
redunda en menores errores. No cometer errores permite
ahorrar tiempo y dinero en la rectificación de éstos.

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–Crecimiento de la cuota de mercado: La satisfacción
derivada de una buena atención y un buen servicio
convierte al cliente en prescriptor ante su círculo social.
•Esto es básico en el sector financiero ya que se trabaja con
la confianza del cliente.
Aunque los ejecutivos de servicios
financieros admiten la necesidad de una
gran calidad… en la actualidad no existen
muchas entidades financieras que lleven a
cabo planes de calidad de una manera
formal y continuada

53
• Los costes que produce la calidad de servicios los
podemos resumir:
–Perdida de cuota de mercado: Estudios realizados en
EEUU demuestran que un cliente insatisfecho contará su
mala experiencia entre 9 y 10 veces.
–Alto abandono del personal: Que a la postre deriva en un
servicio pobre. Es por tanto un circulo vicioso.
–El coste de los errores del servicio: Auditorias realizadas
en bancos demuestran que el coste de un mal servicio
añade más de una tercera parte a los costes totales.

54
4.6.- MEDICION DE LA CALIDAD DE
LOS SERVICIOS FINANCIEROS

55
4.6.- MEDICION DE LA CALIDAD DE LOS SERV. FINANCIEROS
• Todas las empresas buscan crecer… y el crecimiento
rentable ocurre con más frecuencia cuando los clientes
y empleados se sienten satisfechos realizando negocios.
• Y como hemos dicho, los clientes satisfechos trasladan
sus experiencias a su entorno más cercano…
• Las encuestas de satisfacción convencionales a menudo
no funcionan para este fin, porque los resultados no
regresan en el momento correcto y de forma
individualizada para realmente conducir al cambio de
comportamiento.
El desafío es saber cómo se
sienten los clientes

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• Net Promoter Score, o NPS, es una metodología creada
por Fred Reichheld, en los Estados Unidos, con el
objetivo de realizar la medición del grado de
satisfacción y fidelidad de los consumidores de
cualquier tipo de empresa.
• Su amplia utilización se debe a la simplicidad, flexibilidad
y confiabilidad de la metodología.
• El NPS, fue presentado en un artículo de la Harvard
Business Review en 2003.
• Después de la publicación del artículo, el autor lanzó dos
ediciones del Libro “La Pregunta Decisiva”, que hoy es
considerado material indispensable para los gestores de
la metodología.

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• El NPS evalúa el índice de lealtad de los consumidores o
clientes hacia una marca mediante un sencillo método:
•Y se puntúa de “cero a diez”, siendo cero la puntuación
más baja (jamás la recomendaría) y diez la más alta (la
recomendaría de forma entusiasta).
Se hace una sola pregunta: ¿hasta qué punto
recomendaría a sus amigos nuestra marca?

58
• En función de la puntuación dada, entre 0 y 10, se
clasifica a los clientes en tres categorías: “Detractores“,
“Pasivos” (o “Neutros”) o “Promotores“.
• Altas puntuaciones sobre esta cuestión están
fuertemente correlacionadas con recompras y acciones
que contribuyen al crecimiento de una empresa.
–Se ha demostrado empíricamente que ninguna otra
cuestión es tan poderosa en la predicción del
comportamiento.
• De esta forma se define una fórmula para calcular el NPS
promedio de una marca, a partir de las respuestas de
múltiples clientes, para así compararla con el de otras
marcas, o para ver su evolución a lo largo del tiempo.

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• Las “once” posibles respuestas dan sin embargo sólo
tres posibles resultados, ya que según la puntuación
dada se clasifica a los clientes en tres categorías:
• Detractores (D)
–Representados por el color rojo, los “Detractores” son
todas aquellas personas que han dado una puntuación de
0 a 6. Se considera que estas personas no sólo no están
satisfechas y no sólo no recomendarían la marca a un
amigo, sino que incluso tienden a ser, en mayor o menor
medida, críticos o muy críticos con ella.
–Es probable que ya hayan tomado la decisión de no volver
a consumir la marca a no ser que vivan una nueva
experiencia positiva que les haga cambiar radicalmente
de opinión.

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–El objetivo con ellos (si se les puede identificar) es, ante
todo, escucharlos y ver el motivo por el que han
puntuado tan bajo a la marca.
•A los “Detractores bajos”, los que han puntuado de 0 a 3,
debemos intentar neutralizarlos. Son difícilmente
recuperables a corto plazo, pero “sí” podemos evitar que
se conviertan en “Brand Detractors” o “Trolls” que dañen
la imagen y reputación de la marca.
•A los “Detractores altos”, aquellos que han puntuado
entre 4 y 6, debemos escucharlos, atender el motivo de
sus críticas. Son recuperables, por lo que hay que trabajar
para que no se vayan a la competencia, y ver si a futuro
podemos mejorar su percepción para que al menos pasen
de Detractores a Neutros.

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• Pasivos (P)
–También denominados “Neutros”. Representados por el
color naranja o gris en los gráficos, son todas aquellas
personas que han puntuado a la marca con un 7 o un 8.
–Se considera que están lo suficientemente satisfechos
como para no ser críticos con la marca, pero no lo
suficientemente satisfechos como para llegar a
recomendarla.
–Además, pese a estar satisfechos, son vulnerables a ser
seducidos por la competencia. El objetivo, si podemos
identificarlos, es descubrir cuáles son los motivos por los
que no puntúan más alto a la marca, y trabajar para
convertirlos en Promotores.

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• Promotores (P)
–También llamados “Prescriptores”. Representados por el
color verde, son el grupo de personas que han puntuado
la marca con un 9 o un 10.
–Son las personas indudablemente satisfechas, “fans”
que recomendarán la marca y difícilmente la
abandonarán para irse a la competencia.
–Lo interesante en marketing es poder identificarlos y que
puedan ejercer su capacidad de influencia para llegar a
ser los grandes “embajadores de la marca”.

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• ¿Cómo calcular el NPS de una marca?
–Para calcular el NPS de una empresa o marca, al
porcentaje de clientes Promotores, debes restarle los
Detractores.
–El resultado es un núm. que oscila entre el -100 y el +100.
• Si el resultado es positivo se considera un nivel de
lealtad y fidelidad bastante aceptable.
• Si supera los 50 puntos, el nivel se considera excelente.

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• Ejemplo:
–Hacemos una encuesta a 100 personas y contabilizamos
cuántos ceros hemos obtenido, cuántos unos, cuantos
doses, y así sucesivamente.
•Agrupamos el total de votos entre 0 y 6 en el grupo
“Detractores”, los votos entre 7 y 8 en el grupo “Pasivos”,
y los votos entre 9 y 10 al grupo “Promotores”.
•Calculamos el % sobre el total que representan los votos
de cada grupo.

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• Ventajas del método NPS
–Los defensores del Net Promoter Score valoran de él
que:
•Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su
adopción por parte de las compañías.
•Es una métrica fácil de interpretar y explicar, lo cual
favorece su utilización como herramienta a todos los
niveles dentro de una organización: marketing, calidad,
investigación de mercados, etc.
•Ofrece la posibilidad de realizar fácilmente un
benchmark con empresas y sectores, simplemente
comparando las métricas NPS de cada organización.
•Permite un seguimiento en el tiempo de su evolución.

66
• Críticas al método NPS
–El Net Promoter Score, pese a su gran implantación, no
ha estado inmune a las críticas. Ha sido cuestionado por
diferentes aspectos, desde su simplismo hasta por
factores culturales.
•El factor cultural: los críticos del NPS alegan que
responde demasiado al modelo cultural y empresarial
norteamericano, con una sistemática de puntuación muy
determinada.
•Sin embargo, en culturas como la latina, por ejemplo, se
podría considerar que alguien que puntúa un producto
con un 8 no es Pasivo, sino que ya suele estar muy
satisfecho con el producto. Por ello, algunos autores
consideran que la ponderación del NPS debería adaptarse
en función del país, llegando a proponer un NPS Europeo”

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•Se ha cuestionado la validez de los puntos de corte del
índice NPS en diferentes industrias y culturas. En el
sector bancario, la consultora estratégica Emo Insights
International demostró en su “Estudio sobre emociones
en el sector bancario 2014”, sobre el mercado español de
banca de particulares, que el NPS subestimaba la fuga
para los Promotores y Pasivos, sobreestimándola para
los Detractores.
A pesar de las debilidades encontradas, la popularidad
y nivel de uso del NPS en el marketing y management
en todo el mundo lo han catapultado como un método
estándar universalmente aceptado para medir los
grados de satisfacción y de lealtad de los clientes

69
• Preguntas complementarias al NPS
•En cualquier caso deberíamos conocer el “por qué” de la
puntuación obtenida, por lo que es pertinente
establecer una pregunta abierta complementaria a la
cuestión principal.
•La pregunta debe ser diferente para cada uno de los
grupos detectados.
•De esta forma preguntaríamos:
–A los Promotores:
•¿Qué destacarían del producto o servicio a la hora
de recomendarlo?
•Para conocer que es lo que mas gusta

70
• Preguntas complementarias al NPS
–A los Pasivos:
•¿Qué tendiéramos que hacer para obtener un 9 o
un 10?
•Para conocer las acciones inmediatas a tomar
–A los Detractores:
•¿Qué tenemos que mejorar?
•Para conocer los aspectos que causan
frustración
¿Qué es el Net Promoter Score: https://youtu.be/OZEk3SGm6jc

71
La oferta financiera y de seguros
Ideas clave y frases para
recordar

72
Ideas clave
• Los objetivos básicos de toda entidad financiera son la
rentabilidad, la competitividad, la eficiencia y la
flexibilidad.
• La especialización parece tener sentido siempre y cuando
se apalanque en “segmentos de clientes” pero no en
“productos” ni en una “zona geográfica de actuación”
específica.
La calidad aporta ingresos… pero también
reduce costes… la corrección de errores
añade un tercio a los costes totales

73
Frases para recordar
“Adapt or die”. Sólo las organizaciones empresariales
que sepan adaptarse al entorno cambiante
permaneciendo flexibles, podrán seguir adelante
“Preocúpate por la calidad de tus productos, mucha
gente no está preparada para la excelencia y
sorprenderás” (Steve Jobs)
"Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está
mirando” (Henry Ford)

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